分公司、代表處年度經營目標責任管理制度

1、分公司、分公司、代表處年度經營目標責任管理制度第一篇， 總那么一. 分公司分公司、代表處經營的績效管理：1， 公司成立績效評估委員會，負責對子公司、分公司、代表處制定績效評估方法，下達經營指標，對經營負責人的績效進行評估；績效評估委員會由總經理、副總經理、各業(yè)務總監(jiān)組成；2， 子公司、分公司、代表處的績效管理日常工作由企業(yè)管理部負責，績效評估委員會主持評定；3， 企業(yè)管理部負責擬訂召集績效評估委員會舉行日常會議、記錄并擬訂文件等工作；4， 績效評估委員會負責審定績效評估方法、確定下達績效目標、年終對績效進行最終評估； 5，考核時間為：一月一日-十二月三十一日；二. 總公司的職責：1， 公司授權

2、分公司、代表處總經理領導、管理整個分公司、代表處的生產經營活動，并在各塊業(yè)務管理上，通過各業(yè)務總監(jiān)監(jiān)督、指導分公司、代表處的生產經營活動；2， 總公司在每年的年初制定分公司、代表處的年度經營目標，并與分公司、代表處經理簽訂目標責任考核協議，年終根據分公司、代表處的經營績效進行考核；3， 總公司最終決定公司的分公司、代表處的戰(zhàn)略決策、人事任免等重大事項；4， 總公司重點突出在資本提供、市場營銷、品牌管理、公共關系管理、人力資源管理等方面為分公司、代表處的經營提供資源保障；三. 分公司、代表處職責：1， 分公司、代表處的經營目標：日益完善分公司、代表處的生產經營機制，在行業(yè)及客戶中樹立良好的信譽，

3、并通過創(chuàng)造優(yōu)秀的經營業(yè)績，最終擴大分公司、代表處在當地的經營范圍；2， 全面負責分公司、代表處所在地的市場經營與生產管理活動；3，4， 以客戶為中心，不斷進行管理變革，使得內部管理的各項業(yè)務順暢，以適應外部市場競爭的需要；5， 設法對員工進行素質提高，不斷加強對員工的培訓，提高人力資源管理的水平；第二篇， 分公司、代表處年度經營目標的績效評估細那么一. 對分公司、代表處總經理的績效評估主要包含以下四個指標：凈利潤指標、客戶指標、內部管理指標、員工成長指標，考核權值分別為85%、5%、5%、5%，總分值100分；二. 經營凈利潤指標評估：1， 經營利潤的評估由公司審計監(jiān)察部負責按照公司有關制度進

4、行利潤審計后確定；2， 經營利潤的計算方法：附，由財務部門負責制定3， 固定資產的折舊方案：附，由財務部門負責制定4， 營業(yè)收入、應收款、預計支出款項的評估原那么： a， 按業(yè)主或合同甲方簽認后的工程款項，并具備合法合同，可以計入工程營業(yè)收入；b， 年終考評時，公司收入的應收款應該計算回收本錢，并從利潤中扣除?；厥毡惧X按照以下方式計算：。應收款占營業(yè)收入的30以上時，回收本錢為應收款的30%。應收款占營業(yè)收入的2030時，回收本錢為應收款的20%。應收款占營業(yè)收入的1020時，回收本錢為應收款的10%。應收款占營業(yè)收入的10以內時，回收本錢為應收款的5%c， 考核時未完工的在建工程，當年度不進

5、行利潤考核；d， 工程已經完工，但缺陷責任期未滿，應當預先計入缺陷責任期中的維修本錢，每年的本錢按照總工程量的2計算；5， 評分方式：同時滿足以下二個條件，得分85分；反之，有一項沒有到達標準，不得分；。當年度實現凈利潤利潤超過核定的凈利潤指標；。應收款占營業(yè)收入的30以下；三，客戶指標：1， 客戶指標的考評包含二個內容：工程完成的信譽度、客戶開發(fā)數量二個內容，各自考核的權值分別為50%、50%，共100%；2， 客戶的定義：客戶指的是二年內累計完成交易的模擬利潤在50萬元以上的客戶；3， 模擬利潤的計算方法：附：市場部提供4， 工程完成的信譽度的評估：指施工期間業(yè)主或者客戶對工程執(zhí)行情況的好

6、壞評價，分成4各層次：好，一般，有問題，嚴重問題，由公司工程業(yè)務主管部門按照每月及工程結束的調查后評定，其中執(zhí)行期中占70，工程結束占30； 評定描述如下： 好：工程資源充足，從業(yè)人員素質高，管理流程清晰，現場生產有條不紊，進度方案與實際相符，質量優(yōu)良，平安措施完善，業(yè)主與監(jiān)理關系處理順暢，周邊社會與公共關系處理得當；并且得到業(yè)主與監(jiān)理的口頭或會議上的表揚；5分一般：各塊工作根本就緒，業(yè)主或監(jiān)理根本滿意，通過努力還可以做得更好；4分有問題：主要表現在進度、質量上明顯存在問題，但通過工程部努力可以改善，不至于影響總體目標，業(yè)主與監(jiān)理對工程部提出局部警告；2分嚴重問題：進度明顯滯后，不整改不能按時

7、完成任務，或者質量存在明顯問題，有大范圍的返工；業(yè)主或獎勵已經向公司提出警告；不得分工程完成的信譽度計分方法：工程信譽度計分執(zhí)行期中的平均得分×70工程結束的得分×30；分公司、代表處工程完成的信譽度計分各個工程信譽度計分的平均 / 4 ×2.5分；5， 客戶開發(fā)的數量：指的是當年分公司、代表處擁有的客戶數量,由公司市場部門確定，計分方式如下： 客戶開發(fā)的數量得分=當年度分公司、代表處擁有的客戶數量/目標客戶數量×2.5分四，內部管理指標：從三個方面考核1， 內部管理指標包含崗位認知與業(yè)務流程是否清晰、主要領導團隊建設是否優(yōu)秀、員工離職率三方面，各自考核

8、得分為2分、1.5分、1.5分，共5分；2， 崗位認知與業(yè)務流程是否清晰？由各業(yè)務總監(jiān)評定：分成好、一般、有問題3類計分方法：好：員工對崗位認知度到，業(yè)務操作精通，流程清晰；得2分一般：內部業(yè)務流程根本清晰，但還需值得改良，得1分；有問題：內部業(yè)務流程有混亂，有局部員工對崗位、業(yè)務流程不清晰，不得分3， 主要領導團隊建設是否優(yōu)秀？由各業(yè)務總監(jiān)評定：分成好、一般、有問題3類計分方法：好：團隊內局部工清晰，相互溝通頻繁順暢，團隊內部合作意識強，有明顯的凝聚力；得1.5分一般：團隊內局部工清晰，但相互溝通、合作意識值得加強，得1分；有問題：團隊內局部工不清晰，缺乏溝通與凝聚力，不得分4， 員工離職率

9、指標：計分方法：離職率超過12不得分，不超過得1.5分；中層以上崗位離職人員在3人以上的，也不得分；五，員工成長：從四個方面考核1， 員工成長滿意度大于80%，年底由人力資源部設計滿意度調查表進行調查，成長滿意度調查從員工的成長環(huán)境、成長時機、成長空間等方面入手，大于80%得2分，小于不得分；2， 分公司、代表處關鍵崗位人員儲藏：a、關鍵崗位人才儲藏量要求每個崗位至少兩名，b、合格率大于75%，符合要求得1分，其中一項不符合就不得分。3， 關鍵崗位適崗率：根據崗位任職標準進行考核，考核結果平均分大于75%得1分，否那么不得分。4， 組織提供的培訓量，年人均培訓時數大于n小時/人，到達得1分，未

10、到達不得分以上考核由總公司會同分公司、代表處人力資源部考核。第三篇， 分公司、代表處總經理的薪酬確定一. 薪酬結構與根本年薪：1， 總薪酬=根本薪酬+考核薪酬+鼓勵薪酬2， 年根本薪酬5萬元二. 指標考核薪酬：10萬元1， 按照績效評估標準，對經營凈利潤指標、客戶指標、內部管理流程、員工成長指標確定得分；2， 指標考核薪酬考核得分 / 100 × 考核獎金；三. 鼓勵薪酬：1， 凈利潤鼓勵：a， 完成凈利潤指標在50%以下(含)或應收款項回收率在60%以下的不計鼓勵薪酬；b， 完成凈利潤指標在50100%不含，按以下公式計算鼓勵薪酬：鼓勵薪酬 實際利潤 / 目標利潤 × 考

11、核獎金 × 30；c， 完成凈利潤指標后，超出凈利潤指標的數額按照超出局部的2%進行獎勵；2， 期薪獎勵a， 為了增強公司的凝聚力,公司決定實行員工期薪獎勵政策。每年年底，公司針對局部崗位的員工，根據崗位、業(yè)績等因素，確定一定量的獎金進行獎勵，該獎金在三年之后兌現前三年的平均值，期薪的管理與發(fā)放方式詳見公司期薪制度；b， 當年全部凈利潤完成率在80以下含或應收款項回收率在60%以下含的無期薪獎勵；c， 當年全部凈利潤完成率在80100%的，按全部凈利潤額度1%進行期薪獎勵；d， 當年全部凈利潤完成率在100%含以上的，按全部凈利潤額度1.5%計算進行期薪獎勵；3， 期薪的兌現a， 滿

12、三年后開始兌現，第四年支付前三年期薪金額的平均值，即前三年期薪總額除以三后的金額；b， 員工離職后，不能在享受在職期間的期薪分配； 某工程 附件：1， ?筑養(yǎng)站總經理年度經營目標考核責任書?模式附件1分公司分公司、代表處總經理年度經營目標考核責任制協議甲方：某工程乙方： 分公司、代表處 分公司、代表處總經理： 根據公司?分公司、代表處年度經營目標責任管理制度?的規(guī)定，由某工程以下簡稱甲方任命 同志擔任該分公司、代表處以下簡稱乙方的總經理。甲方為了確保乙方順利完成年度經營目標，加強責任管理，充分調動乙方的積極性，促進乙方經營管理上更高的臺階；就完成分公司、代表處的年度經營目標責任等有關事項與乙方

13、簽訂責任制協議，使得分公司、代表處總經理的薪酬收入等與分公司、代表處的經營業(yè)績掛鉤。第一條， 分公司、代表處的年度經營目標一， 凈利潤指標85按照公司?分公司、代表處年度經營目標責任管理制度?的規(guī)定，經與分公司、代表處總經理協商，確定 年度必須完成凈利潤 萬元。二， 客戶指標51， 工程完成的信譽度指標：按照?分公司、代表處年度經營目標責任管理制度?的規(guī)定進行評定；2， 客戶開發(fā)的數量指標： 個；三， 內部管理指標51， 崗位認知與業(yè)務流程是否清晰2， 主要領導團隊建設是否優(yōu)秀3， 員工離職率四， 員工成長指標51， 員工成長滿意度：按照?分公司、代表處年度經營目標責任管理制度?的規(guī)定進行評定

14、；2， 分公司、代表處關鍵崗位人員儲藏：按照?分公司、代表處年度經營目標責任管理制度?的規(guī)定進行評定；3， 關鍵崗位適崗率：按照?分公司、代表處年度經營目標責任管理制度?的規(guī)定進行評定；4， 組織提供的培訓量：年人均培訓時數 小時；第二條， 甲方的職責1， 公司授權分公司、代表處總經理領導、管理整個分公司、代表處的生產經營活動，并在各塊業(yè)務管理上，通過各業(yè)務總監(jiān)監(jiān)督、指導分公司、代表處的生產經營活動；2， 總公司在每年的年初制定分公司、代表處的年度經營目標，并與分公司、代表處經理簽訂目標責任考核協議，年終根據分公司、代表處的經營績效進行考核；3， 總公司最終決定公司的分公司、代表處的戰(zhàn)略決策、人事任免等重大事項；4， 總公司重點突出在資本提供、市場營銷、品牌管理、公共關系管理、人力資源管理等方面為分公司、代表處的經營提供資源保障；第三條， 乙方的職責1， 分公司、代表處的經營目標：日益完善分公司、代表處的生產經營機制，在行業(yè)及客戶中樹立良好的信譽，并通過創(chuàng)造優(yōu)秀的經營業(yè)績，最終擴大分公司、代表處在當地的經營范圍；2， 全面負責分公司、代表處所在地的市場經營與生產管理活動；3，4， 以客戶為中心，不斷進行管理變革，使得內部管理的各項業(yè)務順暢，以適應外部市場競爭的需要；5， 設法對員工進行素質提高，不斷加強對員工的培訓，提高人力資源管理的水平；第四條