案例探討：“放養(yǎng)”業(yè)務(wù)員的企業(yè)病態(tài)

1、案例探討：“放養(yǎng)”業(yè)務(wù)員的企業(yè)病態(tài)企業(yè)習(xí)以為常的業(yè)務(wù)員“放養(yǎng)”方式，讓業(yè)務(wù)員個個裂土封侯，但人人都當(dāng)官、個個干不好。 “新兵蛋子”參與市場管理， 越管越亂： “老兵油子”充當(dāng)著教練員， 胡亂指揮。 國內(nèi)企業(yè)對業(yè)務(wù)員管理大多采用“放養(yǎng)”方式。 業(yè)務(wù)員分散到各地市場，一人負(fù)責(zé)一片區(qū)域。區(qū)域或大或小，或貧瘠或富庶，在自己的一畝三分地里，業(yè)務(wù)員“一腳踢”，事無巨細(xì)都要管。人人都是諸侯，個個裂土封疆。 一般有兩種“放養(yǎng)”形式： 一種是常駐各地分公司或辦事處，這類業(yè)務(wù)員戲稱自己是“完全放養(yǎng)”。 一年之中，只允許偶爾回家。除了休假、述職、回總部開會等少數(shù)機會，基本上是扎根于當(dāng)?shù)?。有人甚至是今天招來，明天就?/p>

2、了戰(zhàn)場。另一種是每月下去“跑市場”的，屬于“部分放養(yǎng)”。 月初從總部出發(fā)，寫好了計劃、帶著任務(wù)下去，直到月末才回來，一般出差天數(shù)每月也要在 20 天以上。在市場上，成千上萬的業(yè)務(wù)員就是如此勞碌奔波，這種方式誰都沒有覺得有什么不 妥。只不過，習(xí)以為常的事未必就是正確的。老總的困惑：業(yè)務(wù)員價值何在？一位企業(yè)老總向筆者談過他的困惑?！盃I銷總監(jiān)天天向我要人，每次談完工作肯定扯到這上面來?？傉f競爭對手又招了 多少業(yè)務(wù)員，逼著公司增派人手?！薄熬褪乾F(xiàn)在這幾十個人，我還覺得多呢。業(yè)務(wù)員在市場上有睡大覺的，也有游山玩 水的，有的區(qū)域長期空缺業(yè)務(wù)員， 代理商也賣得很好。 我看業(yè)務(wù)員沒有他們說的那么大價值， 少用

3、幾個完全可以?！边@種想法并非個案，企業(yè)在市場上沒有業(yè)務(wù)員不行，人多了又覺得浪費。一個業(yè)務(wù) 人員一年就要好幾萬元的費用。 有百八十個業(yè)務(wù)員， 就要花近千萬元的費用， 著實讓企業(yè)心 疼。最關(guān)鍵的是，業(yè)務(wù)人員的價值比較模糊。 在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員，各自為戰(zhàn)、脫離企業(yè)視線，他們做了什么，對業(yè)績有何直接幫助，企業(yè)知之不詳。即使區(qū)域銷量有所增長， 那也可能是多種因素共同作用的結(jié)果。在企業(yè)看來，產(chǎn)品、價格、技術(shù)含量、品牌影響與市場投入，這些宏觀因素的貢獻(xiàn)似乎比業(yè)務(wù)人員的微觀努力更 大。營銷部的困惑：銷量怎么上不來？業(yè)務(wù)員長期在外，如何有效管理成為營銷部門最頭疼的事。于是，防業(yè)務(wù)員甚于防賊：怕他們不出工，實

4、行座機電話報到，業(yè)務(wù)員到了一個地區(qū)，必須用代理商的本地電 話打回總部證明，免得他們躲在某處享清閑，虛報差旅費；怕他們出工不出力，建立市場日志，每天的工作要詳細(xì)記錄，以備公司檢查，免得 他們應(yīng)付工作；怕他們出工出力卻不出業(yè)績，又搞了一系列的評比與獎勵，每月下發(fā)一大堆計劃與 表格，考核指標(biāo)多如牛毛。即使這樣，銷量增長還是不盡如人意。部門經(jīng)理很奇怪，該管的地方都管到了呀， 兄弟們也都挺賣力，怎么結(jié)果就是不理想？業(yè)務(wù)員的困惑：我們學(xué)到了什么？“走出校門直接應(yīng)聘做了業(yè)務(wù)員，后半輩子就算廢了。”這是某些老業(yè)務(wù)員多年后的感慨。在市場上混了幾年，好的沒學(xué)到，吃喝嫖賭抽、 坑蒙拐騙偷，似乎都沾染上了。年輕的業(yè)務(wù)

5、人員是一張白紙，遇到老謀深算的代理商，遇到刁蠻計較的客戶，不學(xué) “壞”有時就過不了關(guān)。在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員，多數(shù)都是被“以老帶新”教出來的，師傅是什么樣，徒 弟就學(xué)什么樣。盡管或多或少可以學(xué)到一些做市場的技巧，但層次始終無法提高。而且，由于長期偏安于某一區(qū)域，對全國市場、對行業(yè)走勢缺乏判斷，對新知識、 新方法缺少了解，來來去去都是那“三板斧”，對業(yè)績增長慢慢變得束手無策。多少年下來，業(yè)務(wù)人員就成了“被耽誤的一代”。他們在黑暗中自我摸索，并為此 苦惱究竟能在工作中學(xué)到什么？個人的前途和出路在哪里？“放養(yǎng)”之害：業(yè)務(wù)員價值混淆造成上述諸多困惑的原因，就在于對業(yè)務(wù)人員的價值缺乏系統(tǒng)了解。業(yè)務(wù)人員日

6、常工作看起來千頭萬緒，實際上無非是三個方面。初級價值：“服務(wù)員”工作。工作重點是服務(wù)，包括宣講廠家產(chǎn)品與政策，為渠道報銷促銷、裝修等各種費用， 協(xié)調(diào)物流提貨、協(xié)助售后服務(wù)、收集市場信息等。中級價值：“管理員”工作。工作重點是管理，包括終端招商、建設(shè)渠道網(wǎng)絡(luò)；防止竄貨，執(zhí)行公司管理規(guī)定； 處理代理商糾紛，鼓舞渠道士氣；監(jiān)督費用投入，落實公司獎罰政策等。高級價值：“教練員”工作。工作重點是創(chuàng)新與指導(dǎo)，包括促銷活動方法上的創(chuàng)新、渠道建設(shè)方式上的創(chuàng)新、市 場管理內(nèi)容上的創(chuàng)新等。實際上，這三類工作給企業(yè)帶來的價值是大不相同的，越往后價值越大。但當(dāng)業(yè)務(wù)人員處于被“放養(yǎng)”狀態(tài)時，每個人都各有一塊領(lǐng)地，自地自

7、耕，這三類 工作常常集于一身。 “服務(wù)、 管理、指導(dǎo)”一個都不能少， 渠道中“吃喝拉撒”的事都要管， 導(dǎo)致工作重點不突出，明顯缺乏主攻方向。干的事不擅長，擅長的事沒時間干。抽樣調(diào)查表明，一名在市場上本應(yīng)體現(xiàn)高級價值的大區(qū)經(jīng)理，其60%的工作時間都被消耗在基礎(chǔ)的服務(wù)型工作中，超過30%的時間被日常管理占據(jù)，只有不到10%的時間能用于考慮市場創(chuàng)新發(fā)展。更為嚴(yán)重的是，那些初入企業(yè)、還不了解市場的“新兵蛋子”，服務(wù)還沒做好就參 與到市場管理之中，導(dǎo)致越管越亂；而那些只會日常管理、不能實戰(zhàn)創(chuàng)新的“老兵油子”， 卻到市場上指手畫腳，充當(dāng)了渠道的一線教練員，領(lǐng)導(dǎo)越是瞎指揮，群眾越是多繞彎。于是，基本上所有人

8、都處于低產(chǎn)出、甚至是負(fù)產(chǎn)出狀態(tài)。這種現(xiàn)象在任何一個市場 中或許并不鮮見。在中國營銷的傳統(tǒng)式管理中，企業(yè)把上述三類不同性質(zhì)的工作不加區(qū)分，一股腦兒 地壓在所有業(yè)務(wù)員身上，對業(yè)務(wù)人員的“混合使用”，導(dǎo)致市場產(chǎn)出效率低下。這種“塊塊化”的裂土封疆模式，使人人都當(dāng)官、個個干不好。給業(yè)務(wù)員強加全方位職責(zé)的后果，使企業(yè)、管理干部、業(yè)務(wù)人員三方都嘗到了效率 低下的苦果。高效使用業(yè)務(wù)員： 學(xué)會“三級分類原則” 與“塊塊化”組織模式相應(yīng)的是“條條化”管理。簡單講，就是對業(yè)務(wù)人員各取所長，形成專業(yè)化分工，提高總體效率。根據(jù)業(yè)務(wù)人員價值，可以劃分由低到高三種級別，在使用上應(yīng)采用“三級分類原 則”。初級業(yè)務(wù)員（牛型）

9、：主要干服務(wù)。對業(yè)務(wù)員個人能力要求不高，關(guān)鍵看其工作態(tài)度。服務(wù)類工作做得好的，大多是那 種勤勤懇懇的“老黃?！毙蜆I(yè)務(wù)員。中級業(yè)務(wù)員（魚型）：主要干管理。對個人能力要求較高，關(guān)鍵看其工作經(jīng)驗。管理類工作做得好的，大多經(jīng)過多年實 戰(zhàn)，協(xié)調(diào)能力強，是那種在市場上如魚得水、游刃有余的業(yè)務(wù)員。高級業(yè)務(wù)員（鷹型）：主要做創(chuàng)新、指導(dǎo)。對個人能力要求很高，關(guān)鍵看其創(chuàng)新能力。指導(dǎo)性工作做得好的，大多經(jīng)過前兩個 階段磨煉， 是舉一反三、 能文能武的人。 目光敏銳， 能夠發(fā)現(xiàn)問題、 積極行動能夠解決問題。使用業(yè)務(wù)員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地；讓魚去游泳，而不是硬要飛 翔；讓牛去耕地，防止它跑去游泳。具體方

10、法上，就是建立“條條化”的專項管理。使工作得到集中化處理，使個人成 為某一方面的專家。這首先必須打破“塊塊化”的大區(qū)舊有模式?！皦K塊化”按區(qū)域，“條條化”則按 職能。業(yè)務(wù)人員全部由營銷部門統(tǒng)一使用， 不再分區(qū)域， 而是依據(jù)其特長， 形成“促銷組”、 “管理組”、“服務(wù)組”、“招商組”等各戰(zhàn)斗分隊。原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”與“服務(wù)組”承擔(dān)，新興渠道或樣板市 場則由“招商組”和 “促銷組”等進(jìn)行攻堅。筆者曾經(jīng)在某中等規(guī)模藥業(yè)企業(yè)進(jìn)行試點。采用新模式后，業(yè)務(wù)人員由原來的 40 人減少到 25 人，但年度業(yè)績提升超過 30%.該企業(yè)在全國原有 800 家一級代理商，過去分為 8 個大區(qū)去

11、管，每個區(qū)域 5 個人還 覺得忙不過來。 按職能進(jìn)行重新分工后， 業(yè)務(wù)人員對工作的熟練程度明顯增加， 工作效率大 幅提升。管理組、服務(wù)組平均 30 秒內(nèi)即可完成接聽電話、 解答代理商問題的全過程。 而過去， 如果碰上區(qū)域業(yè)務(wù)代表剛接手，可能半天下來都搞不清楚代理商的真正需求是什么。與此同時，促銷組、招商組業(yè)務(wù)人員也從不熟練到精通。由于大家經(jīng)常集中討論方 法，形成相互促進(jìn)，創(chuàng)新思路層出不窮。做第一個市場時是外行，第二次就有了經(jīng)驗，第三 次就成了專家。在此模式下，業(yè)務(wù)人員的個人發(fā)展也有了清晰規(guī)劃，從服務(wù)型向管理型、指導(dǎo)型階 梯邁進(jìn)。企業(yè)原有工資獎金體系也相應(yīng)重建。高附加值的工作獎勵力度更大，不但要

12、好鋼用 到刀刃上，而且重獎發(fā)到了最能創(chuàng)造業(yè)績的人身上。創(chuàng)新管理模式：條塊結(jié)合當(dāng)然，“條條化”按職能管理也并非完美，只不過是中小企業(yè)可以參考的一個方式 而已。當(dāng)企業(yè)渠道發(fā)展到一定規(guī)模時，事事都等總部決策、靠總部千里之外派兵救火，也 會有貽誤戰(zhàn)機的可能。 這時候， 企業(yè)外設(shè)分公司或辦事處， 實行區(qū)域“自治”成為必然選擇， 而且必然又會走到“塊塊化”管理的老路上去。筆者認(rèn)為，即使在這種情況下也要“條塊結(jié)合”，比如，區(qū)域可以化為塊狀，但區(qū) 域內(nèi)則是條狀， 或服務(wù)型機構(gòu)是“塊”而市場開拓職能為“條”（如招商隊伍）， 形成職能 的專業(yè)分工。在四種情況下，不可輕率盲動。1. 人才準(zhǔn)備不足。實行“塊塊化”管理

13、，首先要求企業(yè)有一批能擔(dān)當(dāng)方面之任的將才。這件事情急不 得，培養(yǎng)與招聘都要有個過程。不管是分公司經(jīng)理還是大區(qū)經(jīng)理，其任職條件實際上應(yīng)相當(dāng)嚴(yán)格。這要求其必須是 “全才”， 至少服務(wù)類、 管理類、指導(dǎo)類工作都在總部歷練過，市場上“吃喝拉撒”的事要 全懂。否則，其個人能力的短板會因無人制約而產(chǎn)生放大作用。案例曾經(jīng)有一家快消品企業(yè)，抽調(diào)一名管理后勤的干部擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理，雖然此人服務(wù)型 工作做得很好，也深得公司信任，但對渠道管理、市場促銷一竅不通。為建立威信，他強迫 下屬采用自己“創(chuàng)新”的運作方法，接手一年后，區(qū)域銷量所剩無幾。2. 資源準(zhǔn)備不足。實行“塊塊化”管理，會導(dǎo)致企業(yè)有限的資源被分散，資源不足時

14、不可分兵。整體上是強勢的企業(yè)，如果把人、財、物分散到區(qū)域市場，也可能出現(xiàn)局部劣勢， 那就很可能被對手各個擊破。案例某環(huán)保產(chǎn)品企業(yè)，一直是行業(yè)中的強勢品牌。當(dāng)人員集中使用、費用集中使用時， 始終保持著較高的市場占有率。為進(jìn)一步拓展全國市場，他們把近 1000 萬元的廣告費用分 成 7 大區(qū)域投放， 市場干部各管一片。 結(jié)果分別受到不同競爭對手和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的反擊， 不但 新市場沒能開拓，連原有的重點市場也丟了，各區(qū)域銷售均處于進(jìn)退兩難的境地。3. 管理基礎(chǔ)不足。實行“塊塊化”管理，還要求企業(yè)必須有健全的內(nèi)部管理制度。把人、財、物各項權(quán)力下放到區(qū)域市場，企業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。不論怎樣嚴(yán)格抽 查，靠事后

15、發(fā)現(xiàn)管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企業(yè)傾覆可能只在一瞬間。案例某保健品企業(yè)， 當(dāng)銷售大幅增長時為搶占市場， 一個月內(nèi)在全國設(shè)立了 20 多家分公 司。雖然業(yè)績攀升到了 10 個億，但全年下來企業(yè)凈利潤竟只有幾百萬元。公司馬上成立了 內(nèi)部審計部門， 全國巡查后發(fā)現(xiàn)， 不少分公司都有吃廣告回扣、 坐收坐支、 盜賣產(chǎn)品的現(xiàn)象。 雖然事后健全財務(wù)制度，對違規(guī)者進(jìn)行了處理，但企業(yè)后繼乏力，從此一蹶不振。4. 渠道數(shù)量不足?！皦K塊化”管理有一個前提條件，就是區(qū)域的工作量足夠大，業(yè)務(wù)人員不會“被迫 清閑”。在企業(yè)市場初創(chuàng)時期，渠道建設(shè)工作尚未完成。這時候市場上的主要工作是招商， 而非管理與服務(wù)。 如果把業(yè)務(wù)人員按區(qū)域劃分下去， 那么招商的工作形不成合力， 渠道數(shù)量 過少，管理與服務(wù)根本無從談起。案例某企業(yè)，剛剛組建營銷中心就把業(yè)務(wù)員全部“放養(yǎng)”出去。每個重點地級市場都派 一個人，期望他們自己招商、自行管理。 結(jié)果有的業(yè)務(wù)員招商能力很差，工作中產(chǎn)生畏難情 緒，索性躲在一旁享清閑；而招商能力強的人，招到了商自己又管不過來， 忙于應(yīng)付日常事 務(wù)。全年銷量始終少得可憐。總體而言，實行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件的。有些企業(yè)對營銷工作缺乏