預(yù)算管理作用

1、精品、全面預(yù)算的作用 預(yù)算控制又稱全面預(yù)算控制，是企業(yè)會計內(nèi)部控制的重 要方法，其內(nèi)容可涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，包括籌資、采 購、生產(chǎn)、銷售等方面，在企業(yè)整個管理控制活動中起著樞紐 的作用。在現(xiàn)代企業(yè)中，從預(yù)算的編制到預(yù)算的執(zhí)行以至預(yù)算的 考核及評價，對企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，對確保企業(yè)內(nèi)部控制 系統(tǒng)行之有效地運轉(zhuǎn)是至關(guān)重要的?？梢哉f企業(yè)預(yù)算是各部 門的工作目標、協(xié)調(diào)工具、控制標準、考核依據(jù)。 企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展要求，需要確定戰(zhàn)略目標，進而制 定長期發(fā)展計劃。年度計劃的制定是實現(xiàn)長期計劃的基礎(chǔ)， 企業(yè)預(yù)算是年度經(jīng)營計劃從財務(wù)角度的定量，是更為具體的 內(nèi)部控制 競爭中的戰(zhàn)略地位、長遠利益，使預(yù)算沿

2、著整體戰(zhàn)略軌跡運 行。預(yù)算的編制可以有兩種形式，一種是自上而下的強制性 預(yù)算，一種是自下而上的參與性預(yù)算，無論采用哪種方式，其 決策權(quán)應(yīng)落實在管理的最高層。 第二、全面預(yù)算的編制。從制造業(yè)全面預(yù)算編制分析，包 括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造 費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、銷售及管理費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、 預(yù)計財務(wù)報表幾個環(huán)節(jié)。其中，產(chǎn)品銷量預(yù)測及現(xiàn)金預(yù)算是 兩個非常重要的環(huán)節(jié)。銷售預(yù)算是全面預(yù)算編制的起點，也 是其他預(yù)算的基礎(chǔ)，其中難點是銷量的預(yù)測，要考慮市場、競 爭、國家政策、企業(yè)覆蓋市場的能力、生產(chǎn)能力等綜合因素而 確定。生產(chǎn)預(yù)算是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，并由此延續(xù)， 全

3、面預(yù)算控制 經(jīng)營管理計劃，全面預(yù)算把企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一定 時期的經(jīng)營目標，把企業(yè)的總目標分解成部門的責任目標。 預(yù)算編制需要部門間的相互協(xié)調(diào)，各部門由于職能不同 責任也不同，有時會發(fā)生利益沖突。銷售部門可能對市場預(yù) 測良好，提出較高的銷售計劃，而生產(chǎn)部門由于生產(chǎn)能力等 原因無法完成：生產(chǎn)部門制定充分利用生產(chǎn)能力的計劃，銷 售部門由于外部環(huán)境、產(chǎn)品的競爭能力等原因無法統(tǒng)一步 調(diào)，或銷售人員為了獲得“超額銷售”的獎勵有意降低預(yù)算銷 量等。因此，必須在總的目標和任務(wù)下，綜合平衡，保證各部 門能在各自的范疇內(nèi)完成其具體的目標及工作任務(wù)。 預(yù)算一經(jīng)進入執(zhí)行程序，將伴隨著實績的考核，并以預(yù) 算作為

4、控制經(jīng)濟活動的標準，使部門和員工的績效考核具有 明確可行的目標和操作性，從而使企業(yè)的經(jīng)營活動更符合戰(zhàn) 略目標的要求。因此企業(yè)的預(yù)算具有戰(zhàn)略性、全員參與性的 特點，具有其它管理手段無法比擬的能量。要充分發(fā)揮這一 控制手段的作用，必須要編制清晰明確、高質(zhì)量的預(yù)算，確定 合理的預(yù)算管理制度。二、全面預(yù)算的編制與控制第一、確定企業(yè)的總目標。企業(yè)應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括較長時期的發(fā)展戰(zhàn)略及年度或一定時期的戰(zhàn)略計劃。企業(yè)設(shè)立預(yù)算目標時，必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，注重在一天津，王立全根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算編制直接材料、直接人工、變動制造費用，產(chǎn)品成本預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算涵蓋了經(jīng)營、資本支出，并需合理籌措資金，以保證經(jīng)營

5、活動的正常運轉(zhuǎn)，以合理的成本取得最大的效益。因此，現(xiàn)金預(yù)算在全面預(yù)算中處于非常重要的地位。第三、預(yù)算的執(zhí)行。經(jīng)最高決策機構(gòu)批準后的預(yù)算需分 解到各個部門、所屬單位實施，企業(yè)的經(jīng)營管理工作的重點 轉(zhuǎn)入控制。指標的分解可以從三個方面考慮： 1、層層分解指標。即： 指標的分解要有層次，不同的管理層要有不同的指標。如：經(jīng) 營管理層目標約束為企業(yè)一定時期內(nèi)經(jīng)營、生產(chǎn)、籌資等重 要指標達到預(yù)定要求；經(jīng)營管理層為保證預(yù)算指標的實現(xiàn)， 將指標分解到相應(yīng)的管理部門及環(huán)節(jié)。層層分解體現(xiàn)了不同 層次的不同目標、要求及責任，使預(yù)算指標的執(zhí)行符合企業(yè) 運營管理的規(guī)律，有利于不同層次、不同環(huán)節(jié)的對接；有利于 了解、檢查、

6、控制預(yù)算目標的執(zhí)行情況；亦最終有利于預(yù)算總 目標及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 2 、預(yù)算的分解應(yīng)細化，按照各 自的職能將收入、成本、費用等分配到部門及個人。同時責 任也相應(yīng)地分配下去。責任的分配包括量化指標對部門及人 員的要求，以及定性地說明責任要求。 3 、為最終實現(xiàn)預(yù)算目 標，除逐層分解預(yù)算指標，從而確保目標的按期完成，并樹立 起員工的高度責任觀念。 各級部門都要使經(jīng)濟活動按既定計劃執(zhí)行。但在控制活 動的過程中要進行分析，比較實際與標準的差異，當實際情 況與預(yù)算差異較大時，應(yīng)分析原因，采取必要的措施。必要時 也可根據(jù)實際情況對預(yù)算予以調(diào)整，例如：生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā) 維普資訊 生較大變化，不調(diào)整則無法

7、正常執(zhí)行，或不利于企業(yè)目標的 實現(xiàn)。但必須按預(yù)算編制的程序調(diào)整并要得到企業(yè)高層的批 準，亦即按授權(quán)及程序予以調(diào)整，而不能各自隨意調(diào)整預(yù)算。 第四、預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控與考核。預(yù)算指標一經(jīng)確定，不僅 使全體員工有計劃地為企業(yè)的總目標而努力，而且其形成對 部門績效考核指標或標準。光有標準還不足以保證企業(yè)經(jīng)營 總目標得以實現(xiàn)，還需有相應(yīng)的控制，對各管理層及員工執(zhí) 行的狀態(tài)效果予以監(jiān)督。1、建立預(yù)算委員會。預(yù)算委員會直接向董事會負責，肩 負著統(tǒng)籌預(yù)算規(guī)劃任務(wù)，對預(yù)算指標審查、平衡、下達分配預(yù) 算指標，對其整個執(zhí)行過程實施監(jiān)控，進行績效考核，確定獎 罰措施。2、財會部門及相應(yīng)的管理部門不僅要參與預(yù)算的編制，

8、而且要對預(yù)算委員會負責，對預(yù)算的執(zhí)行予以監(jiān)督。在監(jiān)督 過程中可以利用財務(wù)信息系統(tǒng)，也可以采用其他的技術(shù)手 段，形成一套科學的管理、控制網(wǎng)絡(luò)。而且在控制過程中，對 于所有與目標相關(guān)的信息，包括財務(wù)信息與非財務(wù)信息均應(yīng) 納入監(jiān)控的范圍。3、建立授權(quán)批準制度。相關(guān)人員必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使 權(quán)限，不能超范圍超權(quán)限審批，嚴格控制無預(yù)算的資金支出， 限額以上的資金實行集體審批。該制度是預(yù)算目標實施的必 要保證。4、在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，建立企業(yè)內(nèi)部獨立的審計機構(gòu)， 開展對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的檢查，監(jiān)督、評價，并貫徹預(yù)算執(zhí)行的 全過程中，而不僅僅是事后的檢查與評價。審計部門的監(jiān)督 應(yīng)相對獨立，即：僅對董事會負責，而獨

9、立于其他部門和個 人，以保證監(jiān)督的客觀、公正性。在審計監(jiān)督中，對超越審批 權(quán)限的行為均應(yīng)納入監(jiān)督范圍。5、建立獎懲機制。使績效的考評轉(zhuǎn)為對各部門及員工的 激勵，既有可行的目標，又有奮斗的動力。考評獎懲制度應(yīng)力 求合理、公平，否則，則弱化了預(yù)算管理的內(nèi)部控制功能。6、樹立全員參與意識。要讓員工參與相應(yīng)的預(yù)算管理過 程參與監(jiān)督，使員工將預(yù)算目標的實現(xiàn)落實為自覺行為。激 勵措施中，物質(zhì)獎勵只是其中一個側(cè)面，人往往還有精神上 的追求。當員工感覺自己為管理機制中不可或缺的成員，從 精神上得到滿足，就會充滿責任感，往往會激勵其以更積極 的姿態(tài)參與其中，發(fā)現(xiàn)與目標背道而馳的情況與行為，就會 加以自覺約束。因

10、此，引導(dǎo)員工參與預(yù)算的編制與執(zhí)行，對經(jīng) 營管理目標的實現(xiàn)，具有不可低估的作用。通過全方位、多層次的監(jiān)督機制使預(yù)算目標順利實施， 避免預(yù)算過程中的舞弊及失誤。同時，應(yīng)當遵循成本效益原 則，以合理的控制成本達到最佳的效益。讓問題變成機會企業(yè)善后性服務(wù)反思與突破 南京韓秀景 人們常說，問題就是機會。近來我國企業(yè)之所以對產(chǎn)品 出售后出現(xiàn)的質(zhì)量問題嚴陣以待，通過嚴格的制度規(guī)范保障 善后性服務(wù)，無外乎是為了變問題為機會，以求贏得顧客諒 解、信任并永遠留住他們。然而現(xiàn)實情況卻不盡如人意。許多 企業(yè)投入人力物力進行善后性服務(wù)，卻難以變問題為機會。 問題究竟在哪 ?消除顧客不滿意不如贏得顧客滿意 善后性服務(wù)，就是產(chǎn)品出售后出現(xiàn)質(zhì)量問題時，企業(yè)向 顧客提供及時修理或退換服務(wù)。長期以來，一般都局限在因 循企業(yè)善后性服務(wù)承諾就事論事地解決顧客申訴的問題，而 很少設(shè)身處地地為顧客著想，顧客的感受，主動做一點什么 來補償顧客的諸種損失。在企業(yè)看來，產(chǎn)品出售后出現(xiàn)質(zhì)量 問題自己只要能夠做到及時修理或包退包換，便能有效解 決問題，消除顧客因產(chǎn)品質(zhì)量問題而產(chǎn)生的不滿意，而消除 顧客不滿意自然就能贏得顧客滿意，滿意的顧客是會回頭 的。如此，招致