團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)管理的基本內(nèi)涵培訓(xùn)資料

1、團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)管理的基本內(nèi)涵斯蒂芬·羅賓斯（1994）認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。這一定義突出了團(tuán)隊(duì)與群體不同，所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但只有正式群體才能是團(tuán)隊(duì)。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組。后來（1996），他又對(duì)團(tuán)隊(duì)與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個(gè)結(jié)論：一是群體強(qiáng)度信息共享，團(tuán)隊(duì)則強(qiáng)調(diào)集體績(jī)效；二是群體的作用是中性的（有時(shí)消極），而團(tuán)隊(duì)的作用往往是積極的；三是群體責(zé)任個(gè)體化，而團(tuán)隊(duì)的責(zé)任既可能是個(gè)體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機(jī)的或不同的，而團(tuán)隊(duì)的技能是相互補(bǔ)充的。 桑德斯特洛姆·戴穆斯

2、（1990）則根據(jù)四種變量，即團(tuán)隊(duì)成員與組織內(nèi)其他成員差別化程度的高低、團(tuán)隊(duì)成員與其他成員進(jìn)行工作時(shí)一體化程度的高低、團(tuán)隊(duì)工作周期的長(zhǎng)短以及團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出成果的類別，把團(tuán)隊(duì)分為四個(gè)類型：建議或參與式團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)或服務(wù)團(tuán)隊(duì)、計(jì)劃或發(fā)展團(tuán)隊(duì)、行動(dòng)或磋商團(tuán)隊(duì)。 斯蒂芬·羅賓斯（1996）根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的來源、擁有自主權(quán)的大小以及團(tuán)隊(duì)存在的目的不同，將團(tuán)隊(duì)分為三種類型：一是問題解決型團(tuán)隊(duì)（Problemsolving Team），組織成員往往就如何改進(jìn)工作程序、 方法等問題交換不同看法，并就如何提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等問題提供建議，不過它對(duì)調(diào)動(dòng)員工參與決策過程的積極性方面略顯不足。

3、二是自我管理型團(tuán)隊(duì)（Selfmanaged Team），這是一種真正獨(dú)立自主的團(tuán)隊(duì)，它們不僅探討問題怎么解決的方法，并且親自執(zhí)行解決問題的方案，并對(duì)工作承擔(dān)全部責(zé)任。三是跨功能型團(tuán)隊(duì)（Crossfunctional Team），這種團(tuán)隊(duì)由來自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起之后，能夠使組織內(nèi)（甚至組織之間）的員工交流信息，激發(fā)新觀點(diǎn)，解決面臨問題，協(xié)調(diào)完成復(fù)雜項(xiàng)目。 英國(guó)的管理顧問、網(wǎng)絡(luò)研究專家威廉斯，根據(jù)他本人工作經(jīng)驗(yàn)，后來又把團(tuán)隊(duì)區(qū)分為團(tuán)體和工作隊(duì)，并提出“團(tuán)體工作隊(duì)連續(xù)流”理論。他認(rèn)為：連續(xù)流的一端是一類個(gè)人的松散聯(lián)盟，他們不太需要合作，不用做出太多的集

4、體決定，沒有也行（當(dāng)然有更好），另一端則是緊密結(jié)合的工作隊(duì)，他們的成績(jī)完全取決于相互之間能否有效合作，是否緊密結(jié)合。任何工作團(tuán)隊(duì)根據(jù)其相互依賴程度和共性程度兩個(gè)因素的不同，均處在連續(xù)流兩極之間的某一位置。 威廉斯還歸納出團(tuán)體與工作隊(duì)的差別之處：第一，關(guān)系期望。工作隊(duì)相對(duì)于團(tuán)體而言，對(duì)成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴(yán)格。在工作隊(duì)中，每位隊(duì)員期望自己做到而且別人對(duì)自己也做到是完全合法的，而在團(tuán)體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少。第二，溝通結(jié)構(gòu)。工作隊(duì)相對(duì)于團(tuán)體而言，有著更為復(fù)雜的溝通結(jié)構(gòu)，對(duì)于信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高。第三，運(yùn)作方法。因?yàn)?/p>

5、工作隊(duì)成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關(guān)心共同工作的運(yùn)行方式。第四，親近程度。在工作隊(duì)中，同事間相互了解得多，依賴性強(qiáng)，從而個(gè)性特征難以顯露。而多數(shù)團(tuán)體成員彼此間卻在很大程度上可以獨(dú)行其事。 作為一支高效團(tuán)隊(duì)，斯蒂芬·羅賓斯（1994）認(rèn)為它具有以下八個(gè)基本特征：一是明確的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義；二是相關(guān)的技能。團(tuán)隊(duì)成員具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互間信任。每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言。這是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神；五是良好的溝通。團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息交

6、流；六是談判的技能。高效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團(tuán)隊(duì)成員具有充分的談判技能；七是合適的領(lǐng)導(dǎo)。高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。理論與創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)20世紀(jì)90年代以來，“業(yè)務(wù)流程再造”、“精益思想”等新型管理模式的提出，使與之密切相關(guān)的創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)問題成為學(xué)術(shù)界討論的熱點(diǎn)。但在現(xiàn)實(shí)的團(tuán)隊(duì)改造實(shí)踐中，那些讓人向往的團(tuán)隊(duì)模式遇到了種種障礙，創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)在多數(shù)情況下并未達(dá)到預(yù)期的效果。這些情況令許多企業(yè)感到困惑與不解。 其實(shí)，關(guān)于工作團(tuán)

7、隊(duì)的研究應(yīng)該追溯到20 年前。威廉·大內(nèi)（William Ouchi）的Z理論美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)就已經(jīng)對(duì)曾使日本經(jīng)濟(jì)獲得成功的“日本式”團(tuán)隊(duì)模式作了大量研究，并提出許多精辟的觀點(diǎn)。雖然，他所強(qiáng)調(diào)的日本式團(tuán)隊(duì)與現(xiàn)今所倡導(dǎo)的適應(yīng)多變環(huán)境的創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)在環(huán)境條件、工作特征方面都存在一定的差異，但某些思路對(duì)創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)的建立和發(fā)展確有其獨(dú)到的借鑒之處。  一、威廉·大內(nèi)的“日本式”團(tuán)隊(duì)研究觀點(diǎn)評(píng)述 Ouchi通過選擇日、美兩國(guó)的一些典型企業(yè)進(jìn)行研究， 認(rèn)為日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中形成了特有的“日本式”團(tuán)隊(duì)精神：“我們是集體領(lǐng)導(dǎo)，我們是

8、平等的?！彼J(rèn)為，形成這種團(tuán)隊(duì)的前提有三個(gè)要素：信任、微妙性、人與人之間的親密性。由此，他歸納出日本式管理的三大基本手段：終身雇傭制、緩慢的評(píng)價(jià)與晉升制度，以及非專業(yè)化的經(jīng)歷。他認(rèn)為，這些是“日本式”工作團(tuán)隊(duì)維持和發(fā)展的重要保證。按照威廉·大內(nèi)的觀點(diǎn)，基于以上經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格的企業(yè)所塑造的文化保持了人員的工作道德，員工“對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)表現(xiàn)為：把一生中最美好的歲月認(rèn)真地獻(xiàn)給工作”，并且，“共同的文化創(chuàng)造了一個(gè)共同協(xié)作的背景，大大地方便了在具體問題上作出決定和計(jì)劃”，使稟議制得以順利實(shí)施。在管理細(xì)節(jié)方面，他還發(fā)現(xiàn)，為了使最能干的員工能夠并愿意迅速地?fù)?dān)負(fù)起較大的工作職責(zé)，企業(yè)通過名目繁多的“工作

9、會(huì)”會(huì)員資格等非正式組織措施，使年輕人愿意在沒有相應(yīng)報(bào)酬的情況下，承擔(dān)起大于正式職責(zé)的責(zé)任。 無疑，Ouchi當(dāng)時(shí)是把這些管理方式作為完善的模式加以推崇的，并提出了“Z”理論。現(xiàn)實(shí)也表明， 這種管理模式在當(dāng)時(shí)日本的經(jīng)濟(jì)背景下，對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的騰飛起到了不可磨滅的作用。 更為重要的是，William Ouchi提出， 要在文化背景完全不同的美國(guó)企業(yè)中實(shí)現(xiàn)向“Z型”企業(yè)的轉(zhuǎn)化， 必須要做到以下幾點(diǎn)：一是建立支持管理宗旨的“新的”平等關(guān)系；二是發(fā)展人際關(guān)系的技能；三是使雇傭穩(wěn)定化；四是設(shè)立一種緩慢的評(píng)價(jià)和晉升制度；五是擴(kuò)大職業(yè)發(fā)展的道路，發(fā)展非專業(yè)化職業(yè)道路；六是

10、確立實(shí)行參與管理的領(lǐng)域；七是使整體關(guān)系得到發(fā)展。 當(dāng)然，Ouchi也注意到， 這種團(tuán)隊(duì)的致命弱點(diǎn)在于：“由于與組織粘合在一起的是一致的信仰，而不是等級(jí)制度的應(yīng)用。它傾向于不加區(qū)別地排斥一切非一致性，抗拒一切形式的偏離。”這樣，就使得企業(yè)所需要的創(chuàng)新性建議和變革，極可能由于被認(rèn)定偏離企業(yè)文化主流而遭到拒絕。這樣，以這種團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的企業(yè)，在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)就無法及時(shí)做出反應(yīng)。 事實(shí)上，Ouchi特別強(qiáng)調(diào)日本特有文化對(duì)團(tuán)隊(duì)的支撐作用，卻忽略了這種團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的外部條件。當(dāng)時(shí)，日本經(jīng)濟(jì)處于經(jīng)濟(jì)趕超期，企業(yè)及其員工具有強(qiáng)烈的危機(jī)感和壓力感，因而促成了一種有序的、同向的、非內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化

11、。這種文化如果在缺少危機(jī)感的環(huán)境中則會(huì)產(chǎn)生惰性。 根據(jù)William Ouchi的研究結(jié)果，結(jié)合當(dāng)時(shí)日本的經(jīng)濟(jì)狀況， 我們可以發(fā)現(xiàn)，這種“日本式”團(tuán)隊(duì)的突出特點(diǎn)在于：（1）任務(wù)權(quán)力不等同于行政權(quán)力，職責(zé)規(guī)定與完成專業(yè)任務(wù)之間存在一定的差異，任務(wù)的完成與個(gè)人的能力、自覺性有關(guān)。一些非正式組織的方法在一定程度上淡化了“行政權(quán)力”對(duì)工作的影響。（2）人員就業(yè)和發(fā)展是穩(wěn)定的，但整個(gè)外部“趕超型”的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，維持了個(gè)人應(yīng)有的競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)感，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的整體性發(fā)展。（3）強(qiáng)調(diào)營(yíng)造獨(dú)特的企業(yè)文化， 對(duì)每個(gè)人員的行為產(chǎn)生足夠的影響力，支持著團(tuán)隊(duì)宗旨的最終貫徹。（4）強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系

12、的溝通技能，實(shí)現(xiàn)“日本式”的微妙管理。（5 ）決策由集體做出，責(zé)任也由集體共同承擔(dān)。  二、創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)與“日本式”團(tuán)隊(duì)環(huán)境的區(qū)別 90年代后提出創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)的背景是“業(yè)務(wù)流程再造”、“精益思想”等柔性管理對(duì)企業(yè)創(chuàng)新和對(duì)環(huán)境快速反應(yīng)的需要。這與70、80年代日本的大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境存在較大的差異。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理基礎(chǔ)也不一樣（兩者的比較見表1）。從表1中，可以發(fā)現(xiàn)，日本式團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)是傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，重視的是內(nèi)部凝聚力。而創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)卻正好相反，異質(zhì)人群的凝聚力較弱，創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)能否得到認(rèn)同和實(shí)施又成為另一個(gè)難題。正如鮑布·戈菲（Bob 

13、Goffee）和加雷斯·瓊斯（Gareth Jones）在什么使現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)結(jié)一致？一文中指出的那樣，“在網(wǎng)絡(luò)型組織中，網(wǎng)絡(luò)型文化并非以缺乏等級(jí)制度為特征，而是以有很多避開等級(jí)制度的辦法為特征?！薄熬W(wǎng)絡(luò)型組織產(chǎn)生兩種關(guān)鍵的能力：搜集和有選擇地傳播軟信息的能力；在公司獲得支持者的能力。”但是，“它們團(tuán)結(jié)一致的程度低，意味著管理人員在職能方面或使公司協(xié)作工作時(shí)往往會(huì)遇到麻煩。同事之間要對(duì)重點(diǎn)問題達(dá)成一致意見變得很困難”，工作團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)“高度的和睦交往，低度的團(tuán)結(jié)一致”的現(xiàn)象?？梢钥闯?，這種以創(chuàng)新為出發(fā)點(diǎn)的工作團(tuán)隊(duì)尚存在許多需要進(jìn)一步探討的問題。 三、創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)面臨的難題 創(chuàng)新型

14、工作團(tuán)隊(duì)的提出，旨在改變傳統(tǒng)等級(jí)管理模式存在的各種信息傳遞缺陷：（1）忽略整體目標(biāo)。 傳統(tǒng)層級(jí)組織基本是以專業(yè)化職能為基礎(chǔ)，通過等級(jí)鏈和命令鏈來實(shí)現(xiàn)對(duì)部門和人員的管理。這樣，所有員工的知識(shí)被分類和固定化，各部門常常為了各自利益而忽略企業(yè)整體目標(biāo)，形成所謂的“隧道視野”。（2）封閉信息資源。 在經(jīng)營(yíng)過程中，各部門表現(xiàn)為對(duì)經(jīng)營(yíng)資源和權(quán)力的爭(zhēng)奪，對(duì)知識(shí)、技能與信息的封鎖，不愿與其他部門積極配合。這種部門割據(jù)式的管理造成了人為的封閉，導(dǎo)致智力資源因得不到共享而大量浪費(fèi)。 因此，創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)共同宗旨和績(jī)效目標(biāo)，讓職工打破原有的部門界限，改變命令鏈的信息傳遞方式，讓人員直接面對(duì)企

15、業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)市場(chǎng)，以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得整個(gè)企業(yè)的高效率。這樣，創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)在管理方式上需要有根本性的改變：（1）人員、 部門間關(guān)系的變化。這主要表現(xiàn)為行政權(quán)力的淡化，人員之間關(guān)系的平等化和協(xié)作的自動(dòng)化。不但應(yīng)強(qiáng)調(diào)個(gè)人之間的協(xié)作，而且還要強(qiáng)調(diào)部門之間的協(xié)作，甚至與外部其他企業(yè)的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和技能的充分共享。（2）工作方式與人員素質(zhì)要求的變化。 員工被授權(quán)執(zhí)行一系列工作范圍更廣泛的任務(wù)，然而很少有人來監(jiān)管員工的日常工作行為。這就要求員工應(yīng)當(dāng)具有自勉、自律和自覺的精神，不但要精通某一方面技能，而且應(yīng)該是熟悉多種領(lǐng)域知識(shí)。（3）學(xué)習(xí)主動(dòng)性的變化。 培訓(xùn)的重心從

16、被動(dòng)培訓(xùn)轉(zhuǎn)向主動(dòng)學(xué)習(xí)，也就是說，僅僅培訓(xùn)員工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型員工需要不斷主動(dòng)接受新的信息和新的工作方式。（4）突出創(chuàng)新和認(rèn)同的協(xié)調(diào)。新的工作關(guān)系要求高度的溝通技能，把創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為共享的成果，并及時(shí)得到推廣和認(rèn)可。 但是，這些新要求在現(xiàn)實(shí)中卻遇到種種問題。 問題之一：如何培養(yǎng)自勉、自律和參與式的工作習(xí)慣？在傳統(tǒng)管理中，人們習(xí)慣于專注自身“份內(nèi)”的工作，工作進(jìn)度已經(jīng)被安排妥當(dāng)，遇到疑難問題，知道可以找誰來指導(dǎo)?，F(xiàn)在，明確的指令消失了，不但要求完成自行安排的工作，更重要的是要擁有高度的溝通技巧，與相關(guān)人員進(jìn)行廣泛的交流與合作。這就產(chǎn)生一個(gè)問題：是否每個(gè)人都有養(yǎng)成這種工作習(xí)慣

17、的愿望？應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)由被動(dòng)工作方式向主動(dòng)工作方式的轉(zhuǎn)變？ 問題之二：為什么人們?cè)敢膺M(jìn)行共享信息和知識(shí)？創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)管理的前提是，人們?cè)敢庾屗斯蚕碜约核鶕碛械男畔⒑椭R(shí)，互相學(xué)習(xí)。但關(guān)鍵問題是，知識(shí)和信息曾經(jīng)一直是作為一種權(quán)力的資本，只有對(duì)知識(shí)和信息保密，才能維持個(gè)人的權(quán)力和威望。生性好勝的員工會(huì)認(rèn)為，擁有比別人多的知識(shí)與技能就可以獲取更高的職位和更多的收入，將知識(shí)和技能與別人共享則意味著將自己的職位置于風(fēng)險(xiǎn)之中。因而，無論管理者還是員工對(duì)知識(shí)與信息的保密近乎于一種本能的行為。那么，如何認(rèn)定人們知識(shí)共享、相互學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)呢？又該采取何種手段來進(jìn)行激勵(lì)呢？ 問題之三：如何解決團(tuán)隊(duì)中的“搭便車”行為

18、？創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)管理，主張將權(quán)力下放到個(gè)人手中，通過成員間的合作來完成各項(xiàng)任務(wù)。但是，大量資料表明，團(tuán)隊(duì)成員間的合作經(jīng)常被部分成員的機(jī)會(huì)主義行為所破壞，即所謂的“搭便車”行為。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)合作意味著整體行動(dòng)，考核形式必然是以團(tuán)體工作結(jié)果為對(duì)象的團(tuán)體考核。但是，如果遇到團(tuán)隊(duì)中存在不稱職的人員，又如何加以評(píng)定和處理？“搭便車”問題無疑是團(tuán)隊(duì)管理中的又一難題。 問題之四：如何解決團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性要求與創(chuàng)新性要求之間的矛盾？創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)的出發(fā)點(diǎn)在于創(chuàng)新。然而，合作默契是長(zhǎng)期協(xié)作的結(jié)果。為了能夠形成緊密的合作關(guān)系，團(tuán)隊(duì)組合要求具有一定的穩(wěn)定性。但是，穩(wěn)定性與創(chuàng)新性往往又是一對(duì)矛盾。那么，團(tuán)隊(duì)管理中又如何把握

19、兩者的“度”呢？ 運(yùn)用William Ouchi推崇的“日本式”團(tuán)隊(duì)，可以不同程度地解決前三個(gè)難題。但關(guān)鍵問題是，任何管理方式必須與所處的環(huán)境相適應(yīng)。創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)除了傳統(tǒng)的凝聚力和工作自覺性要求以外，還必須考慮適應(yīng)信息社會(huì)環(huán)境背景下的靈活性和創(chuàng)新性要求。 四、Z理論對(duì)創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)的啟示 Z理論的核心思想在于，營(yíng)造組織文化，對(duì)其成員行為產(chǎn)生強(qiáng)烈的約束力和影響力，從而解決自律和凝聚力問題。由此推論，在發(fā)展創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)的過程中，企業(yè)就必須在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的管理措施。 1.和諧與危機(jī)感共存文化的營(yíng)造。團(tuán)隊(duì)和諧與合作的基礎(chǔ)是凝聚力，而凝聚力在很大程度上來自于危機(jī)感。這種文化的形成是一個(gè)

20、長(zhǎng)期的價(jià)值觀灌輸過程。正如，艾倫·威爾金斯教授（Alan Wilkins）的研究結(jié)果表明，“可以把一種價(jià)值觀寓于某個(gè)具體的故事，而不是予以抽象的敘述，讓人們更容易相信它和記住它。”“當(dāng)雇員們有廣泛的共同經(jīng)驗(yàn)作為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，并通過這些試金石以大量的微妙方式溝通思想時(shí)，該機(jī)構(gòu)的文化就發(fā)展了。”以此方式，通過大量的共同經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造共同宗旨的文化，以此作為加強(qiáng)溝通的基礎(chǔ)，減少文化沖突的產(chǎn)生。 2.穩(wěn)定與創(chuàng)新的協(xié)調(diào)。創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定并不是指單個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的穩(wěn)定性，而應(yīng)是整體高素質(zhì)人員的相對(duì)穩(wěn)定性。這就要求采用各種合理、有效的激勵(lì)措施留住高素質(zhì)人才，使他們產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。同時(shí)，為

21、避免創(chuàng)新的喪失，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的組合必須不斷更換，強(qiáng)調(diào)與其他企業(yè)的合作、聯(lián)盟，從而在保持組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也為創(chuàng)新打下良好的基礎(chǔ)。 3.高素質(zhì)人才的保證。創(chuàng)新的源泉是高素質(zhì)人員的創(chuàng)見性思想。從這個(gè)角度出發(fā)，企業(yè)要從戰(zhàn)略高度把好“三關(guān)”：（1）入口關(guān)。除了對(duì)個(gè)人教育培訓(xùn)的背景和技術(shù)能力的嚴(yán)格要求外，更要注重其個(gè)性特點(diǎn)，考察信念、價(jià)值觀的共容性。（2）檢驗(yàn)關(guān)。 對(duì)不合格人員要設(shè)立靈敏的檢測(cè)和淘汰機(jī)制，以避免“搭便車”行為的產(chǎn)生。（3）發(fā)展關(guān)。充分尊重員工的自我選擇，將員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃納入管理計(jì)劃中。同時(shí)，制定周密的培訓(xùn)計(jì)劃，使員工進(jìn)行全方位、隨時(shí)性的學(xué)習(xí)，讓員工感覺到學(xué)習(xí)的緊迫性，把每個(gè)

22、交流和合作的機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，也把每個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)榻涣骱秃献鳈C(jī)會(huì)。 4.知識(shí)共享機(jī)制的創(chuàng)立。知識(shí)共享的基礎(chǔ)包括：共享文化、權(quán)力淡化、人員平等、外部危機(jī)和信息共享平臺(tái)。這就要求在改造層級(jí)結(jié)構(gòu)之后，信息技術(shù)支撐的硬件和管理技術(shù)支持的軟件相輔相成，相得益彰，形成一個(gè)以創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)為中心的新型管理環(huán)境。                         何燕珍，

23、廈門大學(xué)管理學(xué)院IBM全球服務(wù)公司實(shí)踐團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)模型IBM全球服務(wù)公司的“實(shí)踐團(tuán)隊(duì)”，與HP公司的“知識(shí)團(tuán)隊(duì)”、施樂公司的“家庭小組”、世界銀行的“專題小組”等大致相同，是指企業(yè)中具有相似的工作崗位或共同背景的員工組成的團(tuán)隊(duì)或集體，這些團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)和發(fā)展一直是西方企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)。     IBM全球服務(wù)公司的實(shí)踐團(tuán)隊(duì) 實(shí)踐團(tuán)隊(duì)是由從事知識(shí)管理的專業(yè)人員組成的非正式組織。迄今為止，共有60余個(gè)實(shí)踐團(tuán)隊(duì)分布在IBM服務(wù)的國(guó)家之中。到2000年底，有76000余名從事知識(shí)管理的專業(yè)人員在全球服務(wù)公司的智力資本管理網(wǎng)站進(jìn)行了注冊(cè)，有20000余人參加了實(shí)踐團(tuán)隊(duì)

24、組織的活動(dòng)。專業(yè)人員的這種參與熱情以及實(shí)踐團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期存在，說明全球服務(wù)公司采取的這種方法取得了相當(dāng)?shù)某晒Α?    實(shí)踐團(tuán)隊(duì)具有如下共同的特點(diǎn)：1、團(tuán)隊(duì)的成員來自世界各地，具有共同的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。2、成員負(fù)責(zé)某一領(lǐng)域的知識(shí)管理工作。如：管理智力資本、制定知識(shí)管理規(guī)則等。其中，智力資本管理包括：收集、評(píng)估、整理、傳播團(tuán)隊(duì)共享的知識(shí)，觀察和研究這些知識(shí)的發(fā)展變化情況。3、團(tuán)隊(duì)生存和發(fā)展的經(jīng)費(fèi)來自企業(yè)的贊助。4、實(shí)踐團(tuán)隊(duì)既不是正規(guī)的單位，也不是正規(guī)的組織。     實(shí)踐團(tuán)隊(duì)的內(nèi)容涉及到企業(yè)眾多的領(lǐng)域。例如，在培育IBM的核心

25、能力方面，涉及到企業(yè)制度管理、新技術(shù)的試驗(yàn)、產(chǎn)品開發(fā)、組織變革等；在開拓市場(chǎng)能力方面，涉及到電子商務(wù)、產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)等；在產(chǎn)業(yè)門類的分布方面，涉及到汽車、石油化工、物流、金融保險(xiǎn)、衛(wèi)生保健等。由此可以看出，實(shí)踐團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)對(duì)于企業(yè)文化的變革具有重要的作用。     實(shí)踐團(tuán)隊(duì)演進(jìn)的五個(gè)階段     實(shí)踐團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)具體分為5個(gè)發(fā)展階段：即潛在期、建設(shè)期、忙碌期、活躍期、適應(yīng)期。在不同階段，實(shí)踐團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出各自的特征，而且后一發(fā)展階段涵蓋了前一階段的功能。     潛在期。團(tuán)體的核心已經(jīng)

26、出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)即將形成。核心由少數(shù)個(gè)人組成，他們?cè)诠ぷ骰蚺d趣方面有著共同之處，但人們還沒有完全發(fā)現(xiàn)這個(gè)共性以及如何利用這種共性。接觸是這一階段的基本特點(diǎn)。核心中的每一個(gè)人必須明確彼此的定位，進(jìn)行溝通，建立聯(lián)系，并積極促成團(tuán)隊(duì)的誕生。     建設(shè)期。團(tuán)隊(duì)開始形成自己的特色。起初的幾個(gè)核心人員開始從團(tuán)隊(duì)整體的角度規(guī)劃未來，制定發(fā)展方案，確立團(tuán)隊(duì)存在的方式，并開始搭建團(tuán)隊(duì)基本架構(gòu)，制定團(tuán)隊(duì)運(yùn)行流程和成員工作規(guī)則。創(chuàng)造共享的文化環(huán)境，形成共同“記憶”，是建設(shè)期基本的功能。在積極創(chuàng)建的過程中，團(tuán)隊(duì)核心成員逐漸達(dá)成了共識(shí)，團(tuán)隊(duì)把這些共識(shí)作為基本的“記憶”存儲(chǔ)起來，并作

27、為吸納新成員的標(biāo)準(zhǔn)。     忙碌期。前一階段設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和流程開始運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)按照既定的目標(biāo)行動(dòng)起來，每位成員持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)揮著自己的作用，團(tuán)隊(duì)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，復(fù)雜程度不斷提高。團(tuán)隊(duì)成員相互接納以及團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是這一階段的主要特點(diǎn)。     活躍期。團(tuán)隊(duì)開始對(duì)前期工作的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而與其他團(tuán)體建立聯(lián)系，不斷擴(kuò)大自己的影響。多方面合作是這一階段基本的特點(diǎn)。成員努力保持彼此聯(lián)系，積極擴(kuò)大共享的知識(shí)，團(tuán)結(jié)一致，對(duì)外合作，努力把團(tuán)隊(duì)的價(jià)值推廣到規(guī)模更大的組織。     適應(yīng)期。團(tuán)隊(duì)進(jìn)

28、入一個(gè)新的高度，開始注意外部環(huán)境變化，并做出積極反應(yīng)。為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，團(tuán)隊(duì)不斷調(diào)整自我，創(chuàng)新知識(shí)，并建立新的結(jié)構(gòu)和流程，進(jìn)而形成新環(huán)境。變革和進(jìn)化是這一階段的基本特點(diǎn)。通過不斷變革，團(tuán)隊(duì)在新產(chǎn)品、新方法、新流程、新組織等經(jīng)營(yíng)管理方面取得豐碩成果。這些新成果不僅影響到團(tuán)隊(duì)的成員，影響到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部環(huán)境，而且影響到團(tuán)隊(duì)之外的其他部門和其他組織。     實(shí)踐團(tuán)隊(duì)三要素     在不同階段的變化人員、過程、技術(shù)，是實(shí)踐團(tuán)隊(duì)的三個(gè)基本要素，三個(gè)要素相互支撐，相互作用，并隨著團(tuán)隊(duì)演進(jìn)的不同階段發(fā)生著變化。 第一階段人員。

29、60;   人們之間需要開展一些簡(jiǎn)單的社交活動(dòng)，以便建立起某種聯(lián)系，為團(tuán)隊(duì)的形成打下基礎(chǔ)。譬如，你是誰？你在哪個(gè)單位工作等等，對(duì)這些極其簡(jiǎn)單問題的了解，都是為了形成一種共識(shí)。如果兩人都是未來團(tuán)隊(duì)的成員，他們對(duì)于“你是誰”這一問題的回答所做出的反應(yīng)，必然是你和我有點(diǎn)相像”。而對(duì)于最初的幾個(gè)成員，他們的反應(yīng)是：不僅大家有某些相似之處，而且在認(rèn)識(shí)和判斷問題的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)方面，也有相同之處?？傊蠹以诠ぷ鞣矫嬷辽儆幸粋€(gè)基本的共同點(diǎn)。過程。共同的教育和發(fā)展過程、溝通過程、組織融合過程等，對(duì)于促進(jìn)人們的交往有著重要的作用，這些過程是人們形成團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。技術(shù)。這一階段的技術(shù)要求非

30、常簡(jiǎn)單，只要是便于溝通的工具和地點(diǎn)即可。譬如電話、電話會(huì)議、電子郵件、聊天室、電子留言、論壇、公告牌等，凡是能夠把不同知識(shí)領(lǐng)域的人員組織起來的方式方法都有用武之地。     第二階段人員     在具體的工作中，人們通分享彼此的經(jīng)驗(yàn)，交流思想心得，逐步加深了解。他們逐漸建立了共同的語匯，并對(duì)這些語匯有著共同的理解。在這一過程中，個(gè)人開始以團(tuán)隊(duì)整體的價(jià)值審視自己，尋求與團(tuán)隊(duì)其他成員的一致，并在某種程度上開始了融入團(tuán)隊(duì)的心理歷程。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，人們需要回答的一個(gè)基本問題是我們是誰”，包括我們的目的是什么，我們干什么，我

31、們應(yīng)怎樣處理彼此的關(guān)系等等，根據(jù)對(duì)這些基本問題的回答，形成團(tuán)隊(duì)共同的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)，按照這些標(biāo)準(zhǔn)，成員開始創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)共同的歷史，形成共同“記憶”。 于是關(guān)于團(tuán)隊(duì)早期創(chuàng)立者的一些故事一直流傳下來。     過程     這一階段需要以下過程，這些過程都是團(tuán)隊(duì)核心小組在規(guī)劃和實(shí)施團(tuán)隊(duì)未來發(fā)展計(jì)劃中所不可缺少的。具體包括：對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作范圍做出界定，對(duì)成員資格提出明確要求；對(duì)成員的角色和行為標(biāo)準(zhǔn)做出規(guī)定；確定識(shí)別、吸引、吸納新成員的方式；找到團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，將它們進(jìn)行分類，并以適當(dāng)?shù)男问焦潭ㄏ聛恚惶岢龀蓡T之間分享不成文知識(shí)的

32、思路，以及管理成文知識(shí)的方案；為成員提供必要的技術(shù)支持，并實(shí)現(xiàn)人技兼容。技術(shù)。團(tuán)隊(duì)需要有專門的地方存儲(chǔ)日積月累的成文知識(shí)，以便現(xiàn)在或?qū)淼某蓡T很方便地進(jìn)行查閱。這需要一個(gè)任何成員都能夠訪問的信息存儲(chǔ)器。團(tuán)隊(duì)也可以建立一套分類檢索系統(tǒng)，如果將這一系統(tǒng)與其他單位的分類檢索系統(tǒng)聯(lián)系起來，效果會(huì)更好。第三階段人員。這一階段，老成員不斷成熟，新成員不斷加入，團(tuán)隊(duì)文化形成一種復(fù)雜的變革狀態(tài)。在團(tuán)隊(duì)合作的過程中，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作會(huì)產(chǎn)生新的認(rèn)識(shí)，并形成一些不成文的共識(shí)，這些共識(shí)加深了成員之間的相互理解，增進(jìn)了彼此信任，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有機(jī)的整體。而新成員開始與老成員接觸，開始熟悉團(tuán)隊(duì)的歷史，這時(shí)最重要的是實(shí)現(xiàn)新

33、老成員對(duì)成文知識(shí)和不成文知識(shí)的共享，創(chuàng)立者的故事必須在新成員中反復(fù)講述，并使這些故事的內(nèi)涵不斷得到豐富。而老成員必須指導(dǎo)新成員，并在行為方面做出表率，以便新成員盡快了解和適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的情況，明確自己的角色。同樣重要的是，團(tuán)隊(duì)從新成員那兒吸收大量知識(shí)，這使得團(tuán)隊(duì)成員之間必須進(jìn)一步加強(qiáng)溝通，以便從他人那兒得到自己需要的更多知識(shí)，進(jìn)而使成員形成定期重新審視團(tuán)隊(duì)知識(shí)的習(xí)慣。     這時(shí)，企業(yè)開始對(duì)團(tuán)隊(duì)的情況產(chǎn)生興趣，開始與團(tuán)隊(duì)中的成員接觸，并引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同做好整個(gè)企業(yè)的工作。企業(yè)開始對(duì)團(tuán)隊(duì)的一些活動(dòng)進(jìn)行跟蹤，也許對(duì)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)進(jìn)行干預(yù)。典型的做法有兩類：支持團(tuán)隊(duì)的發(fā)展

34、，或?qū)F(tuán)隊(duì)的活動(dòng)范圍、使命、活動(dòng)模式等進(jìn)行重新界定。     除第二階段提到的過程得到貫徹實(shí)施并正常運(yùn)轉(zhuǎn)外，這一階段重要的是收集反饋信息，并測(cè)量團(tuán)隊(duì)行為的效力。但此時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)資本進(jìn)行管理更加復(fù)雜，團(tuán)隊(duì)需要找到基本知識(shí)之間的缺口，并把它們填平。為此，必須不斷探索新的方法,吸納新人以及把團(tuán)隊(duì)成員社會(huì)化，這樣可以不斷保持團(tuán)隊(duì)的活力。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)面地交流各自的工作心得，對(duì)不成文的知識(shí)達(dá)成共識(shí)，也是重要的過程。此外，對(duì)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)管理過程與企業(yè)的其他工作流程進(jìn)行整合也非常重要。如，實(shí)施新項(xiàng)目、設(shè)計(jì)商業(yè)計(jì)劃、回顧項(xiàng)目完成情況等等。   &#

35、160; 技術(shù)     這一階段主要需要計(jì)算機(jī)計(jì)、抽樣調(diào)查、統(tǒng)計(jì)分析等方面的術(shù)支持；工作流程方面的支持也是要的方面；而網(wǎng)絡(luò)溝通、跨語言溝的能力也不可缺少。     第四階段人員     團(tuán)隊(duì)成員之間非常熟悉，們不僅熟悉彼此的專長(zhǎng)，熟悉團(tuán)隊(duì)部知識(shí)交換的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，而且對(duì)團(tuán)內(nèi)部的知識(shí)都有很強(qiáng)的依賴感。代性的行為是，一旦工作中遇到麻，成員就想到了團(tuán)隊(duì)，而對(duì)團(tuán)隊(duì)的他成員來說，別人的工作就是自己工作，為了與團(tuán)隊(duì)其他成員一同工，他們克服了很多困難。過程。三個(gè)強(qiáng)有力的過程推動(dòng)著團(tuán)隊(duì)

36、積極戰(zhàn)勝企業(yè)面臨的種種問題。即：團(tuán)隊(duì)建設(shè)、集體攻關(guān)、決策。團(tuán)隊(duì)可以通過一些高度靈活的管理程序?qū)Ρ姸嗟墓ぷ餍〗M進(jìn)行不斷調(diào)整。當(dāng)與其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作時(shí)，對(duì)不同團(tuán)隊(duì)的工作流程進(jìn)行整合，同樣是不可缺少的過程。而這一時(shí)期無論對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，還是對(duì)于成員個(gè)人來說，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)十分重要。技術(shù)。直接合作與間接合作的技術(shù)在這一階段都十分重要。網(wǎng)上聊天室、網(wǎng)上會(huì)議、專題研討會(huì)、爭(zhēng)論，以及其他一些分析工具等，都是非常必要的。     第五階段人員     團(tuán)隊(duì)成員忙于一些極其重要的工作，這些工作直接改變和影響著企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，不斷創(chuàng)新著所

37、在領(lǐng)域的知識(shí)。此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員的影響力已經(jīng)大大超越了贊助單位的預(yù)想，他們打破團(tuán)體自身的局限，開始與其他團(tuán)隊(duì)、協(xié)會(huì)和組織進(jìn)行合作，并創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù)、新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng)。團(tuán)隊(duì)演進(jìn)的速度很快，以致于團(tuán)隊(duì)自身產(chǎn)生出新的團(tuán)隊(duì)。而企業(yè)給予團(tuán)隊(duì)很大的發(fā)展空間，并依靠團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力，達(dá)到適應(yīng)市場(chǎng)需求的目的。由于團(tuán)隊(duì)的工作對(duì)企業(yè)發(fā)展十分重要，企業(yè)不得不對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行直接干預(yù)，并直接由企業(yè)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。實(shí)質(zhì)上把團(tuán)隊(duì)變?yōu)榱似髽I(yè)的一個(gè)部門。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)不是消失，而是與新的部門并存，或轉(zhuǎn)入“地下”。      這一階段團(tuán)隊(duì)依靠靈活和與外部環(huán)境相適應(yīng)的程序，積極根據(jù)外部的變化調(diào)整

38、自身的行為。團(tuán)隊(duì)所有的過程都聚焦在一點(diǎn)：創(chuàng)新。同時(shí)團(tuán)隊(duì)積極扶持新成立的團(tuán)隊(duì)，并成為這些團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和學(xué)習(xí)的榜樣，此時(shí)最需要的是打開向外傳播知識(shí)的有效渠道。 技術(shù)。     任何推動(dòng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展，適應(yīng)團(tuán)隊(duì)變革的技術(shù)，都適合這一階段的要求。團(tuán)隊(duì)開始嘗試新的技術(shù)，并積極對(duì)其他新技術(shù)進(jìn)行研究，實(shí)踐中團(tuán)隊(duì)經(jīng)常運(yùn)用自己成熟的工具整合其他企業(yè)的技術(shù)，譬如運(yùn)用行業(yè)協(xié)會(huì)的公告牌與外界進(jìn)行溝通和協(xié)作。這些技術(shù)使得團(tuán)隊(duì)的作用得到更好的發(fā)揮，同時(shí)有力地提高了團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)水平。     通過對(duì)IBM全球服務(wù)公司實(shí)踐團(tuán)隊(duì)演進(jìn)模型的探索，我們發(fā)

39、現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)有時(shí)并不是完全按照5個(gè)階段層層遞進(jìn)的，有時(shí)團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)在兩個(gè)階段之間徘徊，有時(shí)團(tuán)隊(duì)從一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的階段突然躍升到更高的階段，但整體說來團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)有一個(gè)包括5個(gè)階段的生命周期。而且我們通過探索和分析人員、過程、技術(shù)在不同發(fā)展階段的變化，把三個(gè)要素整合在一起，形成團(tuán)隊(duì)知識(shí)管理的基本框架，對(duì)于任何一個(gè)實(shí)踐團(tuán)隊(duì)、任何一個(gè)組織，變革自己的文化都有一定的啟發(fā)意義。如何管理虛擬團(tuán)隊(duì)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，不僅拓寬了人們的信息渠道，同時(shí)也拓展了人們的工作空間，移動(dòng)辦公和異地辦公日漸增多。隨著網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用水平的不斷提高，基于網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行工作和溝通以及管理的“虛擬團(tuán)隊(duì)”也日漸流行。這種俱樂部式的虛擬團(tuán)隊(duì)以靈活多變

40、為特點(diǎn)，以共同的項(xiàng)目工作為基礎(chǔ)，而效率則建立在相互的信任和配合上。 如何維護(hù)和管理這種虛擬團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)效率，日益受到人們的關(guān)注。這種虛擬團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，必然對(duì)傳統(tǒng)的組織形式和管理方法提出新的要求和變革。面對(duì)虛擬的成員，傳統(tǒng)的命令和控制方式已不再有力。要想真正管理好虛擬團(tuán)隊(duì)，就必須調(diào)整虛擬成員的定位，并在虛擬團(tuán)隊(duì)中樹立起良好的信任氛圍。這種信任又不是一成不變的，而是隨環(huán)境和成員的變化而改變的。而對(duì)這種無形的團(tuán)隊(duì)，只有靠有形的管理，才能做到“形散而神聚”。 指向你公司的路標(biāo)或許正在變成鼠標(biāo)，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態(tài)的“虛擬團(tuán)隊(duì)”以一種隨風(fēng)潛入夜，潤(rùn)物細(xì)無聲的方式成了組織發(fā)展

41、的新趨勢(shì)和管理層關(guān)注的焦點(diǎn)。 虛擬團(tuán)隊(duì)不一定依賴于一個(gè)看得見摸得著的辦公場(chǎng)所而運(yùn)作，但同時(shí)又是一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，有著自己的運(yùn)行機(jī)制。它的存在跨越了時(shí)間和空間的限制，團(tuán)隊(duì)成員來自各個(gè)非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時(shí)所具備的特征。而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績(jī)的先決條件。 “虛擬團(tuán)隊(duì)”其實(shí)緣起于“前網(wǎng)絡(luò)時(shí)代”，如利用非網(wǎng)絡(luò)媒介而運(yùn)作的新聞、遠(yuǎn)程銷售、遠(yuǎn)程教育等領(lǐng)域，而以三“I”，即information（信息）、idea（思想）和intelligence（智慧）為代表的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)則使“虛擬團(tuán)隊(duì)”的規(guī)?；l(fā)展成為必須。 虛擬團(tuán)隊(duì)利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)電話、可視電話會(huì)議等技術(shù)實(shí)現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上

42、的誘惑力是顯而易見的。但作為組織，在管理上稍有不慎，就會(huì)造成管理的失控。一個(gè)“虛擬團(tuán)隊(duì)”的管理者很有可能擔(dān)心：一個(gè)看不見的團(tuán)隊(duì)，如何控制呢？      問題的癥結(jié)就在于這種提問的方式。對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的管理，我們無法先入為主地導(dǎo)入“控制”的概念，而“控制和命令”是傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)管理的兩大法寶。虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問題其實(shí)是信任的建立和維系。如果我們?nèi)孕枋褂每刂七@一方式，控制的對(duì)象應(yīng)該是“信任”本身。因此虛擬團(tuán)隊(duì)的管理體系和管理思維都是圍繞著“信任”而展開的。在信任的建立和維系上，其基本的規(guī)則是： 信而有情。授信給不應(yīng)得到信任的人是一種失誤。另外，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代更

43、常見的失誤是企圖在純粹的數(shù) 字化中建立信任。例如，當(dāng)你聯(lián)系的對(duì)象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對(duì)方信任呢？這可能是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對(duì)人情味的需求就越強(qiáng)烈。 信而有限。無限的信任既不現(xiàn)實(shí)，也不合理。組織對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)成員的信任其實(shí)是一種信心，即對(duì)成員能力的信心，以及對(duì)他們執(zhí)行目標(biāo)的決心的信心。做到這一點(diǎn)，必須對(duì)組織進(jìn)行重新建構(gòu)，比如改變過以層分派下達(dá)的安排方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨(dú)立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，此此產(chǎn)生的利益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)越過職能重復(fù)的弊病。 信而有學(xué)。為實(shí)現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場(chǎng)、客戶和技術(shù)

44、的變化，對(duì)整個(gè)組織則會(huì)造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時(shí)時(shí)刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化。這對(duì)組織的人力資源政策其實(shí)也形成了挑戰(zhàn)：一旦招聘的人員不具備這種經(jīng)常性的學(xué)習(xí)心態(tài)，則無法實(shí)現(xiàn)及時(shí)的知識(shí)和能力更新，最終迫使組織收回信任。從這個(gè)意義上說，信任也是殘酷的。 信而有約。對(duì)一個(gè)追尋商業(yè)目標(biāo)的組織而言，信任不僅僅是一種主觀的行為，而且還應(yīng)該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨(dú)立業(yè)務(wù)單元信任的同時(shí)，必須保證該單元的目標(biāo)和整個(gè)組織的目標(biāo)一致，這就要求信任和契約相輔相成。 而信任卻也為虛擬團(tuán)隊(duì)的管理層帶來另一個(gè)兩難處境：不錯(cuò)，信任是給予員工了，但員工憑什么把信任寄托一個(gè)自己看不見的“虛擬化組織

45、”？傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中這一問題比較容易解決，員工是組織的“人力資源”，他們和組織間是一種合同制的關(guān)系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都呆成為他們工作的激勵(lì)因素。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工已經(jīng)不再是“人力資源”，而應(yīng)該是“人力資產(chǎn)”。他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)越過了有形資產(chǎn)的價(jià)值。作為高價(jià)值的無形資產(chǎn)的代表者，他們可以輕易離開現(xiàn)在所處的團(tuán)隊(duì)，尤其是以信任而非為主導(dǎo)管理思想的虛擬團(tuán)隊(duì)。這一風(fēng)險(xiǎn)的存在往往會(huì)引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風(fēng)險(xiǎn)，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會(huì)加速員工的離開。 消除虛擬團(tuán)隊(duì)中的惡性循環(huán)，最理想的是

46、改變“員工”角色定位，就是把他們從“勞動(dòng)者”角色轉(zhuǎn)為“會(huì)員”角色。作為會(huì)員，他們需簽訂會(huì)員協(xié)議，享有相應(yīng)權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與管理。例如，如果會(huì)員反對(duì)，一個(gè)俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團(tuán)隊(duì)員工的“會(huì)員”化，道理完全一樣。成為會(huì)員后，員工的歸屬對(duì)象就不再是某個(gè)“地方”，而是某個(gè)“社區(qū)”。這種情況下，對(duì)虛擬的社區(qū)他們也會(huì)產(chǎn)生歸屬感。 “勞動(dòng)者”轉(zhuǎn)換成“會(huì)員”，雖然不等同于把所有權(quán)拱手讓給他們，但這一改變無疑會(huì)削減所有者的權(quán)力。因此，股東的角色也必須相應(yīng)地從“所有者”轉(zhuǎn)換為“投資者”。他們追求回報(bào)，但同時(shí)又要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。另外，他們也不能越過“會(huì)員”轉(zhuǎn)賣公司，或是輕易向管理層發(fā)號(hào)施令。  &

47、#160;  虛擬是無形的，而管理的轉(zhuǎn)型卻實(shí)實(shí)在在。不難預(yù)計(jì)，誰能順利地實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型，誰就能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的新一波發(fā)展中占盡先機(jī)。  摘自經(jīng)理人文摘如何提高團(tuán)隊(duì)情商所謂情商（即EQ）是指在對(duì)自我及他人情緒的知覺、評(píng)估和分析的基礎(chǔ)上，對(duì)情緒進(jìn)行成熟的調(diào)節(jié)，以使自身不斷適應(yīng)外界變化的這樣一種調(diào)適能力。越來越多的研究發(fā)現(xiàn)，情商在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過程中發(fā)揮著日益重要的作用。 決定團(tuán)隊(duì)情商高低的因素 情商的高低會(huì)直接影響個(gè)人智商的發(fā)揮，人們?cè)诠ぷ髦杏龅降拿芘c難題僅靠分析是不可能解決的，這時(shí)候更多地需要通過交流感情、設(shè)身處地為他人著想和理解對(duì)方等方式來處理。 團(tuán)隊(duì)情商的高低取決于以下

48、三方面因素： 一、團(tuán)隊(duì)成員的情商水平。團(tuán)隊(duì)是由不同的個(gè)體成員組成的，團(tuán)隊(duì)與其成員之間實(shí)際上處于一個(gè)互動(dòng)的信息交換系統(tǒng)之中。團(tuán)隊(duì)成員情商水平直接影響著團(tuán)隊(duì)情商的高低，如果團(tuán)隊(duì)成員情商水平都較低，動(dòng)輒情緒低落，毫無斗志，那么我們很難想像這個(gè)團(tuán)隊(duì)在面臨外部挑戰(zhàn)時(shí)能士氣高昂地對(duì)外界變化做出迅速的調(diào)適。 二、管理團(tuán)隊(duì)沖突的能力。事實(shí)上，當(dāng)團(tuán)隊(duì)需要對(duì)外界環(huán)境進(jìn)行調(diào)適時(shí)，就是由于團(tuán)隊(duì)賴以生存和發(fā)展的環(huán)境與外部現(xiàn)實(shí)環(huán)境之間發(fā)生了沖突，產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)的情況。團(tuán)隊(duì)沖突是客觀存在的，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。由于不同的價(jià)值觀念、習(xí)慣認(rèn)同、文化習(xí)俗等同時(shí)并存于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，又或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部缺乏暢順的溝通機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)上存在功能

49、缺陷等，沖突以各種各樣的形式存在于每一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中。雖然沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的影響具有二重性，即破壞性和建設(shè)性，但如果這一團(tuán)隊(duì)缺乏有效管理沖突的能力，那么，不但建設(shè)性的沖突可能會(huì)向破壞性的沖突轉(zhuǎn)化，而且原本屬于破壞性的沖突可能會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生致命的打擊，直接威脅團(tuán)隊(duì)的生存。 三、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力。這里所強(qiáng)調(diào)的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力是團(tuán)隊(duì)對(duì)新知識(shí)、新觀念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要具備高情商，對(duì)外界變化做出迅速的調(diào)適，在很大程度上源于較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力，尤其是在科技發(fā)展瞬息萬變的知識(shí)經(jīng)濟(jì)里，成功將屬于那些更快速、更有效地思考、學(xué)習(xí)、解決問題和采取行動(dòng)的團(tuán)隊(duì)。通過學(xué)習(xí)，形成一種開放的氛圍，一種隨時(shí)變化

50、的準(zhǔn)備，在努力提高自身素質(zhì)的基礎(chǔ)上對(duì)外界環(huán)境變化采取正確的調(diào)適，只有這樣的團(tuán)隊(duì)才更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 提高團(tuán)隊(duì)情商的有效方法 團(tuán)隊(duì)情商對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用。具備高的團(tuán)隊(duì)情商，有利于團(tuán)隊(duì)時(shí)刻對(duì)自身和外界保持理性的認(rèn)識(shí)，有利于團(tuán)隊(duì)形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更有利于團(tuán)隊(duì)形成一種健康的、積極向上的團(tuán)隊(duì)文化。提高團(tuán)隊(duì)情商，不僅有賴于提高團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人情商，而且還需要團(tuán)隊(duì)建立起有效的沖突管理機(jī)制和營(yíng)造成一種創(chuàng)新型的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍。 1、提高個(gè)人情商。團(tuán)隊(duì)情商實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人情商相互磨合后的一種綜合體現(xiàn)，要提高團(tuán)隊(duì)情商，應(yīng)從提高團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人情商開始。對(duì)于個(gè)人而言，雖然先天性格或多或少會(huì)影響到情商的高低，但這種影

51、響并不是絕對(duì)的，通過后天有意識(shí)的努力，可以從根本上提高對(duì)個(gè)人情緒進(jìn)行成熟調(diào)節(jié)的能力。團(tuán)隊(duì)成員要提高個(gè)人情商，首先應(yīng)建立樂觀的生活態(tài)度。遇事坦然，自信自強(qiáng)。其次，應(yīng)及時(shí)解除自己的心理枷鎖。如自卑、壓抑等，這些都是影響個(gè)人情商的心理枷鎖。一旦發(fā)現(xiàn)自己被這些心理枷鎖套住時(shí)，應(yīng)及時(shí)尋找解鎖的方法，如向自己信任的長(zhǎng)輩、朋友傾訴，聽取他們的意見或建議等。再次，應(yīng)寬以待人，嚴(yán)以律己。寬以待人意味著要有博愛的情懷，能包容他人的缺點(diǎn)和個(gè)性；嚴(yán)以律己意味著要增強(qiáng)自律力，凡事都能理性思維，不憑沖動(dòng)行事。 2、建立有效的沖突管理機(jī)制。團(tuán)隊(duì)中有效的沖突管理機(jī)制表現(xiàn)為四方面特征：其一，它管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)之間沖突的成本較

52、低；其二，它具備暢順的信息傳遞通道，使沖突各方能迅速掌握真實(shí)的第一手資料，從而有針對(duì)性地提出沖突管理方案；其三，它有清晰的沖突管理流程，當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)有關(guān)部門或人員都清楚應(yīng)遵循怎樣的程序去管理沖突，享有什么權(quán)利或應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任；其四，它還應(yīng)具備預(yù)見性，對(duì)潛在的沖突具有先見之明，能盡早采取措施防患于未然。 3、建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)情商簡(jiǎn)而言之就是團(tuán)隊(duì)對(duì)外界環(huán)境的調(diào)適能力。如果團(tuán)隊(duì)已意識(shí)到外界發(fā)生了變化，卻無法采取行動(dòng)進(jìn)行調(diào)適，其主要原因在于團(tuán)隊(duì)缺乏調(diào)適的能力。要提高團(tuán)隊(duì)的調(diào)適能力關(guān)鍵在于增強(qiáng)其接受新知識(shí)、新觀念和新事物的能力，一個(gè)有效的途徑就是建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，這也是提高團(tuán)隊(duì)情商的根本途徑之一。不會(huì)

53、學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中將面臨致命的危險(xiǎn)。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)是通過在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立起完善的學(xué)習(xí)機(jī)制和知識(shí)共享機(jī)制，從而使團(tuán)隊(duì)具備持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力和創(chuàng)新能力。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)不僅有利于團(tuán)隊(duì)成員提升個(gè)人的知識(shí)資本，而且有利于團(tuán)隊(duì)形成整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到雙贏的最佳境界。國(guó)有高技術(shù)企業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)研究信息時(shí)代企業(yè)人力資源管理的核心對(duì)象是知識(shí)型員工,管理知識(shí)型員工的關(guān)鍵在于發(fā)掘、利用和發(fā)展他們的創(chuàng)造力與潛力;提高他們的責(zé)任感和敬業(yè)精神;改善和促進(jìn)知識(shí)技術(shù)的生產(chǎn)、傳播、應(yīng)用和增值,正如管理學(xué)家所指出的:“新的情況要求經(jīng)理人員能夠創(chuàng)造出一種良好的評(píng)價(jià)體系和民主的工作環(huán)境,以便使員工能夠產(chǎn)生最佳的工作績(jī)效?！?

54、0;    1.高技術(shù)企業(yè)的管理:“以人為本”的管理     隨著信息技術(shù)的全面推進(jìn),現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不間斷的變革和高度的不確定性。在這個(gè)環(huán)境下,企業(yè)要生存,要持續(xù)發(fā)展,關(guān)鍵是通過管理找到信息與知識(shí)傳播、創(chuàng)造和應(yīng)用的最佳途徑。而信息技術(shù)及知識(shí)的產(chǎn)生與應(yīng)用歸根到底離不開高效率和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。也就是說,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),信息、知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值,資源的合理配置,最終都要靠其載體知識(shí)型員工來實(shí)現(xiàn)。具體說來,知識(shí)型員工的特點(diǎn)歸納如下:     (1)他們希望能從工作中獲得

55、大量的滿足感,激勵(lì)他們的不再是以金錢為主,而是發(fā)展到成就和成長(zhǎng)為主。很顯然,有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住知識(shí)型人才的重要因素之一。但是,在當(dāng)今社會(huì),價(jià)值分配要素遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬本身。比較而言,機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)型員工更具影響力的要素。機(jī)會(huì)的表現(xiàn)形式有許多:與出資者參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更多的工作自由和權(quán)限等等?！白寙T工參與決策過程,這是企業(yè)給予他們的最大尊重,沒有什么能夠比這種方式更能提高員工的士氣?！?    (2)他們的忠誠(chéng)更多的是針對(duì)自己的專業(yè),而不是雇主。他們有自己的福利最大化函數(shù),他們能夠加入某個(gè)企業(yè)是處于自身的選擇

56、,而不是被迫加入。價(jià)值觀念的變化使得企業(yè)和知識(shí)型員工認(rèn)識(shí)到:他們之間是一種合作伙伴關(guān)系。企業(yè)只希望知識(shí)型員工在為企業(yè)服務(wù)期限內(nèi)保持忠誠(chéng),而知識(shí)型員工則希望在追求企業(yè)發(fā)展中和自我成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)“雙贏”。     (3)他們需要經(jīng)常更新知識(shí)。隨著技術(shù)和知識(shí)的日新月異,不斷地隨著時(shí)代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識(shí),在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中提升自己的全面素質(zhì),根據(jù)自己的潛能發(fā)揮狀況來獲取較高的預(yù)期收入現(xiàn)值,這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)勞動(dòng)者尤其是知識(shí)型員工關(guān)注的焦點(diǎn)。對(duì)于知識(shí)型員工來說,通過自我超越、改善心智模式、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考等五項(xiàng)修煉,他們將實(shí)現(xiàn)“學(xué)習(xí)修煉提升

57、”的轉(zhuǎn)變。      2.良好的績(jī)效測(cè)評(píng)有助于知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的成功     2.1平衡計(jì)分法的指導(dǎo)原則。傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)以結(jié)果為重心,而以支持知識(shí)型團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)體系,應(yīng)體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)本身的主導(dǎo)作用,由于團(tuán)隊(duì)要對(duì)涉及幾個(gè)職能部門的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序負(fù)責(zé),因此,在設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)體系時(shí),應(yīng)遵從以下四個(gè)指導(dǎo)性原則:     (1)測(cè)評(píng)體系的中心目的應(yīng)該是幫助團(tuán)隊(duì),而不是由高級(jí)經(jīng)理評(píng)價(jià)所取得的成績(jī)。     (2)一個(gè)真正得到授權(quán)的團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)自己的測(cè)評(píng)體系時(shí),必須發(fā)

58、揮主導(dǎo)作用。     (3)由于團(tuán)隊(duì)是對(duì)涉及多個(gè)職能部門的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序負(fù)責(zé),它必須創(chuàng)造出測(cè)評(píng)指標(biāo),以追蹤這一程序。團(tuán)隊(duì)只應(yīng)采用有限的幾個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)。良好的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)目的往往只有一個(gè):保證每一個(gè)人的視線都盯住組織的戰(zhàn)略目標(biāo),確保戰(zhàn)略的成功。當(dāng)一組人員建立了一個(gè)測(cè)評(píng)體系時(shí),也就建立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建自己的測(cè)評(píng)體系的一個(gè)好處是,來自不同職能部門的成員最后創(chuàng)造了一種共同語言,因?yàn)橐氤蔀橐粋€(gè)有效的團(tuán)隊(duì),他們就需要有共同語言。作為第一步,團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該制定一項(xiàng)工作計(jì)劃,將其作為完成項(xiàng)目所需的關(guān)鍵任務(wù)和能力的流程圖。第二步是確保每個(gè)人都對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有相同的理解。第三步在

59、確認(rèn)了目標(biāo)以后,團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出單個(gè)的測(cè)評(píng)指標(biāo),以評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)過程中所取得的進(jìn)展。為了促使團(tuán)隊(duì)成員關(guān)心總體目標(biāo)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序,應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)他們把程序測(cè)評(píng)指標(biāo)包含在內(nèi)。此外,高層經(jīng)理還可以把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo),來建立測(cè)評(píng)體系。     2.2高技術(shù)企業(yè)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效測(cè)評(píng)。高技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)就是創(chuàng)新,而創(chuàng)新及改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)和生產(chǎn)過程是需要通過重新培訓(xùn)員工和理順生產(chǎn)過程等來實(shí)現(xiàn)的。為使企業(yè)能夠獲得長(zhǎng)期、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),績(jī)效測(cè)評(píng)絕不能只觀察當(dāng)前財(cái)務(wù)成果的好壞,還必須重視影響企業(yè)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的動(dòng)因,包括員工的能力和積極性,優(yōu)良的內(nèi)部

60、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新過程,客戶的忠誠(chéng)和滿意程度等。     2.3平衡計(jì)分法:一種良好的績(jī)效測(cè)評(píng)法。一種可以快速而全面地考察企業(yè)及員工的績(jī)效測(cè)評(píng)體系“平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法”是以顧客為導(dǎo)向,縮短反應(yīng)時(shí)間,提高質(zhì)量,重視團(tuán)隊(duì)合作,縮短新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間,以及面向遠(yuǎn)景進(jìn)行管理的一種測(cè)評(píng)方法。它既保留了企業(yè)中原有財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)控制系統(tǒng)的成功做法,又注入了有關(guān)無形資產(chǎn)和生產(chǎn)能力的內(nèi)容,從而形成了一項(xiàng)新的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。     平衡計(jì)分法把企業(yè)及其內(nèi)部各部分的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo),然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

61、系統(tǒng),它貫穿于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和員工能力等四個(gè)完整且相互聯(lián)系的方面。首先,顧客角度:平衡計(jì)分法中,顧客方面的指標(biāo)主要有:客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力、市場(chǎng)份額等。除上述核心指標(biāo)外,還包括吸引和保持客戶份額的價(jià)值觀念屬性。這些價(jià)值觀念屬性分別為產(chǎn)品和服務(wù)屬性、客戶關(guān)系、公司形象和聲譽(yù)等。為了使平衡計(jì)分法能發(fā)揮作用,公司應(yīng)該明確時(shí)間、質(zhì)量及性能和服務(wù)所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo),然后把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的測(cè)量指標(biāo)。     下面從顧客的角度來測(cè)量績(jī)效指標(biāo):     其二,內(nèi)部業(yè)務(wù)角度:這一角度可以從以下

62、三個(gè)方面來衡量:創(chuàng)新情況,高技術(shù)企業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng)新,創(chuàng)新具體表現(xiàn)為確立和開拓新市場(chǎng),發(fā)育和培育新客戶,開發(fā)和創(chuàng)新新產(chǎn)品和服務(wù),以及創(chuàng)立新的生產(chǎn)工藝技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理方法等。平衡計(jì)分法中用來衡量創(chuàng)新能力的指標(biāo)大致有:新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售收入占總收入的比例等;生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況,包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)成本;售后服務(wù)情況,衡量售后服務(wù)的指標(biāo)大致有:對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)和處理時(shí)間、售后服務(wù)一次成功率、客戶付款的時(shí)間等。以顧客為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)十分重要,但它們必須成為公司內(nèi)部必須做什么才能實(shí)現(xiàn)顧客預(yù)期的測(cè)評(píng)指標(biāo)。因?yàn)閮?yōu)異的顧客績(jī)效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。能滿足顧客需要的關(guān)鍵要素是公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),公司應(yīng)努力確定和測(cè)量自己的核心能力,即為保證持久的市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)。公司還應(yīng)清楚自己必須擅長(zhǎng)哪些程序和能力,并一一具體規(guī)定測(cè)評(píng)指標(biāo)。     其三,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面,企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)主要來自三個(gè)方面的資源:人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。而這三方面集中到一點(diǎn)就是員工的素質(zhì),反映員工素質(zhì)方面的指標(biāo)主要有:員工培訓(xùn)支出、員工滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的生產(chǎn)率等。平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法中,以顧客為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序測(cè)評(píng)指標(biāo),是確定公司競(jìng)爭(zhēng)取勝最重要的參數(shù)。但成功的指標(biāo)在不斷地變化,