資源與運營管理題目與答案

1、資源與運營管理1、（ ABC分類法、條形碼庫存控制數(shù)據(jù)收集、批 號跟蹤）可以有助于提高庫存的效率。2、（按照操作規(guī)范進行操作）不屬于管理人員對 健康與安全所應(yīng)該負(fù)的責(zé)任。3、（按照一定的順序進行、循環(huán)始于規(guī)劃階段、 每一次PDCA循環(huán)，管理和質(zhì)量水平就提高一步） 是PDCA循環(huán)的主要特點。4、（變革具有明顯好處）是推動變革積極力量5、（不間斷）不屬于激進式變革的特點6、（殘疾人）相對于其他人員，對于健康與安全 所負(fù)的責(zé)任不同。7、（沉沒成本）屬于無關(guān)成本。8、（定期維修設(shè)備）一般不危害人們的健康與安 全。9、（對與自己有相似背景、外貌或言行的應(yīng)聘者 不自覺地產(chǎn)生好感）屬于犯了面試中的鏡像效應(yīng)錯

2、 誤。10、（風(fēng)險發(fā)生的準(zhǔn)確時間）不屬于風(fēng)險評估的內(nèi) 容。11、（工作量大）不是滾動預(yù)算的優(yōu)點。12、（工作所需要人員技能）不屬于工作描述中內(nèi) 容13、（固定成本）是不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化14、（堅持按原則辦事）不屬于領(lǐng)導(dǎo)變革的能力15、（結(jié)果的可逆轉(zhuǎn)性） 不屬于項目的基本特征之。16、（邏輯思考）不是制定決策和解決方案技巧和 方法17、 （企業(yè)的財務(wù)支岀增加）是由于事故對企業(yè)造 成的直接損失。18、（前導(dǎo)指數(shù)）分析方法與時間序列有關(guān)。19、（全面質(zhì)量管理（TQM ）方法能夠兼顧生產(chǎn) 之前之后各方面的控制。20、（使團隊完全融入變革） 可以減輕團隊成員對 變革的抵觸心情緒21 （提岀各種變革

3、的計劃） 不是為檢查變革的再凍 結(jié)階段而做的準(zhǔn)備。22、（提高產(chǎn)品質(zhì)量）是漸進式變革的例子23、（文化知識）教育不屬于企業(yè)應(yīng)當(dāng)對員工進行 健康與安全管理方面的培訓(xùn)與教育的范疇。24、（向外部專家提岀咨詢）不屬于變革六個環(huán)節(jié) 的內(nèi)容。25、（項目審批）不屬于項目的過程26、（銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金）屬于經(jīng)營活動流入的現(xiàn)金。27、（信息）不屬于企業(yè)運作過程中輸岀的部分。28、（銀行存款）屬于資產(chǎn)類會計科目。29、 （執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)期的目標(biāo)相對比）不屬于PDCA循環(huán)的計劃階 段。30、（職工的生命和健康受到傷害）屬于事故對人們造成的直接損 失。31、（周期性重復(fù)）不是項目的特征。32、（主觀觀

4、察）不屬于 Kolb學(xué)習(xí)周期四個步驟33、“保證產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計良好、滿足客戶要求、控制供應(yīng)鏈的所 有功能”這屬于系統(tǒng)管理五個方面中的（控制過程）。34、“低利率導(dǎo)致房地產(chǎn)市場的繁榮”這種情況說明，（經(jīng)濟）是 影響企業(yè)的重要因素之一。35、“多米諾比薩餅公司”在英格蘭地區(qū)的一家分店，由于生面團 用光而岀現(xiàn)斷檔，致使該公司“30分鐘以內(nèi)送到”的供應(yīng)保證落空， 失信于消費者。為此，地區(qū)經(jīng)理買了一千條黑紗讓他手下的全班人馬佩帶以示哀悼。對該地區(qū)經(jīng)理的這種做法正確的看法是（商場如 戰(zhàn)場，企業(yè)失去顧客如同失去生命，這種做法順理成章）。36、“各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶

5、來最大的收益”。這句話表明了 £09000:2000質(zhì)量管 理體系八項質(zhì)量管理原則中的（全面參與）原則。37、“企業(yè)購買現(xiàn)成的資源或者從已有的研究成果中找到所需的資 源”屬于創(chuàng)新管理的（為企業(yè)的戰(zhàn)略提供資源，即為企業(yè)的創(chuàng)新提 供知識資源）階段。38、“人們對組織的變革開始探究和實施變革?！边@個時候人們應(yīng) 對變革的心理處于（探究和融合）時期。39、“使用無害物質(zhì)代替有害物質(zhì)”這屬于預(yù)防安全和健康事故原 則中的（盡可能避免事故發(fā)生）原則。40、 “事后再對各種方法進行仔細(xì)地評估”遵守了頭腦風(fēng)暴法的（綜 合改進）原則。41、“稅收是收集公共財產(chǎn)和控制經(jīng)濟的一種方式”。這句話描述 了（財政政

6、策）的宏觀經(jīng)濟概念。42、 “四步法”是制定決策的一種方法，“四步法” 的正確步驟是（查明問題、尋求解決方案、做岀決 策、執(zhí)行和評估）。43、 “以一個事物為岀發(fā)點，聯(lián)想其他事物并與之 組合，可以形成新創(chuàng)意。”這種創(chuàng)新方法是（焦點 法）。44、 “越來越多的民營企業(yè)岀現(xiàn)，對很多產(chǎn)業(yè)都有 很深遠(yuǎn)的影響?！边@是由（私有企業(yè)）因素引發(fā)的 變革。45、“在組織的具體實踐中，強調(diào)技術(shù)開發(fā)嗎？” 屬于（組織是否有創(chuàng)新戰(zhàn)略）創(chuàng)新管理指標(biāo)。46、 6 S是質(zhì)量管理的重要概念之一。 6 S的四個相 關(guān)概念是（正態(tài)分布、過程的自然偏差、容錯范圍、 處理能力）。47、2008年2月4日晚，李勇在吃完單位組織的團年飯

7、后，與同事泡溫泉時溺死于僅有1. 4米深的溫泉池中。李勇家屬認(rèn)為李勇在單位組織的團年 活動中遭遇不幸，應(yīng)算工傷，而洗浴中心也應(yīng)承擔(dān) 相應(yīng)責(zé)任。工作中（違章作業(yè)導(dǎo)致傷亡的） 可以認(rèn) 定為工傷。48、5W1H是指：Who（我們是誰）、 Where （我們在哪里）、What （我們做什么）、 When （我們什么 時候行動）、Why（我們?yōu)槭裁催@樣做）、How（我們怎樣行動）。根據(jù)這個方法，我們可以建立高效 的團隊。49、“每一個團隊都有其優(yōu)勢和弱點，面 對外部的威脅與機會，團隊要想取得成功，可以通 過分析團隊所處環(huán)境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力與要達到的團隊目的之間的 差距，以明確

8、團隊如何發(fā)揮優(yōu)勢、回避威脅、提高迎接挑戰(zhàn)的能力?！边@段話所對應(yīng)的是（Where（我 們在哪里）。50、GE前總裁韋爾奇說，“當(dāng)時我在任總裁的時候，75%的時間都花在挑選、評估、鼓勵我的團隊”， “我不會設(shè)計，也不會制造，我全要靠他們。”這說明韋爾奇在管理的過程中，注重（團隊建設(shè)）。51、IS09000: 2000是一種基準(zhǔn)，用以確定一些（必 須要做）業(yè)務(wù)，以保證系統(tǒng)和過程是優(yōu)質(zhì)的52、PCT測試中的P代表（績效）。53、PCT測試中的一個因素沒有按照計劃完成，那么另外兩個因素也同時受到影響。那么，對于三個因素之間的關(guān)系說法正確的是（成本超支、時間延 遲，績效一定不佳）。54、PDCA循環(huán)的最后

9、一個階段是（操作）。55、SWO分析法中的 0代表（機會）。56、SWO分析法中的T代表（威脅）。57、S公司僅派兩名管理人員到某虧損洗衣機廠，幫助加強管理， 真正把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，并允許該廠使用自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售洗衣 機，一年以后使該企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈。這一情況表明（該虧損洗衣機廠 的基礎(chǔ)還是不錯的，否則很難在一年內(nèi)扭虧為盈）。58、WBS是指（工作分解結(jié)構(gòu)法）59、 安全邊際率是用相對數(shù)來表示的安全邊際，它等于（1-盈虧臨 界點的銷售量/現(xiàn)有銷售量）。60、安全和健康管理不一定能給企業(yè)帶來的好處有（防止劣質(zhì)產(chǎn)品 的生產(chǎn)）。61、按照傳統(tǒng)的成本分類方法，成本一般分為（直接成本、間接成 本、管理費用

10、）。62、北方汽車廠由于業(yè)務(wù)拓展，新建一廠房，這屬于（資本支出）。63、必須按照特定的法律法規(guī)提交會計報表的會計種類是（財務(wù)賬 戶）。64、變革的目的（是對變革結(jié)果更為具體的說明）65、變革計劃的解凍階段開始應(yīng)是介紹（變革的目標(biāo)和利益）。66、變革計劃的行動階段也被一些人稱為（轉(zhuǎn)型）階段。67、變革計劃的一個有效的方法就是將它分為三個階段。下面制定變革計劃的三個階段的順序說法正確的是（解凍-變革-凍結(jié)）。68、 不管哪一種解決問題的方法都要做出規(guī)劃加以檢查，也就是我們 常說的（PDCA循環(huán)）69、不管項目的結(jié)果如何，只要項目結(jié)束了，項目的結(jié)果也就確定 了。這說明項目具有（結(jié)果不可逆轉(zhuǎn)性）。70

11、、不屬于“戴明輪”的四個階段的是（改進）71、不規(guī)范的金融市場信息技術(shù)的發(fā)展貿(mào)易壁壘的減少和跨國公司 的發(fā)展，導(dǎo)致的這種現(xiàn)象被稱為（全球一體化）72、 不是所有人都認(rèn)為全面質(zhì)量管理（TQM是有效的。他們反對 TQM勺原因不包括（動員員工改善生產(chǎn)狀況）。73、不同的成本計算模式適用于不同類型的公司，（家具生產(chǎn)）公 司適合使用單位成本模式。74、 不同的面試方式有不同的優(yōu)點，個別面試的優(yōu) 點在于（有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系）。75、不屬于Kaizen要素的是（零庫存）。76、 不屬于成本-效益分析步驟的是（編制現(xiàn)金流 量表）。77、不屬于工傷保險范圍的是（失業(yè)）。78、不屬于關(guān)心客戶

12、的“五不要”原則的是（不要 經(jīng)常提供物質(zhì)獎勵以免員工自滿）。79、不屬于企業(yè)流動負(fù)債的是（應(yīng)付長期債券）。80、不屬于企業(yè)職工享有的安全生產(chǎn)保障權(quán)利的是 （言論自由權(quán)）。81、不屬于企業(yè)職工應(yīng)盡的安全生產(chǎn)保障義務(wù)的是（發(fā)生生產(chǎn)安全事故后，自己承擔(dān)醫(yī)療費用）。82、不屬于企業(yè)職工應(yīng)盡的安全生產(chǎn)保障義務(wù)的是 （緊急情況下堅守崗位）。83、 不屬于時間一序列分析法的是（德爾斐）分析 法。84、不屬于所有者權(quán)益的會計科目是（投資收益）。85、不屬于系統(tǒng)管理的五要素的是（以客戶為中 心）。86、不屬于選擇供應(yīng)商時應(yīng)該考慮的典型的服務(wù)標(biāo) 準(zhǔn)是（財務(wù)穩(wěn)定性）。87、不屬于質(zhì)量三個要點的是（物理標(biāo)準(zhǔn)）88、不

13、屬于組織資源的內(nèi)容的是（資源計劃）。89、財務(wù)預(yù)測是財務(wù)決策、預(yù)算和控制的（前提）。90、財務(wù)預(yù)算需要以（財務(wù)預(yù)測）的結(jié)果為根據(jù)。91、倉庫里放著各種貨物， 這些貨物的會計科目叫 做（商品采購）。92、查明了問題的主要原因以后， 就應(yīng)該確定目標(biāo)。 在確定目標(biāo)時應(yīng)該采用（SMART原則）。93、昌進公司原材料的時間安排一直遵守既定的安 排，說明該公司原材料的（可靠度）性能標(biāo)準(zhǔn)良好。94、昌茂公司新錄用一批員工，有些事項是必須在 新員工上班第一天告訴他們的，除了（公司的結(jié) 構(gòu)）。95、昌盛公司的盈虧平衡點是 1，000件貨物，這 個月度的銷量是6，500件，表示該企業(yè)（盈利）。96、成本-效益分析

14、應(yīng)該在項目的（成本分析和可行性評估）階段使 用97、傳統(tǒng)的成本分類的方法最早是用于（生產(chǎn)型）企業(yè)的。98、創(chuàng)新管理審核的指標(biāo)之一“組織是否有支持創(chuàng)新的組織氛圍” 需要審核的關(guān)鍵問題不包括（產(chǎn)品創(chuàng)新計劃和整體經(jīng)營戰(zhàn)略是否有 聯(lián)系）。99、創(chuàng)造性思維過程有四個步驟（排隊故障）不屬于其中100、 達達公司經(jīng)常發(fā)生原材料供應(yīng)跟不上需求的問題，常常被迫停 產(chǎn)待料，嚴(yán)重影響了公司的生產(chǎn)，發(fā)生這種情況的主要問題是（工作流程的問題）。101、 達到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的六個步驟中不包括（讓產(chǎn)品變得值得信 賴）102、當(dāng)項目發(fā)生了變化時，項目負(fù)責(zé)人首先要做的事情是（召開團 隊會議討論該變化，以及它將會對績效產(chǎn)生怎樣的

15、影響）。103、 大多數(shù)的觀測值會分布在某控制值的附近，并且在平均值的兩 側(cè)這些數(shù)值是逐漸遞減的，這屬于（正態(tài)分布）。104、當(dāng)需求很少時降低價格而需求很高時提高價格的供求策略是下 面（控制需求計劃）制定資源需求計劃時所使用的方法105、抵制變革的兩種主要形式是（公開反抗、消極抵制）。106、 定期維護與故障維護兩種方法各有優(yōu)缺點，（需要的維護人員 數(shù)量最少）不是定期維護的優(yōu)點。107、對項目進行成本估算時的成本包括（直接成本和間接成本）。108、對項目進行成本效益分析， 首先應(yīng)該（創(chuàng)建一個兩欄的表格， 兩欄的標(biāo)題分別為“成本”和“效益）。109、對一個生產(chǎn)系統(tǒng)來說，屬于企業(yè)運作的轉(zhuǎn)化過程的是

16、 （生產(chǎn)）.110、 對于產(chǎn)品需求的預(yù)測既有定性的分析也有定量的分析，（德爾 菲法）屬于定性分析方法。111、對于大企業(yè)來說，做適當(dāng)?shù)恼衅敢?guī)劃是十分必要的。招聘規(guī)劃 的第一步應(yīng)該是（確定招聘的人數(shù)和崗位）。112、 對于企業(yè)的資源維護，只有在故障岀現(xiàn)的時候進行的維護稱為 （應(yīng)急性）維護。113、對于企業(yè)來說，有關(guān)的人員對于變革會起到 不同的影響作用，114、對于變革來說，一般（政 府官員）不會影響到變革。115、對于已經(jīng)選定供應(yīng)商的采購方來說，為了進 行庫存控制，至關(guān)重要的是（訂購量和訂購時間）116、凡是企業(yè)能夠控制的耗費稱之為（可控成本）117、對于項目進展的情況，不論發(fā)生什么樣的變 化都

17、需要盡快地（對項目的計劃采取必要的行動和 進行調(diào)整）。118、對組織的變革有兩種影響力量，這兩種力量 分別是（驅(qū)動力量和阻礙力量）。119、服務(wù)的定義是服務(wù)品質(zhì)協(xié)議的要素之一，它 是指（所提供服務(wù)的不同要素的一個細(xì)目分類）。120、改變時間安排所需的時間屬于（彈性）性能 標(biāo)準(zhǔn)。121、甘特圖的缺點是（一旦改變進度安排，圖形 就得重新繪制）。122、甘特圖的縱軸代表（項目活動或任務(wù)）。123、個體經(jīng)濟單位（如家庭和公司）的行為，它 們之間的以市場為基礎(chǔ)的經(jīng)濟供求關(guān)系決定了價格，這種現(xiàn)象被稱為個體經(jīng)濟單位 （如家庭和公司） 的行為，屬于（微觀經(jīng)濟）的范疇。124、根據(jù)（生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平），把

18、標(biāo)準(zhǔn) 成本分為理想標(biāo)準(zhǔn)成本和正常標(biāo)準(zhǔn)成本。125、根據(jù)變革的概念，公司內(nèi)部不可能出現(xiàn)的變 革是（公司破產(chǎn)）。126、根據(jù)會計準(zhǔn)則，存貨是有成本的，它一般分 為很多種類，以下（原材料成本）不屬于存貨成本 的內(nèi)容。127、根據(jù)項目的期望和目標(biāo)以及預(yù)計項目的實施 范圍，對企業(yè)自身的人力資源、 技術(shù)支持等方面做 出評估，明確需要為配合項目而采取的措施和投資 的資源。這一個過程稱為（可行性分析）。128、根據(jù)盈虧平衡分析項目中成本和效益相等時 盈虧平衡點指的是不盈不虧時（銷售量或額）129、工作任務(wù)書（SOW是一種確定工作分配的行 之有效的方法。它建立在（對項目進行工作結(jié)構(gòu)分 解和征得每個團隊成員同意）

19、的基礎(chǔ)之上。130、公司的銷售量在（盈虧臨界點以上）表示該 公司處在安全邊際。131、公司在一年當(dāng)中不斷地 對預(yù)算做岀調(diào)整，這種預(yù)算可以稱為（彈性預(yù)算）132、 功能指標(biāo)是我們用以測量是否符合標(biāo)準(zhǔn)的尺度，通常表示為一 定的（數(shù)值）133、 公司小張正在起草一份文件，這份文件涉及到某個項目的目的 和目標(biāo)、項目的范圍、成本和限制條件及項目的可行性等。那么小張的這份文件是（項目說明書）。134、 公司預(yù)測銷售人員每月能夠賣出20件產(chǎn)品，而實際上他們只 賣岀了 18件。這屬于（銷售效率）造成的預(yù)測逆差。135、 公司在運營的過程中會受到很多資源條件的限制，其中不包括 （制度）。136、公司指派小劉給新

20、員工進行工作指導(dǎo)，作為指導(dǎo)伙伴的小劉，不是必須具備的特點是（工作績效最高）。137、固定成本總額除以單位邊際貢獻等于（盈虧平衡銷售數(shù)量）。138、 雇員參與質(zhì)量管理的方法有很多，（個人工作）不能有助于員 工更好的參與質(zhì)量管理。139、 關(guān)于產(chǎn)品、生產(chǎn)線的詳細(xì)成本報告的會計種類是（成本會計）。140、關(guān)于創(chuàng)新管理的五個階段，描述不正確的是（為企業(yè)的戰(zhàn)略進 行物質(zhì)資源的成本分析）。141、關(guān)于客戶關(guān)系管理的特點，說法正確的是（通過信息技術(shù)的應(yīng) 用來滿足客戶的需求、收集所有與客戶相關(guān)的信息、可以從數(shù)據(jù)庫 中查到想得到的任何一位客戶的信息）。142、關(guān)于平均成本與邊際成本，說法正確的是（平均成本始終等

21、于 邊際成本、邊際成本最低時，平均成本等于邊際成本、平均成本最 低時，平均成本等于邊際成本）。143、關(guān)于財務(wù)管理各環(huán)節(jié)的關(guān)系，說法正確的是（財務(wù)預(yù)算必須服從決策目標(biāo)的要求）。144、 關(guān)于風(fēng)險分析的計算公式，表述正確的是（風(fēng)險值=風(fēng)險影響* 風(fēng)險概率）。145、關(guān)于工作任務(wù)書（SOW的說法，正確的是（SOW是確定工作 分配的行之有效的方法）。146、關(guān)于企業(yè)運作方式的三個過程，說法正確的是（生產(chǎn)屬于企業(yè) 運作的轉(zhuǎn)化過程）。147、關(guān)于項目報告結(jié)構(gòu)中的附錄，說法正確的是（為項目報告提供 意見的人員名單、所使用的調(diào)查問卷表等）。148、管理者需要關(guān)注市場中的供需因素，這樣他們才能在消費者愿意付的

22、價格下提供商品。在這種 情況下，導(dǎo)致庫存增加和損耗的原因是（高產(chǎn)量和 低需求）。149、管理者要處理大量不同類型的問題，供應(yīng)商 不及時供貨的問題屬于（短期問題）問題。150、國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全世界的質(zhì) 量標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)中有一套 ISO9000： 2000系列， 它是通用管理標(biāo)準(zhǔn)，包括八項質(zhì)量管理原則。屬于 質(zhì)量管理八項原則范疇的是（員工參與）151、激進式變革通常會對整個組織產(chǎn)生非常大的影響，并能夠改變組織的根本。由此可看岀，激進式變革是（重大的、根本的）。152、家佳公司使用頭腦風(fēng)暴法要求參加會議的人員在短時間內(nèi)盡可能多地想岀儲物柜的擺放位置。 這個時候參加會議的人員應(yīng)遵守的

23、原則是（暫不評價、自由發(fā)揮、數(shù)量至上、綜合改進、無須評論）。153、 很多小企業(yè)不能使用客戶關(guān)系管理（CRM， 主要原因不包括（加快對客戶的響應(yīng)時間）。154、過去發(fā)生的、無法收回的、與當(dāng)前決策無關(guān) 的成本是（沉沒成本）。155、何經(jīng)理是一家公司的營銷部總監(jiān)，他想確認(rèn)一下自己的內(nèi)部客戶和外部客戶，屬于他的外部客戶的是（供銷商）。156、華星房地產(chǎn)公司在制訂企業(yè)資源需求計劃， 該企業(yè)需要考慮很多方面的事情，那么他們首先應(yīng) 該考慮的任務(wù)是（預(yù)測）。157、慧博公司接手的一個項目應(yīng)顧客的要求，對 項目的進度進行了適當(dāng)調(diào)整。 該項目發(fā)生變化的主 要原因是（顧客改變了初衷）。158、機會成本并非實際發(fā)生

24、的成本不能記入會計 賬薄中可提供一種（有效的決策分析方法159、機會成本通常與（資源的稀缺和資源的多種 用途）相聯(lián)系。160、 甲公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定成本是30萬元, 除去固定成本外，該產(chǎn)品每單位成本為 4元，市場 售價為10元，若要達到6萬元銷售毛利的目標(biāo)， 該產(chǎn)品的銷量應(yīng)為（60000件）。161、假設(shè)某廠商處于完全競爭的市場，那么，當(dāng) 邊際成本（等于）邊際收益時，該廠商的利潤最大。162、 關(guān)于信息交合法主要遵循的原則，說法不正確的是（敘述簡明、 條理清晰）。163、關(guān)于制定決策的說法中，正確的是（組織本身也會產(chǎn)生問題， 比如在組織的文化、結(jié)構(gòu)和制度等方面）。164、管理者未給工人提供

25、自我控制的條件，而使工人發(fā)生的差錯，屬于（管理可控差錯）。165、 假設(shè)某公司年度計劃要求第一季度銷售4000件產(chǎn)品，每件1元，即銷售額4000元。但是在該季結(jié)束時，只銷售了3000件，每件實際定價元，即實際銷售額為 2400元。那么，這個銷售績效差異 為1600元，或者說實際銷售額是預(yù)期銷售額的60%那么銷售數(shù)量的下降使得總銷售額下降40%勺比例是（%。166、假設(shè)你召集下屬開會，研究解決領(lǐng)導(dǎo)所布置的一項緊急任務(wù)， 結(jié)果其中有位比較羅嗦的人大講特講與主題無關(guān)的教條理論，耽誤 了很多時間。應(yīng)付這種情況最好的方式是（有策略地打斷其講話， 指岀時間很寶貴）。167、 假設(shè)年度計劃要求第一季度銷售4

26、000件產(chǎn)品，每件1元，即銷售額4000元。在該季結(jié)束時，只銷售了3000件，每件元，即實際銷售額2400元。那么，這個銷售績效差異為1600元，或者說實際銷售額只有預(yù)期銷售額的60%問題是，因為價格的下降而導(dǎo)致績效降低的比例是（%。168、 健康與安全管理重要性不僅因為是企業(yè)管理組成部分，還有另 一重要原因（法律的規(guī)定169、 健康與安全檢查執(zhí)行人員在執(zhí)行自己的職務(wù)時，他們不具有（扣 押攜帶危險品人員）的權(quán)利。170、漸進式變革來說影響變革主要人員（內(nèi)部干系人）171、漸進式變革是持續(xù)進行的變革，屬于漸進式變革的是（改進裝 配電子元件的順序）。172、漸進式變革通常是一種（自下而上）的變革。

27、173、介紹企業(yè)安全生產(chǎn)的經(jīng)驗和教訓(xùn)屬于（企業(yè)級）安全教育。174、具有健康與安全文化的企業(yè)能夠 （以人為本、以客戶為中心）。175、決策通常可以分為四個步驟，決策的最后一個步驟是（決策的 執(zhí)行和評估）。176、柯特.列文提岀的變革三階段模型的正確順序是（解凍、變革、再凍結(jié)）177、 可能會導(dǎo)致公司發(fā)生變革的因素稱為PESTLE 因素。PESTLE因素中L代表（法律的）。178、可用（成本-效益）分析方法對項目的成本和它所能夠提供的好處進行簡單直接的比較。15、在項目管理過程中，人們一般利用（甘特圖）幫助他 們編制任務(wù)時間表。179、客戶關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫的建立并不能有助于制 定（員工培訓(xùn)）方面的

28、決策。180、庫存成本包括多種成本，（機會）成本不屬 于庫存成本。181、樂士公司打算制訂本季度的資源計劃，不屬 于可以使用的制定資源計劃的類型的是（控制資 源）計劃。182、理想的人員規(guī)范應(yīng)該具備的要點不包括（個人的社會關(guān)系）利潤的通常含義為（在一定的會計時期內(nèi)，收入減 去成本和費用的部分）。183、劉總是某制造公司的負(fù)責(zé)人，他多次向公司所有員工強調(diào)，要想制造岀大獲成功的產(chǎn)品，必須 首先思考這樣的問題：該產(chǎn)品對顧客來說使用是否 方便？顧客是否買得起？劉總的這項生產(chǎn)策略體現(xiàn) 了質(zhì)量管理的（以顧客為中心）原則。184、每一單位產(chǎn)品的收入與其可變成本的差額被 稱為（邊際收益）。185、領(lǐng)導(dǎo)和管理是

29、有區(qū)別的，那么領(lǐng)導(dǎo)具有（為未 來遠(yuǎn)景制定相應(yīng)的策略）特點186、每一個事故都會引發(fā)很多損失，如果把損失 比喻成一個冰山，浮在水面上的部分就被稱為（直 接損失）。187、每一種任職資格都有其核心行為和（角色行 為）。188、 面對變革，人們通常采用的四種角色是（領(lǐng)導(dǎo) 者、偽裝者、追隨者、反對者）189、面試方式不公平的是（一對一面試）190、某產(chǎn)品生產(chǎn)廠家主要是依靠經(jīng)銷商訂單上的 需求量進行生產(chǎn)，該廠家的這種生產(chǎn)方式叫做（“拉 動”制造）。191、某地新建一日用化工廠，當(dāng)人們問及該廠廠長如何經(jīng)營時，該 廠長毫不猶豫地說：“努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，只要價廉物 美，還怕賣不岀去？”。對該廠長的講

30、話評價正確的是（該廠長的話 反映了他的生產(chǎn)導(dǎo)向性，最終會害了這個廠）。192、某服裝企業(yè)集團最初是依靠接受一筆美國商人的格子牛仔褲生 意起家的，當(dāng)時許多廠家因為利潤太低而不愿意生產(chǎn)，但該集團的首腦卻決定以此為企業(yè)發(fā)展的起點。它說明（在許多情況下，市場機遇可能比獲得利潤更為重要）。193、 某高科技公司為了與產(chǎn)品零部件供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，滿足 生產(chǎn)的質(zhì)量與數(shù)量要求，與供應(yīng)商簽訂了一份協(xié)議，這種協(xié)議遵循ISO的第八條原則，一般稱做（服務(wù)水平協(xié)議）。194、 某公司打算對新員工進行三級安全教育，（個人安全教育）不 屬于三級安全教育。195、某公司打算開展一次變革，需要確認(rèn)的事項不包括（變革是否 符

31、合時代發(fā)展）。196、某公司打算開展一個項目，不是必須資源的是（超前的戰(zhàn)略思 想）。197、 某公司的高層管理人員打算進行一項變革。在影響變革的各種 力量中，（變革具有明顯的好處）是推動變革的積極力量。198、某公司地板潮濕了， 該公司采取的措施是把地板擦干而不是使 用“地板潮濕”的標(biāo)語。這屬于預(yù)防事故的（解決風(fēng)險的起源）原 則。199、 某公司高層想整頓公司的組織結(jié)構(gòu)，卻遭到公司員工的強烈反 對，高層想要獲得員工的支持和參與，則不合適的做法是（拒絕展 示變革的理由和利益）。200、 某公司根據(jù)工作性質(zhì)準(zhǔn)備實行彈性工作制。有些員工表面上說： “彈性工作制是個好主意?！钡麄冞€是按照原來的作息習(xí)

32、慣安排工作。這些員工對這次變革的反應(yīng)屬于（偽裝）。201、 某公司根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平作為唯 一基礎(chǔ)來編制預(yù)算，這種編制預(yù)算的方法是（固定預(yù)算）。202、 某公司積極利用互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用大幅度地提高了該公司 的運作效率和交易效率，那么，這個公司的運作效率越高，它的邊際成本就（越低）。203、某公司決定要實行全面質(zhì)量管理的決策，應(yīng) 該參與工作的人員范圍是（全體員工）。204、某公司某部門在制定資源計劃，該資源計劃 中包括需要什么資源，以及這些資源的成本將是多 少。那么該部門的計劃也被稱為（預(yù)算）。205、某公司確認(rèn)客戶需求通?？梢圆捎脝柧?、普 遍調(diào)查和（當(dāng)面交談）的方式

33、。206、某公司人力資源部打算更新工作描述，需要 分析的方面不包括（是否需、要添加新能力）。207、某公司人力資源部專員要做份關(guān)于某崗位的 工作描述，工作的（工作模式）不是這份工作描述 必須包括的。208、某公司通常采取按照時間順序收集以往的歷 史數(shù)據(jù)，并且按照時間序列排列，然后進行分析， 預(yù)測將來的需求水平。該公司采取的這種方法被稱 為（時間-序列分析）。209、某公司想通過各種方法促進雇員參與公司的質(zhì)量管理活動，（局限于本職工作）的做法不能有 助于員工更好的參與。210、某公司要開展一個新項目，打算對該項目進 行風(fēng)險評估，正確步驟是（為項目列出一個可能 岀現(xiàn)的問題表，列岀各種可能的結(jié)果按照

34、列岀的 問題對項目所產(chǎn)生的影響程度，按1-5進行等級鑒 定，1代表最好的結(jié)果，5代表最糟糕的結(jié)果對 每一種結(jié)果發(fā)生的概率按 15進行評定，1代表 非常不可能，5代表非常可能將嚴(yán)重程度與概率 相乘，這個乘積代表每種情況的風(fēng)險程度將得出 的各個風(fēng)險程度加在一起，然后把這個實際得到的 數(shù)與最大可能數(shù)進行比較， 兩個值越接近，風(fēng)險就 越大）。211、某公司有這樣一種資金， 它的特點是期限短、 流動性強、風(fēng)險小、易于轉(zhuǎn)換為已知金額的現(xiàn)金。這種資金被稱為（現(xiàn)金等價物）。212、某公司在經(jīng)營的一年中不斷地對預(yù)算做出修 正，該公司采取的預(yù)算方式叫做（彈性預(yù)算）。213、某公司在實行變革的前期階段，引起了公司

35、人員的抵觸情緒。對減少人們的這種情緒作用不大 的是（員工必須服從領(lǐng)導(dǎo)的決策）。214、某公司在制定一項決策時，有兩種可供選擇的方案。其中公司 選擇了方案甲，但是方案乙也同樣能夠給公司帶來利益，那么公司由于選擇方案甲而放棄了方案乙所帶來的利益被稱為（機會成本）。215、某公司正在進行一次變革，某個部門必須裁人，很多員工不能 接受，產(chǎn)生了抵觸情緒。那么減少這些抵觸情緒的關(guān)鍵是（站在對 方的角度看問題（換位思考）。216、某公司準(zhǔn)備開展一場招聘活動，在確定招聘的人數(shù)和崗位后， 接下來應(yīng)該（選擇招聘的渠道）。217、 某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來一直都親自主管營銷工作。隨著公司 規(guī)模的擴大，他所直接管轄的營

36、銷隊伍從 5人增加到了 80多人。最 近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營銷人員有些散漫，對公司的一些做法有異議時也不像從前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，常常采取背后議論的 方式。對此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的原因。從管 理的角度看，產(chǎn)生這種狀況的根本原因是（總經(jīng)理直管營銷隊伍的 方式已無法適應(yīng)公司日益擴大的規(guī)模）。218、 某公司最近剛招聘了一名技術(shù)人員，公司應(yīng)該安排（指導(dǎo)伙伴） 來幫助他/她盡快適應(yīng)工作。219、某公司最近由于業(yè)務(wù)量增加，所以新錄用一批員工，本季度薪 水支付增加了 15000元，這屬于（業(yè)務(wù)級別的改變）造成的預(yù)測差 異。220、 某家具公司銷售部提岀一個需求預(yù)測公式，預(yù)測公司本年

37、度銷 售額為100000件。該公司采用的是（統(tǒng)計需求分析）資源需求預(yù)測 方法。221、某建筑公司在進行成本計算時，適合采用（項目）成本模式。222、 某零售企業(yè)與它的供應(yīng)商缺乏良好的協(xié)調(diào)，這種情況會引起該 零售企業(yè)的（后勤供應(yīng)）問題。223、 某客運公司提供的服務(wù)并不是什么豪華的服務(wù)，但是公司并不 掩蓋自己的事實，總是以最低的價格把旅客準(zhǔn)時送往他們要去的地方，總是能夠保證正點岀發(fā)。公司人員都能盡職盡責(zé)。雖然公司的 運輸設(shè)備不是最好的，但是公司卻取得了好的經(jīng)營利潤。這說明該 客運公司取得成功是源于（顧客的忠誠度）。224、某零售企業(yè)在計算機技術(shù)還沒有普及的時候，通常利用傳統(tǒng)的采購方法進行采購，由

38、于計算機技 術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，促使該零售企業(yè)采購類型多樣 化，（在線）采購類型對該企業(yè)影響最大。225、某煤礦發(fā)生50人以上100人以下重傷的事故， 這屬于（重大）事故。226、某面粉加工廠不管需求如何變化，產(chǎn)量水平 始終都維持在一個不變的水平上，這個加工廠采取 的需求計劃稱為（等產(chǎn)量計劃）。227、某企業(yè)采購部門小王定了一批貨，這批貨的訂購量比較大，那么企業(yè)可能得到的好處有（得到 供應(yīng)商的折扣）。228、某企業(yè)的一個部門在保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù) 或搞好管理工作的前提下，積極地控制和降低成本 和費用，這是該企業(yè)（成本中心）的目標(biāo)。229、某企業(yè)的員工對健康和安全都具有正確的態(tài)度和理念，并持有共同的

39、價值觀和行為，那么這說明該企業(yè)具有（健康與安全文化）。230、某企業(yè)開展進行健康與安全管理方面的培訓(xùn)與教育，屬于應(yīng)當(dāng)開展的是（勞動防護方針）教育。231、某企業(yè)通常采用能夠減少庫存浪費，并能夠 將庫存量緊密地與供求關(guān)系相匹配的采購方式進行采購，該企業(yè)的這種采購方式是（不定期采購不 同的量）。234、某企業(yè)前兩年投入巨資承擔(dān)了一個項目，該項目在運轉(zhuǎn)的過程中也得到了比較好的發(fā)展，但是后來公司停了這個項目， 轉(zhuǎn)投資另外一個項目，投 入的成本無法回收。企業(yè)的這種做法引起了人們的 各種議論，該企業(yè)停止這個項目所付岀的成本屬于（沉沒成本）。235、某企業(yè)如果雇傭一名新工人的話，企業(yè)的工 資成本每月將增加1

40、000元，假定這名新工人所能 帶來的利潤增加量為1500元，則企業(yè)雇傭這名新 工人的（邊際成本小于邊際收益）。236、某企業(yè)為了爭奪市場與客戶，提岀“以顧客 為中心”的口號。但是在下層人員執(zhí)行的過程中并 沒有對顧客的需求反應(yīng)很快，對顧客的服務(wù)并不是 那么好。這種現(xiàn)象說明該企業(yè)提岀的變革并沒有發(fā) 生大的變化，那么該企業(yè)應(yīng)該（系統(tǒng)地推進“對顧 客服務(wù)、流程管理和員工參與”三項變革），才能 使變革持續(xù)執(zhí)行下去，取得好的結(jié)果。237、 某企業(yè)想預(yù)測目前市場上產(chǎn)品甲的需求情況，他們通常根據(jù)以 往幾年的市場需求狀況來推測目前的市場需求。該企業(yè)的這種預(yù)測方法稱為（統(tǒng)計需求分析）。238、某企業(yè)一直強調(diào)持續(xù)改

41、進，并把它作為一個永無終止的過程。 企業(yè)在改進的過程中認(rèn)為自己是處在一種螺旋式上升的狀態(tài)中。該 企業(yè)這種前進的方法被稱為（PDCA循環(huán)）。239、某企業(yè)在變革過程中，已經(jīng)動搖了人們已有的習(xí)慣和行為，讓 他們感覺到有必要進行變革。這個時候?qū)儆谧兏锏模ń鈨觯╇A段。240、 某企業(yè)在不斷進行風(fēng)險評估和監(jiān)測，建立健全的健康與安全法 貝U,該企業(yè)這樣做的主旨是為了（防患于未然）。241、 某企業(yè)周總在變革的過程中遇到很多問題，總是認(rèn)為自己的組 織變革的幅度不大，總是不能走在其他企業(yè)的前面。其實周總沒有 認(rèn)識到，對一個組織來說，變革的癥結(jié)在于（人），而不在于其他 方面。某汽車制造公司發(fā)現(xiàn)自己上市的汽車 的

42、有質(zhì)量問題，該公司為了挽 回顧客對自己產(chǎn)品的滿意度，花費了巨資解決質(zhì)量問題，使原有的 顧客對自己的品牌又充滿了信心。這說明企業(yè)的經(jīng)營不僅與看得見 的服務(wù)水準(zhǔn)或質(zhì)量有關(guān)，它還涉及（企業(yè)的價值體系和經(jīng)營的道德 觀。）。某人對一個項目的計劃、組織和控制負(fù)全權(quán)責(zé)任，那么從項目管理 的范疇來講，該人是（項目經(jīng)理）。242、 某人決定開設(shè)一家小型雜貨店，開店需要投資購買商品和經(jīng)營 設(shè)施，需要花費時間和精力進行經(jīng)營。對該人來說，開店的機會成 本是（他開店所需投資用于儲蓄可得到的利息（或把所需投資用于其他用途可得到的收益）。243、 某生產(chǎn)車間主任對下個月的工作進行了詳細(xì)的安排，包括人員 時間安排，但是在執(zhí)行

43、的過程中發(fā)現(xiàn)，有些員工經(jīng)常因為某種原因不能按時上班，工作無法按照計劃進行。你認(rèn)為該車間主任的人員、 時間安排應(yīng)該在（獲得團隊成員認(rèn)可）的情況下制定才是有意義的。244、 某生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品是重型機械，由于它所使用的都是具有高技 術(shù)含量的進口設(shè)備，所以設(shè)備如果岀現(xiàn)障礙就會造成很大的損失。那么該生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該采取的設(shè)備維護方式是（預(yù)防性維護）。245、某生產(chǎn)企業(yè)的成本共分為變動成本、半變動成本、固定成本三 種，該企業(yè)是按照（產(chǎn)量和成本之間的依存關(guān)系）方式劃分成本的。246、某生產(chǎn)企業(yè)與客戶之間簽訂了協(xié)議，該協(xié)議 詳細(xì)說明了客戶的期望和該企業(yè)所保證的服務(wù)質(zhì) 量水平。這個協(xié)議稱為（服務(wù)品質(zhì)協(xié)議）。247、

44、某生產(chǎn)企業(yè)在進行質(zhì)量管理的過程中，不光 要求全體員工的參與，而且延伸到了供應(yīng)渠道的管 理。這種質(zhì)量管理方法屬于（全面質(zhì)量管理）。某 生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，它的產(chǎn)量總是能夠隨時 滿足需求的變化，該企業(yè)采用的資源計劃的類型是（需求跟隨）計劃。某團隊想與另外一個公司合作一個項目， 初步形成 了自己的想法，然后對項目的范圍進行了界定， 該 團隊目前處于此項目的（啟動）階段。某位項目管理者總是不放心團隊成員的能力，雖 然，他們都可以獨立完成任務(wù)，但他總是事必躬親。 這位項目管理者顯然沒有學(xué)會（授權(quán)）。某項目的負(fù)責(zé)人在有限資源的約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有 效管理的過程

45、稱為（項目管理）。248、某原材料供應(yīng)企業(yè)采用在需要的時間、向需 要的地點、以可靠的質(zhì)量向生產(chǎn)企業(yè)提供需要的物 料。那么被提供原材料的生產(chǎn)企業(yè)的采購方式是（準(zhǔn)時采購）。249、目前，很多大公司都實行了客戶關(guān)系管理（CRM，使用這種系統(tǒng)的優(yōu)點有很多，但一般不 包括（提高產(chǎn)品的質(zhì)量250、目前，強調(diào)企業(yè)法定代表人是安全生產(chǎn)第一 責(zé)任者的法律是（安全生產(chǎn)法）。251、目前正值旅游旺季，旅行社的業(yè)務(wù)十分繁忙，而此時業(yè)務(wù)部的小張由于個人原因申請離職，劉經(jīng)理不得不立刻制訂招聘計劃。他首先為空252、南方某廠訂立了嚴(yán)格的上、下班制度并一直遵照執(zhí)行。一天深夜突降大雪，給交通帶來極大不 便，次日早晨便有許多同志

46、上班遲到了，廠長決定對此日遲到者免于懲罰。 對此，企業(yè)內(nèi)部職工議論 紛紛。其中，最有道理的說法是（規(guī)章制度應(yīng)有一 定的靈活性，特殊情況可以特殊處理。）。253、缺職位建立了工作描述，在以下選項中，不 應(yīng)該被列入工作描述的是（工作所需要的人員的技 能）。254、哪一項不屬于組織資源內(nèi)容（資源計劃）255、哪種企事業(yè)盈虧平衡點較高（房地產(chǎn)公司）能夠?qū)е嘛L(fēng)險發(fā)生的原因有（時機、資金、突發(fā)性事件）。256、能夠影響公司成本的因素是（公司各部門的主要業(yè)務(wù)活動、雇 用的員工人數(shù)、管理費用）。257、 平衡記分卡能用來拓寬公司的前景，這樣公司就能集中考慮公 司未來結(jié)果的許多方面，那么平衡記分卡包括四個方面是

47、（財務(wù)、內(nèi) 部流程、客戶、學(xué)習(xí)和發(fā)展）258、評價企業(yè)庫存控制的效果，我們會從（考慮庫存的溫度和濕度、選擇合適的堆垛方式、使用條形碼有利于識別物品）方面進行評估。 企業(yè)不同，庫存也會不同。對于一般的生產(chǎn)企業(yè)來說，（生產(chǎn)設(shè)備）不可能成為它們的庫存。259、企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量出錯率為 1000000，說明企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量衡量標(biāo) 準(zhǔn)符合（66）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。260、 企業(yè)干系人是指能夠或即將影響組織做決定的人或組織，它一 般不包括（政府）。261、企業(yè)滿足客戶需求的一些措施，也就是關(guān)心客戶的措施，這些 措施中通常含有的要素有（建立客戶數(shù)據(jù)庫、訓(xùn)練雇員關(guān)心客戶、 設(shè)立客戶服務(wù)部）。262、潛在的可能對身體引起損害

48、的有（呼吸的空氣、周圍的建筑、 工作設(shè)備）。263、全面預(yù)算體系不包括的預(yù)算有（采購預(yù)算）。264、全面生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)（TPM）由六個方面組成，這些方面不 包括（員工保全）。265、全面質(zhì)量管理（TQM的目的是（滿足內(nèi)部和外部客戶的需要 和期望）。266、 全面質(zhì)量管理的關(guān)鍵概念和主題之一，滿足內(nèi)部和外部客戶的 需求和期望，就是全面質(zhì)量管理的（目的）267、全面質(zhì)量管理在一些企業(yè)中得到失敗，不太可能的原因是（員 工的參與）。268、人力資源部的王經(jīng)理正在為選擇何種方式來 面試應(yīng)聘者而苦惱，因為他知道，在招聘過程中，保證面試自始至終的公平性是非常重要的。 王經(jīng)理 列出了以下四種備選方式，其中，

49、有失公平的是（一 對一面試）。269、人們抵制變革的原因可能有（變革可能會使 很多人失業(yè)、他們對變革缺乏足夠的了解、他們沒 有看到變革的好處）。270、人們越來越多地使用質(zhì)量這個詞 ，這是一種美 學(xué)或道德評價，是帶有（主觀）色彩的因素271、任職資格中的核心行為是指（所有員工都應(yīng) 具備的行為方式）。如果把事故發(fā)生引發(fā)的損失分為直接損失和間接 損失的話，那么，把 272、損失比喻成一個冰山， 浮在水面上的部分稱為（直接損失）。如果公司在一年當(dāng)中不斷地對預(yù)算做岀調(diào)整，這種預(yù)算可以稱為（彈性預(yù)算）。273、如果一個孩子在父母帶著購買商品時，由于商 品的擺放不合理,砸傷了這個孩子，那么這個孩子 的醫(yī)療

50、費用由（此商店）負(fù)擔(dān)274、如果一個公司要進行變革，好的變革不一定 必須要具備的條件是（時代的發(fā)展）。275、如果你是公司的總經(jīng)理， 在周末下午下班后， 公司某位重要客戶給你打來電話， 說他向公司購買 的設(shè)備岀了故障，需要緊急更換零部件， 而此時公 司的全體人員均已下班。 對于這種情況，比較好的 做法是（親自打電話找有關(guān)主管人員， 請他們設(shè)法 馬上送貨給客戶）。276、 如果你是小型企業(yè)的高級經(jīng)理，為便于工作， 你買了一臺新型的計算機， 并派你的員工去取，該 員工將包裝打開，抱著計算機上樓，但在樓梯上不 慎跌倒，滑下樓梯，摔傷了胳膊，計算機也被嚴(yán)重 損害。在這種情況下，不會給你的企業(yè)造成（人員

51、 流失）方面的代價。/這種情況不應(yīng)該對企業(yè)造成的代價有（生產(chǎn)產(chǎn)品的費用）。277、如果我們把風(fēng)險評估正式化，那么我們的評估 需要下面哪一種形式（評估書面文件）278、如果我們要在價值v和數(shù)量q之間建立關(guān)系， 那么通常能夠表達岀這兩個數(shù)據(jù)之間的關(guān)系的圖 示為（分布圖）。279、如果一個企業(yè)的生產(chǎn)量增加，那么分?jǐn)傇诋a(chǎn) 品上的開發(fā)和研究費用就降低了。 這屬于控制成本 驅(qū)動因素的（規(guī)模經(jīng)濟）范疇。280、生產(chǎn)類企業(yè)的成本通常分為三大成本，（財務(wù)成本）不屬于其中如果一家保險公司今年賣了12000張新的人壽保險單，想要預(yù)知明年281、十二月份的銷量。長期的趨勢表明銷售額每年增長5%。那么，利用趨勢分析法計

52、算，預(yù)計明年銷售額為（12600 ）。282、如果組織想實現(xiàn)持續(xù)改進，那么就必須將（控制過程）標(biāo)準(zhǔn)化。283、如果一個公司的目標(biāo)利潤為 A,它的固定成本為 B,它的單位 貢獻毛利為P,那么它的目標(biāo)利潤產(chǎn)量為（ A+B） /P）。284、 如果一家保險公司今年賣了12000張新的人壽保險單，想要預(yù) 知明年十二月份的銷量。假設(shè)長期的趨勢表明保單的銷量每年增長5%十二月份的銷售額要比其他月份的平均水平多30%那么，利用季節(jié)性模式分析方法計算明年十二月的銷售額應(yīng)該是（1365張）285、如果一位剛進入企業(yè)的新員工在開始工作時沒有得到任何人提 供的幫助而岀現(xiàn)了事故，那么應(yīng)該對這個事故負(fù)責(zé)的人是（新員工

53、的直接管理者）。286、 如你所在的公司發(fā)生了員工健康與安全方面的事故，如果你為員工投了保險，那么哪個答案不是公司所應(yīng)付的代價（員工住院費用）商品流通企業(yè)的會計科目“商品采購”在工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)該叫做（材料米購）。287、 設(shè)備維護不僅是使資源達到最大化的使用需求，同時為了員工 的安全和健康，它也是（法律）的要求。288、 設(shè)某企業(yè)對某物資的年需求量為 10000件，該企業(yè)每次訂貨量 為1000件，一次訂貨成本為100元，則該企業(yè)全年采購該物資所需 的訂貨總成本為（1，000元）。289、盛方企業(yè)是一家生產(chǎn)型企業(yè)，它將公司的成本分為可變成本、 部分可變成本、固定成本三種，這是按照（產(chǎn)量和成本之

54、間的依存 關(guān)系）方式劃分成本的。290、 適合制訂等產(chǎn)能計劃的組織一般不應(yīng)具有的特征是（隨外界環(huán) 境變化而變化）。291、 數(shù)碼相機甲和乙的質(zhì)量特性具有幾個共同的方面，但不屬于甲 產(chǎn)品和乙產(chǎn)品共同的質(zhì)量特性是（款式）。292、隨著主要業(yè)務(wù)活動的變化而變化的成本叫做（直接成本）。293、孫總在質(zhì)量管理活動中，想極大的縮短產(chǎn)品通向市場的時間， 并減少交貨費用。那么（供應(yīng)商）的參加可以讓孫總實現(xiàn)這個想法。294、所列的會計公式正確的是（單位邊際收益 產(chǎn)品銷售價格-單位可變成本）。295、所謂質(zhì)量成本指的是（為提高產(chǎn)品質(zhì)量而支 付的一切費用和因質(zhì)量問題而產(chǎn)生的一切費用）。296、所有者權(quán)益是指所有者在

55、企業(yè)資產(chǎn)中享有的 （經(jīng)濟利益）。297、 泰南鮑姆和施密特提岀的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模型為（命 令、說服、協(xié)商、參與、授權(quán)）298、提高質(zhì)量管理水平能夠帶給企業(yè)或消費者的益處有（質(zhì)量提高，將會提高產(chǎn)品的使用價值、更少的缺陷和更低的服務(wù)費用，成本相對降低、良好 的質(zhì)量管理能夠提高生產(chǎn)效率）。299、通常不會采用（企業(yè)內(nèi)部討論）的方式來獲 知客戶的特定需求。300、通常來說，對企業(yè)最重要的三大財務(wù)報表不 包括（資產(chǎn)減值準(zhǔn)備明細(xì)表）。301、通常我們進行產(chǎn)品/市場分析的時候，主要關(guān)注產(chǎn)品在市場中的情況如何。我們經(jīng)常通過BCG矩陣進行分析，其中當(dāng)把一種產(chǎn)品看為一個“問號/問題孩”時，它意味著這個產(chǎn)品是處在（低市場

56、 份額，高潛在增長）狀態(tài)。302、通過非傳統(tǒng)的或表面上不合邏輯的方式解決 問題的方法，我們通常稱之為（創(chuàng)造性思維）。303、頭腦風(fēng)暴法有幾條重要的原則（數(shù)量限制） 不符合它的原則的304、王總計劃改進公司的財務(wù)預(yù)算，（對關(guān)鍵性 預(yù)測展開靈敏度分析）方法將有利于他實現(xiàn)這個目 標(biāo)。305、危險性等級中的災(zāi)難性等級是指（造成人員 重大傷亡）。306、為核心業(yè)務(wù)提供支持的資源稱為（輔助資源）。307、為建立責(zé)任成本核算體系必須建立（適合責(zé) 任成本核算的原始憑證體系）。308、為解決公司人手不夠問題，劉經(jīng)理首先為空 缺職位建立了工作描述。隨后，他還需要制定該職 位的人員規(guī)范，來描述從事這項工作的理想人選應(yīng) 該具備的條件和資格。以下是劉經(jīng)理列岀的人員規(guī) 范所涉及的