企業(yè)戰(zhàn)略管理制度與工作流程

1、戰(zhàn)略管理制度與工作流程戰(zhàn)略管理部2007 年 4 月目錄一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與管理制度1. 戰(zhàn)略管理部在戰(zhàn)略管理中的定位與職能2. 崗位職責(zé)和設(shè)置3. 管理制度二、戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略職能工作流程1. 研究管理指導(dǎo)流程2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程3. sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程4. sbu 年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程5. sbu 偏差分析指導(dǎo)流程6. sbu 核心競爭力管理指導(dǎo)流程7. sbu 并購整合監(jiān)督流程8. sbu 非收購重大投資管理流程9. sbu 咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程10. sbu 信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程三、相關(guān)文本與格式附件1. 相關(guān)文本清單2. 格式附件一、戰(zhàn)略管理部職能、

2、組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理制度1. 戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍1.1 戰(zhàn)略管理部的定位1.1.1 集團戰(zhàn)略管理與決策支持1.1.2 sbu戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督1.2 戰(zhàn)略管理部的職能1.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃1.2.2 sbu偏差分析戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會sbu 五項職能決策支持戰(zhàn)略管理1.2.3 sbu核心競爭力管理1.2.4 sbu并購整合監(jiān)督1.2.5 sbu咨詢診斷服務(wù)2. 戰(zhàn)略管理部的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)2.1 組織結(jié)構(gòu)和崗位劃分2.1.1 戰(zhàn)略管理部設(shè)8 個崗位： 總經(jīng)理， 副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨詢診斷師，并購整合師，信息管理員2.1.2 戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)見左圖：2.

3、2 崗位職責(zé)：見總經(jīng)理/ 副總經(jīng)理/ 總經(jīng)理助理戰(zhàn)略規(guī)劃（行業(yè)分析師）咨詢診斷（咨詢診斷師）并購整合（并購整合師）戰(zhàn)略控制(戰(zhàn)略控制員)項目組項目組項目組信息管理（信息管理員）3. 戰(zhàn)略管理部管理制度3.1 戰(zhàn)略管理部會議制度周例會、月度工作例會和年度總結(jié)會議3.1.1.3戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議3.1.2 戰(zhàn)略管理部的對外會議制度3.1.2.1戰(zhàn)略管理部負責(zé)的集團/sbu重大項目調(diào)研結(jié)束后， 由戰(zhàn)略管理部負責(zé)會議落實，由執(zhí)委會組織 sbu和集團有關(guān)人員聽取項目調(diào)研匯報和論證。德隆 總部召開， 由戰(zhàn)略管理部負責(zé)會議組織，行政部負責(zé)會議接待和食宿安排。3.1

4、.2.3戰(zhàn)略管理部組織，報請執(zhí)委會批準(zhǔn)，每年召開一次有sbu董事長、 總經(jīng)理和對口部門參加的sbu年度經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負責(zé)會議組織，行政部負責(zé)會議接待和食宿安排。3.1.2.4 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加sbu每季度（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。3.2 戰(zhàn)略管理部信息管理制度3.2.1 戰(zhàn)略管理部信息收集和數(shù)據(jù)庫的建立：3.2.2 戰(zhàn)略管理部信息傳遞：以股東意見書名義交流。3.2.3 戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗共享：3.2.3.1戰(zhàn)略部全體成員均應(yīng)及時準(zhǔn)確地記錄工作和項目進展過程，以便于案例編寫和總結(jié)。并購、整合、 核心競爭力培育等工作在一個周期結(jié)束后經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)由相應(yīng)

5、責(zé)任人編寫案例。內(nèi)部會議臨時會議年度總結(jié)會議月度工作例會周例會對外會議重大項目研討會sbu 季度 /月度經(jīng)營分析例會sbu 年度經(jīng)營分析例會sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃研討會信息管理員sbu 相關(guān)行業(yè) /項目研究資料sbu 管理資料項目管理資料內(nèi)部管理資料戰(zhàn)略管理部數(shù)據(jù)庫執(zhí)委會信息管理員總經(jīng)理sbu 各崗位報告股東意見書數(shù)據(jù)庫案例編寫總經(jīng)理并購整合核心競爭力培育等印制分級存檔人力資源部特殊案例彌補流程批準(zhǔn)3.2.3.2編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審核、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。原則上，案例均應(yīng)送人力資源部一份。作為修訂流程的依據(jù)。3.3 戰(zhàn)略管理部預(yù)算與費用管理制度3.3.1 戰(zhàn)略管理部每年11-

6、12 月編制下年度部門費用預(yù)算，報財務(wù)部根據(jù)集團總體預(yù)算平衡、審核、調(diào)整并批準(zhǔn)后執(zhí)行3.3.2 戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費用均根據(jù)預(yù)算科目分類登記，報銷前經(jīng)部門登記，統(tǒng)一報總經(jīng)理（特殊情況報副總經(jīng)理）簽字認可， 并由財務(wù)部預(yù)審，財務(wù)部總經(jīng)理確認后方可報銷。審批財務(wù)部集團預(yù)算戰(zhàn)略部預(yù)算各崗位總經(jīng)理報銷單部門分類登記確認財務(wù)部程序二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程1. 研究管理指導(dǎo)流程1.1 由戰(zhàn)略管理部進行的相關(guān)研究的目的在于為集團戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團 /sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為sbu發(fā)展尋找機會1.2 研究的范圍包括：與sbu相關(guān)的項目或行業(yè)的研究和即將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究1.3

7、研究管理指導(dǎo)流程1.3.1 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行業(yè)/ 項目研究程序課題提出 / 來源： 執(zhí)委會指派， sbu提出， 部門自己提出計劃與審批：執(zhí)委會指派和sbu提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準(zhǔn)，牽涉外委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)組織實施：對簡單行業(yè)/ 項目的研究 / 評估，采用研究員個人單獨承擔(dān)的方式；對較大行業(yè)/ 項目的研究，采用項目組承擔(dān)的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合 sbu/其它部門 / 外部咨詢機構(gòu)等，組成項目組實施研究；作為項目經(jīng)理的研究員的主

8、要職責(zé)是：進行項目計劃，組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督項目進程和質(zhì)量，匯總、評估和提交報告報告與結(jié)果輸出：由研究員單獨承擔(dān)的簡單研究，由研究員負責(zé)編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會/sbu/ 相關(guān)部門；由項目組承擔(dān)的較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)進入投資立項階段，研究資料移交sbu （2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究（3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決

9、定轉(zhuǎn)交投委會秘書處繼續(xù)研究（4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔1.3.2 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序不足以支持決策輸出報告提交外委研究執(zhí)委會sbu 戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施研究員報告評審sbu 投委會秘書處備案執(zhí)委會sbu 戰(zhàn)略部課題計劃與審批：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員編制戰(zhàn)略評估研究計劃書報部門總經(jīng)理審批報告與結(jié)果輸出：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會

10、議做演示報告。戰(zhàn)略投資進入研究的結(jié)果根據(jù)評估決策情況，有三個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)進入投資立項階段，與sbu對接（2）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究（3）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門備案對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審， 評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告， 并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出：（4）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及sbu業(yè)務(wù)對接（5）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔1.3.3 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研

11、究程序計劃與審批：執(zhí)委會指派和sbu提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書部門總經(jīng)理批準(zhǔn)組織實施：對簡單項目的研究/ 評估，采用研究員個人單獨承擔(dān)的方式；對較大項目的研究/ 評估，采用項目組承擔(dān)的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合sbu/其它部門 / 外部咨詢機構(gòu)等，組成項目組實施研究報告與結(jié)果輸出：由研究員根據(jù)研究/ 評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會報告提交外部提出執(zhí)委會sbu 戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施研究員報告評審輸出sbu 投資部備案提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果

12、輸出：（1）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及sbu業(yè)務(wù)對接（2）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔1.3.4 服務(wù)于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非sbu行業(yè)研究課題提出 / 來源：由集團執(zhí)委會指派，部門總經(jīng)理下達，負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非 sbu提出計劃與審批：由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)組織實施：集團宏觀環(huán)境研究，由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，委托外部咨詢/ 專門機構(gòu)研究； 集團非 sbu所在行業(yè)研究，主要由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，按研究計劃書由投資部組織落實非sbu研究報告與結(jié)果輸出：由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織的集團宏觀環(huán)境

13、研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投資部落實非sbu承擔(dān)的行業(yè)研究，由投資部編制報告，與戰(zhàn)略管理部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（1）支持集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非sbu行業(yè)研究，研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會，作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考1.3.5 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的sbu所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序課題提出 / 來源：由部門總經(jīng)理下達，負責(zé)跟蹤對口 sbu的戰(zhàn)略控制員提出計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審批組織實施： 由對口 sbu的戰(zhàn)略管理員指導(dǎo)sbu相關(guān)部門實施研

14、究報告與結(jié)果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同sbu相關(guān)部門編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（1） 研究報告提供sbu ，作為 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.3.6 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團/sbu 能力分析程序報告提交戰(zhàn)控員會同 sbu 相關(guān)部門課題研究計劃書輸出sbu 戰(zhàn)略部研究員總經(jīng)理實施報告評審sbu 戰(zhàn)略部備案研究 /戰(zhàn)控員課題研究計劃書sbu 戰(zhàn)略部研究員報告提交課題研究計劃書輸出外部提出執(zhí)委會非 sbu 戰(zhàn)略部研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施報告評審sbu 投資部備案非 sbu 投資部課題提出 / 來源：由部門總經(jīng)理下達，負

15、責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負責(zé)跟蹤對口sbu的戰(zhàn)略控制員提出計劃與審批：由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/ 負責(zé)跟蹤對口sbu的戰(zhàn)略控制員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審批組織實施： 集團能力分析由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師，必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究；sbu能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診斷師指導(dǎo)sbu實施報告與結(jié)果輸出：由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員編制報告， 經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會；戰(zhàn)略控制員會同 sbu戰(zhàn)略部編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（1）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2） 研究報告提供sbu ，

16、作為 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.4 各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程2.1 集團戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團董事局提出的發(fā)展愿景，經(jīng)過科學(xué)和充分的分析論證程序而提出的包括可量化的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的實施規(guī)劃的文本文件。規(guī)劃包含集團未來三至五年的全面工作，是指導(dǎo)集團經(jīng)營行為和方向的基本依據(jù)。2.2 每年 8 月 10 日前， 戰(zhàn)略管理部收集各sbu ，非sbu的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在8 月 10 日前完成），結(jié)合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財務(wù)部和其他相關(guān)單位研究提出集團戰(zhàn)略目標(biāo)草案，報交執(zhí)委會。執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團的投資結(jié)構(gòu)、新的投資方向等因素在

17、8 月 31 日前明確 / 調(diào)整集團的愿景、使命和發(fā)展目標(biāo)，以集團愿景、目標(biāo)指引書方式下達戰(zhàn)略管理部。2.3 戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達的文件修正戰(zhàn)略目標(biāo)并編制正式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案，在 9 月 10日前報集團執(zhí)委會。2.4 自 9 月 10 日起至 11 月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（例會）或?qū)ｎ}會議上，對集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案和 sbu 、非 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應(yīng)通知相關(guān)的sbu 、非sbu董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參加。經(jīng)過討論，達成各方都能接受的一致意見，由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各sbu （股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非sbu 。文件同時

18、送財務(wù)部供其組織編制財務(wù)預(yù)算參照。2.5 每年 12 月 15 日前，各 sbu 、非 sbu （由投資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的sbu戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案、年度經(jīng)營計劃預(yù)案集團董事局集團愿景戰(zhàn)略部sbu 非 sbu 規(guī)劃草案分析資料投資部規(guī)劃草案執(zhí)委會戰(zhàn)略目標(biāo)草案戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團愿景、目標(biāo)指引書研討戰(zhàn)略部sbu 非 sbu 股東意見書sbu 非 sbu 評審意見投資部戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團董事局批準(zhǔn)戰(zhàn)略部投資部財務(wù)部分發(fā)、備案集團、 sbu、非sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃草案對集團、 sbu、非 sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見規(guī)劃 、非 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃 文本和下年度的sbu年度經(jīng)營

19、計劃、非sbu年度經(jīng)營計劃。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務(wù)部在 12 月 20 日前編制出正式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和下年度集團年度經(jīng)營計劃預(yù)案報集團執(zhí)委會。集團執(zhí)委會在12 月 30 日前報集團董事局審批。預(yù)案一經(jīng)批準(zhǔn)即為正式的規(guī)劃和計劃。2.6 每年 12 月 31 日由集團董事局主席或總裁簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃。3. sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程3.1 sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序3.1.1 戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)略控制員每年2 月份與sbu對口部門一起落實服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)研究工作； 每年 6 月初向 sbu提出制訂或滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的股東意見書。3.1.2 sbu由董事長牽頭，負責(zé)編制sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草

20、案， 8 月 10 日前提交給戰(zhàn)略管理部。3.1.3 在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制員，與 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組溝通，參與、指導(dǎo)、監(jiān)督sbu戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時以聯(lián)席會議形式，協(xié)調(diào)、 解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確定的重點戰(zhàn)略問題。3.2 sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序3.2.1 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見 2.4 、2.5 3.2.2 sbu在 12 月 15 日前向戰(zhàn)略管理部提交的sbu戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度sbu年度經(jīng)營計劃必須是經(jīng) sbu董事會正式審議批準(zhǔn)的文件。sbu董事會審議意見與股東意見書意見不一致時，集團執(zhí)委會應(yīng)及時召集專門會議與sbu董事會協(xié)商解決分

21、歧。3.3 sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序3.3.2 評估的依據(jù)主要有：（1）上年度 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃（2） sbu所在行業(yè)研究報告（3） sbu內(nèi)部分析報告（4） sbu偏差分析報告（5） sbu核心競爭力評價報告sbu 戰(zhàn)略管理部 /發(fā)展部規(guī)劃編制參與、指導(dǎo)、監(jiān)督戰(zhàn)略部股東意見書sbu 董事會戰(zhàn)略控制員內(nèi)外研究研究報告成立戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組規(guī)劃草案戰(zhàn)略部sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團規(guī)劃流程圖上年戰(zhàn)略規(guī)劃行研報告內(nèi)部分析報告偏差分析報告核心競爭力評價報告年度經(jīng)營分析報告（6） sbu年度經(jīng)營分析報告（7） sbu并購評估報告（8）整合效果評估報告3.3.3 評估的內(nèi)容包括：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)

22、偏差（2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討（包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/ 國際營銷戰(zhàn)略，合作/ 聯(lián)盟戰(zhàn)略等）（3）sbu競爭地位評價3.3.4 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對sbu評價及相關(guān)決策參考，一分遞交sbu作為 sbu下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考3.4 sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見4. sbu 年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程4.1 戰(zhàn)略管理部和投資管理部負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施監(jiān)督，依據(jù)是集團戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各sbu年度經(jīng)營計劃和非sbu年度經(jīng)營計劃，其中sbu戰(zhàn)略規(guī)劃和sbu年度經(jīng)營計劃的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負責(zé)，非 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃 和 非sbu年度經(jīng)營計劃由

23、投資管理部負責(zé)。4.2 戰(zhàn)略管理部協(xié)助sbu根據(jù) sbu戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年 11 月底前完成sbu年度經(jīng)營計劃。4.3 sbu年度經(jīng)營計劃報戰(zhàn)略管理部組織審核。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準(zhǔn)的sbu年度經(jīng)營計劃 用股東意見書 的方式提供給sbu董事會，由 sbu董事會批準(zhǔn)后下達執(zhí)行。4.4 sbu 年度經(jīng)營計劃格式：見年度經(jīng)營計劃sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略部審批執(zhí)委會股東意見書sbu 董事會批準(zhǔn)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表時間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6 月初向 sbu發(fā)出編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案 的 股東意見書戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文sbu 向投資管理部提出編制非sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃草案的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部6-7

24、月sbu編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案sbu 戰(zhàn)略管理部編制非 sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃草案投資管理部非sbu 戰(zhàn)略管理部（必要時）8 月日前收集 sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部sbu 收集非 sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部投資管理部8 月 20 日前編制戰(zhàn)略目標(biāo)草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部財務(wù)部sbu 非 sbu 8 月 31 日前明確集團愿景、使命、發(fā)展目標(biāo)執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部9 月 10 日前編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部sbu 、投資管理部、財務(wù)部9 月 10 日-11 月 30 日研究、 論證集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案、sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案、非sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃草案，開始編制sbu年度經(jīng)營計劃總裁辦公會或?qū)ｎ}會議戰(zhàn)略管

25、理部、投資管理部、財務(wù)部、sbu 、非 sbu 12 月 15 日前上報修訂過的sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃，審議sbu年度經(jīng)營計劃sbu 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部財務(wù)部上報修訂過的非sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃，審核 sbu年度經(jīng)營計劃投資管理部非 sbu 、戰(zhàn)略管理部12 月 20 日前編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和集團年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略管理部投資管理部財務(wù)部sbu 、相關(guān)非sbu 12 月 31 日前董事局審批 集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和 集團年度經(jīng)營計劃執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃和非sbu戰(zhàn)略規(guī)劃和非sbu年度經(jīng)營計劃，下發(fā) sbu戰(zhàn)略規(guī)劃和sbu年度經(jīng)營計劃的股東意見書執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部5. s

26、bu 偏差分析指導(dǎo)流程5.1 sbu 經(jīng)營偏差分析和糾正程序5.1.1 偏差分析指標(biāo)體系的確立程序5.1.1.1 戰(zhàn)略管理部與sbu根據(jù) sbu戰(zhàn)略規(guī)劃和 sbu年度經(jīng)營計劃共同確立sbu偏差分析指標(biāo)體系中的每一項監(jiān)測指標(biāo)，sbu偏差分析指標(biāo)體系 的指標(biāo)包括定量財務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵因素指標(biāo)（權(quán)重比例不同），sbu偏差分析指標(biāo)重點是年度經(jīng)營計劃中的關(guān)鍵因素。5.1.1.2 偏差分析指標(biāo)應(yīng)在每年11 月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或?qū)ｍ棔h中完成確定或年度審定。5.1.2 偏差分析指標(biāo)的收集程序5.1.2.1 戰(zhàn)略管理部參加sbu定期舉行的經(jīng)營例會，收集各項指標(biāo)的信息，要求各sbu每季度至少召開一次經(jīng)

27、營分析例會。5.1.2.3集團財務(wù)部每月向戰(zhàn)略管理部提供sbu財務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論。5.1.2.4 每年 6 月和 12 月，sbu應(yīng)對其半年和年度經(jīng)營和財務(wù)情況做全面詳細的專題報告。5.1.3偏差分析和糾正程序。5.1.3.1戰(zhàn)略管理部負責(zé)sbu經(jīng)營偏差的動態(tài)監(jiān)控， 對從 sbu收集到的信息和數(shù)據(jù)進行分析，出 sbu季度偏差分析報告、sbu半年、年度偏差分析報告，上報執(zhí)委會。5.1.3.2每季度經(jīng)營結(jié)果相對于經(jīng)營計劃如出現(xiàn)利潤 10% 以內(nèi)（待成熟后，利潤指標(biāo)改為綜合經(jīng)營指標(biāo)）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以股東意見書的方式提供給sbu董事會；如出現(xiàn) 10%-20%sbu 戰(zhàn)略部偏差分析指標(biāo)體

28、系戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃總裁辦公會議確定 /審定偏差分析指標(biāo)偏差分析偏差糾正措施和解決方案1000萬500-1000 萬500 萬戰(zhàn)略部批準(zhǔn)批準(zhǔn)正式并購議案執(zhí)委會審批戰(zhàn)略部股東意見書sbu sbu 董事會批準(zhǔn)實施sbu 并購議案審批執(zhí)行總裁評審批準(zhǔn)審批7.1.5.2評估的主要內(nèi)容是對項目前期調(diào)查的充分程度和準(zhǔn)確程度的評價、對并購方案合理性的評價。7.2 整合管理指導(dǎo)流程7.2.1整合方案制訂和實施程序7.2.1.1 sbu負責(zé)與其相關(guān)并購的整合工作。sbu的所有整合工作均應(yīng)在并購結(jié)束時制定詳細的整合方案 , 戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù)sbu的要求提供整合方案設(shè)計幫助和輔導(dǎo)，整合方案應(yīng)經(jīng)法律顧問審

29、核出具意見。以下情況下sbu應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交整合方案并由戰(zhàn)略管理部組織審議：（1）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。（2）sbu委托投資管理部組織實施或sbu獨立實施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求sbu提交整合方案的。（1）并購提案中的整合建議；（2）在并購過程中提出的整合草案。整合方案必須包含以下內(nèi)容：（1）業(yè)務(wù)重組方案（2）激勵方案（3）組織和人事方案（4）整合后的財務(wù)模擬7.2.1.3戰(zhàn)略管理部組織相關(guān)人員研究方案，提出意見，以股東意見書送至sbu 。sbu應(yīng)將經(jīng)董事會批準(zhǔn)的整合方案送戰(zhàn)略管理部備案。7.2.2 整合過程的監(jiān)督程序?qū)χ卮笳鲜д`向戰(zhàn)略部提交重大整合偏差總結(jié)報告。

30、整合方案sbu 戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部咨詢診斷師審議法律顧問明確投資部牽頭組織實施的并購案sbu 委托投資部/sbu 獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案審核意見股東意見書sbu 董事會整合方案批準(zhǔn)戰(zhàn)略部目標(biāo)基本實現(xiàn)重大、緊急偏差監(jiān)督偏差較小整合方案sbu 整合進度表戰(zhàn)略部整合過程建議sbu 介入?yún)f(xié)助整合過程戰(zhàn)略部報告執(zhí)委會研究戰(zhàn)略部sbu 認定結(jié)束7.2.3 整合效果評估程序7.2.3.1 整合效果評估主要依據(jù)是整合方案，評估主要包括：預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)程度、整合后組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。7.2.3.2整合結(jié)束后， sbu應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交整合效果評估報告。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合

31、效果，在整合結(jié)束一年后，戰(zhàn)略管理部將對整合效果作二次評估。7.2.3.3 戰(zhàn)略管理部將依照整合效果評估報告和 重大整合偏差總結(jié)報告向人力資源部提出 對sbu相關(guān)人員的獎懲建議。整合方案sbu 整合效果評估整合效果評估報告戰(zhàn)略部審議整合效果二次評估獎懲建議重大整合偏差總結(jié)報告人力資源部8. sbu 非收購重大投資管理流程8.1 重大投資是指不在sbu戰(zhàn)略規(guī)劃和sbu年度經(jīng)營計劃內(nèi)的新的投資項目。此類投資項目1000 萬及以內(nèi)的， 項目投資計劃書由主管執(zhí)行總裁審批； 1000 萬以上的投資項目由執(zhí)委會或報董事局審批。 法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。8.2 經(jīng)審批后的投資項目，由戰(zhàn)略管理部

32、以股東意見書送至sbu 。如需要論證的，戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務(wù)部、人力資源部、外部專業(yè)機構(gòu)和 sbu進行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，形成sbu非收購重大投資評估報告并提交執(zhí)委會決策。決策意見由戰(zhàn)略管理部用股東意見書發(fā)至sbu ，由 sbu董事會批準(zhǔn)，項目投資計劃書獲得批準(zhǔn)后，由sbu負責(zé)實施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實施過程。8.3 項目結(jié)束后， sbu上報項目投資總結(jié)報告，戰(zhàn)略管理部負責(zé)對投資效果作出評估需論證項目1000 萬sbu 項目投資計劃書戰(zhàn)略部項目投資計劃書項目投資計劃書評估報告審批意見執(zhí)行總裁執(zhí)委會董事局戰(zhàn)略部投資部財務(wù)部人力資源部外部機構(gòu)sbu 論證股東意見書批準(zhǔn)

33、項目計劃書實施評估總結(jié)報告執(zhí)委會sbu 董事會戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部9. sbu 咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程9.1 對 sbu進行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題9.2 sbu咨詢診斷包括sbu管理診斷服務(wù)和sbu管理改善支持兩方面內(nèi)容9.3 sbu 咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程9.3.1 管理問題診斷流程當(dāng) sbu管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出 sbu管理問題診斷申請；sbu管理問題診斷申請 需詳細注明問題產(chǎn)生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等；戰(zhàn)略管理部收到sbu管理問題診斷申請后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計的工作量，安

34、排咨詢診斷師三日內(nèi)提出sbu管理問題診斷計劃，通過戰(zhàn)略控制員遞交sbu確認；sbu確認 sbu管理問題診斷計劃后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷師，并協(xié)調(diào)做好診斷準(zhǔn)備，咨詢診斷師按經(jīng)確認的sbu管理問題診斷計劃實施診斷；完成診斷后， 向 sbu提交 sbu管理問題診斷報告 。8.3.2 管理改善咨詢流程sbu通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出sbu管理改善咨詢申請；戰(zhàn)略管理部安排咨詢診斷師根據(jù)sbu管理改善咨詢申請 的要求及相關(guān)描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制 sbu管理改善咨詢計劃，遞交sbu確認；診斷申請診斷實施sbu 戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師診斷計劃戰(zhàn)控員sbu 確認咨詢診斷師診斷準(zhǔn)備診斷報告管理改

35、善咨詢申請管理改善咨詢計劃sbu 戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師戰(zhàn)控員sbu 確認咨詢診斷師戰(zhàn)控員sbu sbu 管理改善sbu 咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與sbu相關(guān)人員一起制定sbu管理改善方案，提交 sbu審議；sbu管理團隊推動實施經(jīng)批準(zhǔn)的sbu管理改善方案，咨詢診斷師根據(jù)需要提供培訓(xùn)和指導(dǎo)；階段完畢， 咨詢診斷師會同sbu相關(guān)部門編制 sbu管理改善階段工作報告提交sbu和戰(zhàn)略管理部，必要時將管理改善過程編寫為管理改善案例，充實內(nèi)部培訓(xùn)教材，交信息管理員備案。10. sbu 信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程10.1 sbu 增資擴股管理程序10.1.1 sbu在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃

36、中必須提供 sbu增資擴股方案。sbu在具備增發(fā)和配股資格的前1 年，向戰(zhàn)略管理部提交詳細的sbu增資擴股工作計劃和sbu增資擴股方案。10.1.2戰(zhàn)略管理部在收到 sbu增資擴股方案 后，立即向執(zhí)委會匯報，由執(zhí)委會組織有關(guān)人員對方案進行審議， 戰(zhàn)略管理部將審議結(jié)果用股東意見書反饋給 sbu董事會。10.1.3 sbu董事會批準(zhǔn)后，按照證監(jiān)會要求辦理手續(xù)。 戰(zhàn)略管理部跟蹤申報進展，協(xié)調(diào)集團有關(guān)部門支持 sbu申報工作，并向執(zhí)委會匯報。協(xié)調(diào)支持跟蹤進展戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃增資擴股方案增資擴股方案sbu 增資擴股工作計劃增資擴股方案戰(zhàn)略部執(zhí)委會審議戰(zhàn)略部股東意見書sbu 董事會批準(zhǔn)按證監(jiān)會程序辦理

37、手續(xù)戰(zhàn)略部報告報告執(zhí)委會10.2 sbu 重大關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)程序10.2.1 sbu與其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的商品買賣，資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資金往來等都屬于關(guān)聯(lián)交易。10.2.2 sbu在 sbu年度經(jīng)營計劃中已經(jīng)列入的重大關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部批準(zhǔn)實施；沒有列入的關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關(guān)部門批準(zhǔn)。對 sbu提交的有關(guān)關(guān)聯(lián)交易報告，均應(yīng)在5 日內(nèi)以股東意見書 的形式反饋給sbu董事會。10.2.3 sbu董事會收到股東意見書后，討論并做出決定， 如果與集團意見一致，即可執(zhí)行， 如果與集團意見不一致，sbu董事會將意見以書面形式報交集團執(zhí)委會，執(zhí)委會主持由sbu主要領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略管理部、 投資管理部、 財務(wù)部

38、等有關(guān)部門參加的協(xié)調(diào)會，討論并形成最終決定。10.3 sbu 信息公告管理程序10.3.1 sbu按照法定程序公告信息前，或者在召開董事會 / 股東會之前，sbu必須通過戰(zhàn)略管理部向集團執(zhí)委會通報公告或會議的主要內(nèi)容并征求意見，集團必須在2 日內(nèi)作出回復(fù)。 牽涉 sbu配股、增發(fā)新股的申報材料需先報戰(zhàn)略管理部評審。10.3.2執(zhí)委會負責(zé)討論審議公告和會議的內(nèi)容，如無異議，則由戰(zhàn)略管理部負責(zé)反饋給sbu ；如有意見， 由戰(zhàn)略管理部負責(zé)將審議意見用股東意見書提交給sbu董事會。關(guān)聯(lián)交易報告關(guān)聯(lián)交易報告不一致一致已列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃的關(guān)聯(lián)交易未列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃的關(guān)聯(lián)交易戰(zhàn)略部批準(zhǔn)股東意見書sbu

39、董事會戰(zhàn)略部投資部相關(guān)部門批準(zhǔn)股東意見書sbu 董事會決定執(zhí)行意見執(zhí)委會協(xié)調(diào)會sbu 戰(zhàn)略部投資部財務(wù)部最終決定sbu 董事會通報征求意見反饋有異議無異議sbu 戰(zhàn)略部執(zhí)委會審議戰(zhàn)略部sbu 董事會意見戰(zhàn)略部股東意見書sbu 董事會sbu 配股增發(fā)申報材料三、相關(guān)文本格式附件1. 相關(guān)文本清單序號文本相關(guān)條款相關(guān)部門1 行業(yè)研究計劃書2 機會判斷性行業(yè) /項目研究報告3 戰(zhàn)略投資進入行業(yè)研究/ 評估報告4 目標(biāo)企業(yè)研究報告5 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的行業(yè)研究報告6 集團/sbu 能力分析報告7 集團戰(zhàn)略規(guī)劃8 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃9 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告10 sbu年度經(jīng)營計劃11 sbu偏差分析指標(biāo)體系

40、12 sbu偏差分析報告13 sbu偏差解決方案14 sbu偏差糾正專項報告15 sbu戰(zhàn)略收縮和退出建議16 sbu核心競爭力鑒定 / 分析表17 sbu核心競爭力監(jiān)測指標(biāo)體系18 并構(gòu)建議 / 議案19 并購指導(dǎo)意見書20 并購任務(wù)通知書21 并購效果評價報告22 整合方案23 sbu整合進展表24 整合效果評估報告25 重大整合失誤總結(jié)報告26 對 sbu相關(guān)人員的獎懲建議27 sbu非收購重大投資評估報告28 sbu非收購重大投資總結(jié)報告29 sbu管理問題診斷申請30 sbu管理問題診斷計劃31 sbu管理問題診斷報告32 sbu管理改善咨詢申請33 sbu管理改善咨詢計劃34 sb

41、u管理改善方案35 sbu管理改善階段 / 最終工作報告36 sbu增資擴股方案37 sbu增資擴股工作計劃38 sbu重大關(guān)聯(lián)交易報告39 股東意見書2. 格式附件2.1 行業(yè)研究計劃書研究項目具體內(nèi)容一、課題的來源二、研究背景及基本判斷三、研究內(nèi)容/ 范圍四、研究方法五、研究的組織方式六、研究的進度、質(zhì)量控制七、研究報告的評審八、研究報告的提交研究員：時間：2.2 機會判斷性行業(yè)/ 項目研究報告研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報告內(nèi)容：（1）行業(yè)經(jīng)濟指標(biāo)銷售總額平均利潤率增長率（2）行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)總增加值主要增值環(huán)節(jié)增加值（3）行業(yè)集中度企業(yè)總數(shù)第一位企業(yè)所占份額前十

42、位企業(yè)所占份額企業(yè)群分布特征行業(yè)縱向整合度（4）行業(yè)主管部門主管部門角色主要行業(yè)政策 / 規(guī)范 /標(biāo)準(zhǔn)（5）行業(yè)投資機會所處生命周期階段進入、撤出障礙主要機會、威脅（6）競爭層面、競爭因素和競爭強度（7）行業(yè)的關(guān)鍵成功因素（8）推薦的切入層面機會判斷性行業(yè)/ 項目研究報告（續(xù)）研究項目具體內(nèi)容（9）切入層價值結(jié)構(gòu)總營業(yè)額關(guān)鍵增值關(guān)節(jié)增加值原材料價格走勢產(chǎn)品價格走勢（10）切入層經(jīng)營結(jié)構(gòu)供應(yīng)商生產(chǎn)組織方式關(guān)鍵技術(shù)關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)人力 / 勞動力資源狀況營銷通路結(jié)構(gòu)客戶群客戶主要購買 / 消費特征（11）目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)名單目標(biāo)企業(yè)概況（12）行業(yè)領(lǐng)袖行業(yè)領(lǐng)袖名單主要行業(yè)領(lǐng)袖簡介四、研究總結(jié)報告人：報

43、告日期：2.3 戰(zhàn)略投資進入行業(yè)研究/ 評估報告研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報告內(nèi)容：（1）同機會判斷性行業(yè)研究內(nèi)容（2）行業(yè)五種力量分析新進入者威脅供應(yīng)商講價能力客戶講價能力替代品威脅業(yè)內(nèi)競爭強度（3）競爭群體分析（4）競爭者分析未來目標(biāo)當(dāng)前戰(zhàn)略預(yù)期的可能變動能力（5）行業(yè)的長期盈利性及其比較研究環(huán)境趨勢對行業(yè)未來盈利性的影響預(yù)測行業(yè)的未來成長曲線模擬行業(yè)的未來利潤曲線模擬行業(yè)未來利潤曲線的跨行業(yè)比較 / 投資的機會成本分析報告人：報告日期：戰(zhàn)略投資行業(yè)研究報告（續(xù)）（6）行業(yè)的可整合型判斷行業(yè)的整合效益預(yù)測可行的行業(yè)整合思路行業(yè)整合的商業(yè)模型（7）行業(yè)戰(zhàn)略投資的進入戰(zhàn)略建議

44、進入戰(zhàn)略及其推進步驟推出戰(zhàn)略四、研究總結(jié)報告人：報告日期：2.4 目標(biāo)企業(yè)研究報告研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報告內(nèi)容：（1）目標(biāo)企業(yè)財務(wù)價值各項財務(wù)指標(biāo)債權(quán)人、債務(wù)人情況比較法或折現(xiàn)法計算的價值（2）目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略價值核心競爭力管理團隊?wèi)?zhàn)略資源管理和營銷平臺， 營銷組織和網(wǎng)絡(luò)渠道細分市場份額（3）目標(biāo)企業(yè)可整合性企業(yè)歷史企業(yè)文化與價值認同相關(guān)利益群體產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理團隊（4）整合效益盈利模型分析四、研究總結(jié)報告人：報告日期：2.5 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的行業(yè)研究報告研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報告內(nèi)容：（1）宏觀環(huán)境掃描分析人口細分分析宏觀經(jīng)濟細分分析政治 / 法

45、律細分分析社會文化細分分析技術(shù)細分分析全球環(huán)境細分分析（2）行業(yè)持續(xù)監(jiān)控分析：同戰(zhàn)略投資行業(yè)研究報告內(nèi)容四、研究總結(jié)報告人：報告日期：2.6 集團 /sbu 能力分析報告研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報告內(nèi)容：（1）資源財務(wù) / 資本性資源物質(zhì)性資源人力資源組織資源技術(shù)性資源創(chuàng)新性資源商譽性資源（2）能力高層管理能力人力資源管理能力市場營銷能力通路管理能力研發(fā)能力生產(chǎn)制造能力信息系統(tǒng)管理能力（3）核心競爭力內(nèi)部價值鏈核心競爭力評價四、研究總結(jié)報告人：報告日期：2.7 集團戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃項目具體內(nèi)容一、愿景二、目標(biāo)三、公司戰(zhàn)略（一） 核心競爭力（二） 業(yè)務(wù)組合（三） 國際化戰(zhàn)略（四） 合作 / 聯(lián)盟戰(zhàn)略四、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（一） sbu戰(zhàn)略（二） 非 sbu戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略措施計劃六、財務(wù)模擬及附件時間：2.8 sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃項目具體內(nèi)容一、使命 / 愿景二、目標(biāo)三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略四、核心競爭力五、并購整合戰(zhàn)略六、國際化戰(zhàn)略七、合作 / 聯(lián)盟戰(zhàn)略八、戰(zhàn)略措施/ 職能策略九、財務(wù)模擬及附件sbu名稱：時間：2.9 sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告項目具體內(nèi)容一、評估依據(jù)三、 評估項目（1） 戰(zhàn)略目標(biāo)偏差（2） 主要戰(zhàn)略的適宜性檢討（3） 競爭地位評價市場份額回報水平持續(xù)發(fā)展能力四、 評價結(jié)論戰(zhàn)略管理