薪酬理論的新發(fā)展——總報(bào)酬模型.doc

1、摘 要自20世紀(jì)70年代開始，戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)就已經(jīng)開始被企業(yè)界所重視。同時(shí),各報(bào)酬要素間的相互關(guān)系也開始為薪酬專家們所關(guān)注.時(shí)至20世紀(jì)90年代，隨著全球經(jīng)濟(jì)與跨國(guó)公司的迅速發(fā)展，企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，如何為員工的績(jī)效付酬,如何控制人工成本并盡可能地提高人員產(chǎn)出,如何有效的激勵(lì)和保留核心員工等，成為企業(yè)必須要面對(duì)的新挑戰(zhàn)。為了解決傳統(tǒng)付酬模式“激勵(lì)不到,激勵(lì)不足”的弊端,美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)（WAW)系統(tǒng)地總結(jié)了有關(guān)總報(bào)酬思想的應(yīng)用和發(fā)展，提出了全新的總報(bào)酬模型?？倛?bào)酬理論開始在理論界迅速得到傳播，企業(yè)也開始了一些大膽的嘗試，在較短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生了非常巨大的影響。薪酬管理的最高境界無(wú)薪激勵(lì)關(guān)鍵詞：總報(bào)酬

2、 薪酬管理 理論實(shí)踐 薪酬理論的新發(fā)展總報(bào)酬模型一、總報(bào)酬模型的產(chǎn)生作為全球最具影響力的致力于薪酬理論研究和實(shí)踐應(yīng)用的非營(yíng)利組織，美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)（WAW）1 美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)（ACA）成立于1955年，2000年更名為Worldawork（WAW），是一個(gè)全球領(lǐng)先的致力于推動(dòng)薪酬福利以及總體系理論發(fā)展研究和教育培訓(xùn)的非營(yíng)利性專業(yè)組織。在總報(bào)酬理論探討和實(shí)踐應(yīng)用中一直扮演著推動(dòng)者的角色。21世紀(jì)伊始,WAW在總結(jié)多位薪酬領(lǐng)域?qū)＜已杏懗晒幕A(chǔ)上，提供了一個(gè)總報(bào)酬模型（見圖1）,在關(guān)注薪酬和福利的同時(shí),將工作體驗(yàn)（work experience）作為模型框架的重要組成部分。在這一模型中，薪酬和福利是用于

3、吸納、保留和激勵(lì)員工的基礎(chǔ)，而置身于組織所獲得的工作體驗(yàn)則發(fā)揮著重要的杠桿作用?？倛?bào)酬Total rewards薪酬（compensation）工作經(jīng)驗(yàn) （work experience）福利（benefits）·贊譽(yù)和賞識(shí)·工作與生活的平衡·組織文化·職業(yè)生涯發(fā)展·工作環(huán)境圖1 總報(bào)酬模型的構(gòu)成要素資料來(lái)源：worldatwork,2000。模型中的工作體驗(yàn)包括贊賞和賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、職業(yè)生涯發(fā)展，以及工作環(huán)境等五大要素。·贊譽(yù)和賞識(shí)：要讓員工在工作中得到肯定、認(rèn)可和賞識(shí)，充滿成就感；·工作與生活的平衡：要

4、考慮員工工作和生活的平衡，例如,提供員工家庭成員計(jì)劃、財(cái)務(wù)或健康咨詢計(jì)劃、便利服務(wù)以及其他可提高員工生活質(zhì)量的一切因素；·組織文化：倡導(dǎo)多元化和不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)和管理層要與員工充分溝通；·職業(yè)生涯發(fā)展:為員工提供個(gè)性化的發(fā)展機(jī)會(huì)，例如，學(xué)習(xí)和受教育的機(jī)會(huì)、在職培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、事業(yè)提升的機(jī)會(huì)等；·工作環(huán)境：提供富于激勵(lì)的工作環(huán)境和辦公環(huán)境，以及通過工作本身來(lái)吸納、保留并激勵(lì)員工,讓員工始終有一種家的感覺. 自這一模型提出以來(lái),越來(lái)越多的組織開始接受總報(bào)酬的概念并將其應(yīng)用于薪酬管理的實(shí)踐。WAW于2005年9月對(duì)其員工進(jìn)行的一次調(diào)查表明，超過90%的回答者在描述組

5、織吸納、保留和激勵(lì)員工所使用的薪酬組合時(shí)，使用了總報(bào)酬(total rewards）、總薪酬(total compensation），或薪酬與福利(compensation and benefits）的概念。二、總報(bào)酬模型的新發(fā)展21世紀(jì)的頭五年，是總報(bào)酬研究與實(shí)踐迅速發(fā)展的階段。在此期間，得益于總報(bào)酬模型在薪酬實(shí)踐中的廣泛應(yīng)用，有關(guān)總報(bào)酬的文獻(xiàn)與案例研究日益增多，不同的研究與咨詢機(jī)構(gòu)、專家學(xué)者也在總報(bào)酬概念的基礎(chǔ)上陸續(xù)提出了豐富的理論與操作模型。在這樣一個(gè)背景下，WAW與2006年提出了一個(gè)新的、更為全面的總報(bào)酬模型，作為對(duì)總報(bào)酬理論與實(shí)踐發(fā)展的階段性總結(jié)，并希望以此為基礎(chǔ)推進(jìn)總報(bào)酬思想在實(shí)

6、踐中更為廣泛的應(yīng)用。一是明確了總報(bào)酬的概念。新的總報(bào)酬模型重新審視了組織與組織中的人的價(jià)值，將激勵(lì)多種方式有機(jī)地整合在一起，明確定義總報(bào)酬為用于吸納、保留和激勵(lì)員工的各種手段的整合，任何員工認(rèn)為具有價(jià)值的東西都可能成為總報(bào)酬的部分。二是系統(tǒng)整理了總報(bào)酬的思考框架。新模型系統(tǒng)考慮了組織戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略之間的一致性，在新的模型中基于總報(bào)酬的薪酬戰(zhàn)略被置于組織整體發(fā)展戰(zhàn)略中,成為支持人力資源戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要工具。新模型更加強(qiáng)調(diào)通過對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的分析，有針對(duì)性的將總報(bào)酬導(dǎo)入組織的薪酬實(shí)踐，以此吸引和激勵(lì)員工，提高員工的參與度和滿意度，并最終實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的提升和發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成，如圖2所示。組

7、織戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略總報(bào)酬戰(zhàn)略薪酬福利工作生活績(jī)效與賞識(shí)個(gè)人發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略雇員滿意 和 雇傭業(yè)務(wù)績(jī)效 和 結(jié)果圖2 總報(bào)酬模型與組織整體戰(zhàn)略的關(guān)系吸納激勵(lì)保留資料來(lái)源:worldatwork，2006.三是在原有模型的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)和明確了總報(bào)酬模型的五大構(gòu)成要素（見圖3）?？倛?bào)酬薪酬福利 績(jī)效與賞識(shí)個(gè)人發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)工作生活圖3 總報(bào)酬模型的構(gòu)成要素資料來(lái)源：worldatwork，2006.在新的總報(bào)酬模型中，薪酬、福利同樣發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)作用，而工作體驗(yàn)則被進(jìn)一步細(xì)化為平衡工作與生活、績(jī)效與賞識(shí)、個(gè)人發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)三個(gè)部分.1.薪酬。薪酬作為總報(bào)酬的重要內(nèi)容,包括固定薪酬（fix

8、de pay)和浮動(dòng)薪酬（varible pay)兩個(gè)部分。2。福利.福利是雇主為員工現(xiàn)金報(bào)酬所提供的補(bǔ)充.福利計(jì)劃通常被設(shè)計(jì)用來(lái)保護(hù)員工及其家庭免受財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響，大致可以分為社會(huì)保險(xiǎn)、集體保險(xiǎn)，以及非工作時(shí)間報(bào)酬等幾類。3.平衡工作與生活（work-life）.平衡工作與生活是組織所特別設(shè)計(jì)的一系列旨在幫助員工在事業(yè)與家庭方面同時(shí)獲得成功的政策和制度規(guī)定,甚至只是一種慣例或者一種價(jià)值觀。4?？?jī)效與賞識(shí).績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是組織成功的關(guān)鍵，而對(duì)績(jī)效結(jié)果的關(guān)注恰恰是總報(bào)酬模型的一個(gè)重要特征。5。個(gè)人發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)。個(gè)人發(fā)展指組織為員工提供有價(jià)值的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)以提升他們的工作能力，通常與員工的業(yè)績(jī)

9、改善高度有關(guān)。職業(yè)機(jī)會(huì)指組織重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展，并在組織內(nèi)部為其提供工作輪換的機(jī)會(huì)和職位晉升的空間,確保優(yōu)秀的員工在組織中發(fā)揮出最大的作用。三、總報(bào)酬模型的特點(diǎn)第一，總報(bào)酬模型是真正以員工需要為導(dǎo)向的付酬系統(tǒng)?；诳倛?bào)酬的付酬計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)將那些對(duì)員工最具價(jià)值的要素作為組織的付酬基礎(chǔ)，相較于傳統(tǒng)的雇主導(dǎo)向的付酬系統(tǒng)，能夠針對(duì)員工需求制定不同的薪酬組合，進(jìn)而將有限的激勵(lì)資源最大限度地作用于員工價(jià)值，支持企業(yè)在勞動(dòng)力相對(duì)短缺的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得人才優(yōu)勢(shì).著名的SAS公司連續(xù)六年被財(cái)富評(píng)為 “最愿意為之工作的100家美國(guó)企業(yè)”，更是曾經(jīng)13次被評(píng)為“最受工作母親好評(píng)的公司”。正是因?yàn)槭冀K

10、奉行以員工為中心的原則，切身考慮員工在“尋求工作與生活的平衡"上所面臨的壓力，SAS公司為每個(gè)軟件開發(fā)人員提供單獨(dú)的辦公室，設(shè)立了兩個(gè)兒童看護(hù)中心、一個(gè)員工醫(yī)療保健中心，提供娛樂健身中心,設(shè)計(jì)多個(gè)康復(fù)項(xiàng)目以及其它許多業(yè)余休閑項(xiàng)目，以此作為激勵(lì)員工的獨(dú)特資源。而SAS公司也從忠實(shí)的員工身上受益，不僅始終保持著遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水品的員工流失率，更不斷創(chuàng)新出業(yè)界最出色的軟件產(chǎn)品.第二,總報(bào)酬模型更加強(qiáng)調(diào)薪酬戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略的一致性。一個(gè)有效的薪酬計(jì)劃總是以支持組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)的。總報(bào)酬計(jì)劃在系統(tǒng)分析組織內(nèi)、外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，將多種激勵(lì)方式有機(jī)地整合在一起,通過吸納、激勵(lì)和維系

11、優(yōu)秀的員工，使之成為支持組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有力工具（見圖3）。并以此吸引和激勵(lì)員工、提高員工參與和滿意程度，最終實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)發(fā)展和績(jī)效提升。第三，基于總報(bào)酬的付酬方式更加強(qiáng)調(diào)溝通和員工參與。一方面組織需要清楚何種激勵(lì)方式對(duì)于員工而言是最具價(jià)值的；另一方面,員工要有選擇不同的激勵(lì)組合以滿足自身需要的可能，從內(nèi)在機(jī)理上就要求企業(yè)建立一種能與員工進(jìn)行有效溝通，并且鼓勵(lì)員工參與薪酬管理的互動(dòng)機(jī)制。這相對(duì)于以往“暗箱操作”的薪酬決策方式,強(qiáng)調(diào)了員工參與、員工選擇和企業(yè)與員工間的充分溝通，能夠更好地促進(jìn)員工對(duì)薪酬公平性的認(rèn)同，進(jìn)而提升薪酬管理的有效性.第四，基于總報(bào)酬的付酬計(jì)劃更加具有彈性。長(zhǎng)久以來(lái),工資能

12、升不能降的剛性原則極大地限制了薪酬管理的彈性，而總報(bào)酬計(jì)劃以員工需要為導(dǎo)向,將多種激勵(lì)方式有機(jī)地整合在一起，不再只是關(guān)注貨幣工資及其水平的高低。一旦企業(yè)面臨變革的需要，就可以及時(shí)調(diào)整總報(bào)酬的構(gòu)成要素和各要素之間的比例，進(jìn)而調(diào)整和引導(dǎo)員工行為以應(yīng)對(duì)組織內(nèi)、外部環(huán)境的變化。第五,基于總報(bào)酬的付酬計(jì)劃有助于更好地控制人工成本。總報(bào)酬模型在關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)酬的同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)報(bào)酬（如發(fā)展機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、組織文化等）為員工帶來(lái)的價(jià)值。在總報(bào)酬計(jì)劃中，員工不再只是關(guān)注薪酬水平的高低，組織也因此可以通過明智地選擇為哪些要素進(jìn)行直接投資和設(shè)計(jì)雙贏的薪酬項(xiàng)目來(lái)節(jié)約成本。比如提供健康的工作環(huán)境，提供相對(duì)靈活的工作時(shí)間

13、,擴(kuò)大員工在工作中的自主性，設(shè)計(jì)以非現(xiàn)金方式對(duì)員工優(yōu)秀表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（如口頭表?yè)P(yáng)、授予獎(jiǎng)品、星級(jí)員工評(píng)比、技能等級(jí)認(rèn)證、與公司領(lǐng)導(dǎo)共進(jìn)晚餐等)的認(rèn)可計(jì)劃等，都可以通過企業(yè)與員工的合作而達(dá)到成本節(jié)約或收益擴(kuò)大的目的。四、總報(bào)酬模型的十個(gè)控制點(diǎn)為了解決傳統(tǒng)薪酬模式“激勵(lì)不到、激勵(lì)不足”的弊端，美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)系統(tǒng)地總結(jié)了有關(guān)總報(bào)酬思想的研究與實(shí)踐，在2006年初，提出了全新的總報(bào)酬模型，重新設(shè)計(jì)和明確了總報(bào)酬的五大構(gòu)成要素.但就目前而言,這一模型不管是在認(rèn)識(shí)層面還是操作層面，都還存在較大的偏差,在實(shí)施總報(bào)酬模型時(shí)，把握些關(guān)鍵點(diǎn)，有助于真正將這一模型為我所用。1、 理念先行,加強(qiáng)宣導(dǎo) 理念在任何時(shí)候都起著

14、先導(dǎo)作用,在導(dǎo)入總報(bào)酬模型時(shí)首先要重視對(duì)員工的積極宣導(dǎo).員工初次接觸總報(bào)酬模型時(shí)，往往會(huì)感到茫然不知所措,這種不確定性會(huì)讓員工產(chǎn)生抵觸情緒。在實(shí)踐中，可以請(qǐng)管理咨詢公司對(duì)全體員工就新的薪酬模型進(jìn)行講解，鼓勵(lì)員工積極參與.2、 理解內(nèi)涵，整體把握 總報(bào)酬模型的貢獻(xiàn)就在于它從激勵(lì)的角度將五大要素有效的結(jié)合起來(lái),將一切對(duì)員工有價(jià)值的東西都視為可能的報(bào)酬要素,通過有機(jī)地整合所有激勵(lì)資源來(lái)為員工提供個(gè)性化的付酬方案,做成一攬子計(jì)劃，有利于員工滿意度和員工積極性的提高，這對(duì)于薪酬管理而言是一個(gè)全新視角。3、 工作體驗(yàn),實(shí)現(xiàn)量化 對(duì)于員工工作體驗(yàn)方面要有可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)，一般這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是工作體驗(yàn)的價(jià)值。員工的

15、需要可能有很多種，對(duì)那些可以衡量的實(shí)物或服務(wù)定價(jià)比較容易，而對(duì)于那些不能直接用貨幣衡量的，則要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)折算成現(xiàn)值進(jìn)行定價(jià)。4、 鼓勵(lì)參與,充分溝通 員工可以對(duì)新的福利種類提出建議,只要是合理的都應(yīng)得到重視并進(jìn)行調(diào)整。這樣做不僅能激發(fā)員工積極主動(dòng)參與薪酬體系的設(shè)計(jì)，也能促進(jìn)企業(yè)更多地了解員工的不同需求、聆聽員工的心聲。但是，員工提出的需求有些可能是目前階段無(wú)法滿足的，這就需要企業(yè)與員工充分溝通，“求同存異”，讓員工充分理解.5、 自由選擇,“套餐”搭配 在制度允許的范圍內(nèi)，員工可以根據(jù)自己的實(shí)際情況和個(gè)人偏好，自由選擇各個(gè)元素在自己薪酬中所占的比例。關(guān)鍵是要清晰地定界各種福利之間的關(guān)系，而

16、且，在實(shí)際操作中，特別是在總報(bào)酬模型初始運(yùn)行階段，企業(yè)可以先為員工搭配幾種“組合套餐”進(jìn)行過渡，這樣既可以讓員工逐漸地認(rèn)識(shí)并接受它,又可以為企業(yè)節(jié)約一定的人力物力財(cái)力.6、 精選要素，靈活應(yīng)用 總報(bào)酬模型是從五個(gè)要素來(lái)設(shè)計(jì)員工報(bào)酬的，但在實(shí)際操作中，不必完全拘泥于這五個(gè)要素。實(shí)質(zhì)重于形式，企業(yè)需要在準(zhǔn)確把握內(nèi)外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，選擇那些最具有價(jià)值的薪酬要素作為總報(bào)酬的組成部分，進(jìn)而設(shè)定不同薪酬要素之間的相對(duì)比例，并仔細(xì)考慮不同要素之間的相互影響.7、 量身定做，切忌照搬 不同企業(yè)所處的環(huán)境、發(fā)展階段和地域不同,其使用的薪酬方法也應(yīng)當(dāng)不同。沒有一種薪酬方案能夠適用與所有的企業(yè)，就是同一企業(yè)在不

17、同的發(fā)展階段薪酬方案也有所不同。只有將總報(bào)酬模型的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能充分發(fā)揮總報(bào)酬模型的功效，切勿照抄照搬其他企業(yè)企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)。8、 人員培訓(xùn),兩個(gè)重點(diǎn) 總報(bào)酬模型作用的發(fā)揮在很大程度上依賴于人力資源管理人員的素質(zhì)和專業(yè)技能。因此，要注意加強(qiáng)對(duì)人力資源管理人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)的重點(diǎn)主要是觀念的轉(zhuǎn)變和技能方面的培訓(xùn)。9、 平臺(tái)建設(shè),夯實(shí)基礎(chǔ) 企業(yè)要想通過薪酬管理變革在人才競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，必須有扎實(shí)的人力資源作為基礎(chǔ),正所謂“基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖"。而現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)的管理基礎(chǔ)性工作相當(dāng)薄弱，基于總報(bào)酬的薪酬管理變革缺乏必要的平臺(tái)支撐。為此，要重點(diǎn)從工作分析、績(jī)效考核以及人力資源信息系統(tǒng)三個(gè)方面來(lái)完善制度建設(shè)、規(guī)范工作流程，彌補(bǔ)管理平臺(tái)建設(shè)的不