探尋精益生產(chǎn)背后的成本效應(yīng)邏輯

1、探尋精益生產(chǎn)背后的成本效應(yīng)邏輯 從管理睬計(jì)學(xué)的角度重新端詳精益生產(chǎn)，我們會(huì)發(fā)覺(jué)長(zhǎng)期以來(lái)潛藏的成本隱秘，這一隱秘足以觸動(dòng)更多的管理者更加深入地了解精益生產(chǎn)，進(jìn)而加速其推廣和普及。 節(jié)拍優(yōu)先 精益生產(chǎn)好像并不是一個(gè)規(guī)律性的東西，有許多只可意會(huì)不可言傳的地方。 一個(gè)直觀的感受是，對(duì)生產(chǎn)節(jié)拍的掌握是豐田公司一個(gè)鐵的原則。所謂節(jié)拍（tact time）,是指將生產(chǎn)時(shí)間細(xì)化到每一件產(chǎn)品之上。比如，假如月產(chǎn)量為4000輛車，作業(yè)時(shí)間為20天，每天兩班制工作共16個(gè)小時(shí)，那么生產(chǎn)節(jié)拍即是每輛4.8分鐘。 在豐田公司，構(gòu)筑每輛4.8分鐘的持續(xù)出貨機(jī)制比什么都重要。為保證生產(chǎn)節(jié)拍，即使用人海戰(zhàn)術(shù)，或者加大設(shè)備投資

2、，或者在易產(chǎn)生次品的工序預(yù)備安全庫(kù)存也在所不惜，而肯定不會(huì)妥協(xié)于成本的制約。假如豐田公司也將成本優(yōu)先于節(jié)拍，唯恐就會(huì)變成“平凡公司”了。豐田公司曾在它的一個(gè)制造廠制定了發(fā)動(dòng)機(jī)的出品時(shí)間，早上開(kāi)頭鑄鐵，晚上就要組裝為成型汽車，在院子里能開(kāi)動(dòng)起來(lái)。 在確保節(jié)拍的基礎(chǔ)上，大野耐一提出了“不管是生產(chǎn)1輛還是1000輛，單位成本都要一樣”這一與傳統(tǒng)觀點(diǎn)完全相悖的口號(hào)。人們通常認(rèn)為，小批量生產(chǎn)的單件產(chǎn)品成本會(huì)較高，而且，假如工序與工序之間的換線時(shí)間不為零的話，這一看法好像也不容辯駁。 實(shí)際上，若從資金的角度來(lái)考慮，大野耐一的口號(hào)是有其合理性的。假設(shè)兩家汽車公司的月產(chǎn)量都是30輛，a公司每天生產(chǎn)1輛并出貨，

3、b公司以“匯總生產(chǎn)”的方式生產(chǎn)，最終第30天一次出貨30輛。批量大的b公司因換線時(shí)間少，單位成本好像更低。但在現(xiàn)金流和資金占用率方面，a公司明顯有更大的優(yōu)勢(shì)，它每天都只需投入1輛汽車的材料費(fèi)，而b公司在月初就要投入30輛車的材料費(fèi)。此外，若b公司的月平均庫(kù)存量是15輛（30輛2），就要多預(yù)備15輛車的資金作為周轉(zhuǎn)資金，而a公司可以拿這15輛車的資金再投資或用于其他用途。 這個(gè)資金節(jié)省策略的結(jié)果，就是實(shí)現(xiàn)了“只生產(chǎn)必要的東西”的訂單式生產(chǎn)，并可將“零庫(kù)存”理念付諸實(shí)施。豐田公司之所以對(duì)節(jié)拍如此重視，力保實(shí)施嚴(yán)格的即時(shí)化生產(chǎn)，就是因?yàn)樗灰粯拥某杀居^。 納入“陰成本” 21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是“人、錢

4、、物、信息、時(shí)間”的競(jìng)爭(zhēng)，尤其以“時(shí)間”的競(jìng)爭(zhēng)為核心。 豐田公司很早就意識(shí)到了這一點(diǎn)，并將“時(shí)間”要素統(tǒng)籌考慮進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)中。在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)理論里，一提到降低成本，人們想到的就是削減材料費(fèi)，降低勞務(wù)費(fèi)，因此，只有人或機(jī)器作業(yè)的加工時(shí)間才進(jìn)入成本核算的視野。而在豐田公司，生產(chǎn)時(shí)間的范圍則寬得多，從取得材料到制成產(chǎn)品，再到獲得金錢收益，除了加工產(chǎn)品的時(shí)間，產(chǎn)品停滯的時(shí)間（包括產(chǎn)品在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的停頓以及庫(kù)存時(shí)間）也要納入成本的考察范疇。 某種程度上，停滯時(shí)間與加工時(shí)間的關(guān)系類似道家的“陰陽(yáng)”。很多企業(yè)在計(jì)算成本時(shí)，更多掐算的是加工時(shí)間“陽(yáng)”，而忽視了等待、搬運(yùn)、庫(kù)存等“陰”的一面。這些看不見(jiàn)的時(shí)間都會(huì)

5、造成鋪張，影響反而更大，因此要以同等態(tài)度對(duì)待看得見(jiàn)的時(shí)間和看不見(jiàn)的時(shí)間。 之所以將產(chǎn)品停滯時(shí)間也納入成本考察范疇，這是因?yàn)樵谪?cái)務(wù)學(xué)上“貨幣有時(shí)間價(jià)值”，它跟產(chǎn)品是否加工沒(méi)有關(guān)系。簡(jiǎn)潔來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品只要一停滯就會(huì)占用資金，占用資金就會(huì)帶來(lái)?yè)p失，這就是鋪張的源頭。在精益的世界里，單價(jià)乘以數(shù)量的的二元成本觀不能真正反映成本的構(gòu)成，只有綜合考慮生產(chǎn)時(shí)間的三元成本觀，才能反映成本的實(shí)際狀況。 可以假設(shè)兩種情形。一種情形是，一天生產(chǎn)出一件產(chǎn)品，第二天回收貨款；另一種情形是，一天生產(chǎn)出一件產(chǎn)品，在倉(cāng)庫(kù)里存放99天，第100天后回收貨款。根據(jù)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)觀，兩者的成本相等。但實(shí)際上，傳統(tǒng)的成本核算法存在一個(gè)致命的缺

6、陷，因?yàn)楹笠环N方式丟失了將投入的材料款在99天里反復(fù)活用的“利生利”的機(jī)會(huì)。這個(gè)“機(jī)會(huì)費(fèi)用”， 在財(cái)務(wù)學(xué)領(lǐng)域里是要考慮進(jìn)去的，因?yàn)榧词故峭唤痤~，進(jìn)出賬的時(shí)間不同，市場(chǎng)價(jià)也會(huì)不同。企業(yè)應(yīng)當(dāng)意識(shí)到，忽視“機(jī)會(huì)費(fèi)用”會(huì)帶來(lái)?yè)p失。 另一方面，對(duì)應(yīng)“機(jī)會(huì)費(fèi)用”，推行精益生產(chǎn)還會(huì)有“機(jī)會(huì)利潤(rùn)”：企業(yè)通過(guò)縮短生產(chǎn)時(shí)間，將多余的人、機(jī)器、空間資源找出來(lái)，在不增加固定費(fèi)用的狀況下接受追加的訂單。這也正是20世紀(jì)70年月豐田公司在美國(guó)市場(chǎng)取得巨大成功的最為強(qiáng)大的武器。 引入“貨幣的時(shí)間價(jià)值”這一概念后，大野的“生產(chǎn)過(guò)剩是最大的鋪張”、“待工的時(shí)候就站著”這些迥異于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論的論斷就不難理解了，他的“經(jīng)濟(jì)低成長(zhǎng)

7、期，過(guò)多生產(chǎn)就是罪惡”的名言也不再顯得突兀，反而透出思辨的力氣。 生產(chǎn)過(guò)剩是最大的鋪張 大野耐一曾經(jīng)警示：“假如對(duì)有余力的作業(yè)者或者富余的生產(chǎn)線置之不理，一定會(huì)多做一些工作，但這樣做，很多鋪張就會(huì)隱蔽起來(lái)，也就是說(shuō)，過(guò)多的生產(chǎn)就會(huì)產(chǎn)生無(wú)法計(jì)數(shù)的鋪張?！睍r(shí)刻謹(jǐn)記這一警示是必要的，但是究竟存在哪些鋪張？從英國(guó)的豐田系零部件公司得知，當(dāng)工人們問(wèn)起“因?yàn)殚e著待工所以把下一步要做的工作先給做了，為什么不好”時(shí)，管理者往往啞口無(wú)言。許多時(shí)候，豐田公司內(nèi)部的人都很難說(shuō)清這中間的道理。 其實(shí)，這些鋪張都與“貨幣的時(shí)間價(jià)值”有關(guān)，它們之間是實(shí)際損失和機(jī)會(huì)損失的連鎖反應(yīng)。首先，假如不是“待工時(shí)就站著”，“有余力的

8、作業(yè)者或者富余的生產(chǎn)線”就會(huì)生產(chǎn)出不需要的庫(kù)存，就需要這部分材料的進(jìn)貨資金。此外，為了縮短換線時(shí)間把產(chǎn)品批量加大到所謂的“經(jīng)濟(jì)型”，也要提前投下一部分材料款。批量加大后，機(jī)器加工的時(shí)間也會(huì)變長(zhǎng)，真正急需的產(chǎn)品卻遲遲出不來(lái)，因此需要進(jìn)行額外的生產(chǎn)進(jìn)度管理，而這會(huì)產(chǎn)生多余的管理費(fèi)用。生產(chǎn)過(guò)剩還要增加倉(cāng)管、防銹等保管費(fèi)用，假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品上市，庫(kù)存就會(huì)陳舊，商品一旦滯銷，全部相關(guān)成本都將難以收回。還有，假如批量生產(chǎn)中有次品，就不能回收全部成本，進(jìn)行修補(bǔ)還要再追加支出。最終，為了填補(bǔ)以上發(fā)生的全部損失，還需要一定的流淌資金，這又是一項(xiàng)資金成本。因此，生產(chǎn)過(guò)剩實(shí)質(zhì)上是一種“虧損生虧損”的形式，說(shuō)它是

9、七大鋪張之首（其余六項(xiàng)是指等待、搬運(yùn)、不良品、動(dòng)作、加工、庫(kù)存的鋪張），一點(diǎn)也不為過(guò)。 在現(xiàn)實(shí)中，要讓企業(yè)家們普遍認(rèn)同“生產(chǎn)過(guò)剩是最大的鋪張”其實(shí)存在一定的困難。因?yàn)樵谝话愕钠髽I(yè)，全部的間接制造費(fèi)用都要分?jǐn)偟疆a(chǎn)品，分?jǐn)傄话阋宰鳂I(yè)時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)。假如作業(yè)時(shí)間不充分，就會(huì)出現(xiàn)分?jǐn)偛蛔?，單件產(chǎn)品的成本看上去更高，相應(yīng)的收益也會(huì)削減，而只有完全作業(yè)，才會(huì)有相對(duì)好的成本核算。因此，這些企業(yè)假如采用精益生產(chǎn)，在由按計(jì)劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)為按訂單生產(chǎn)的會(huì)計(jì)年度，利潤(rùn)會(huì)出現(xiàn)大幅度的下降。 但是，要實(shí)施精益生產(chǎn)，就要遙望將來(lái)，不能只顧及一時(shí)一地的得失，即使最初賬面利潤(rùn)會(huì)下降，只要堅(jiān)持下去，現(xiàn)金流就會(huì)改善，再過(guò)一段時(shí)間利潤(rùn)狀況也

10、會(huì)變好。 重視潛在利潤(rùn) “生產(chǎn)過(guò)剩是最大的鋪張”昭示了企業(yè)的一種長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)，“當(dāng)前利潤(rùn)”和“潛在利潤(rùn)”（即獲取將來(lái)利潤(rùn)的能力）究竟哪個(gè)更重要？好像應(yīng)當(dāng)明確地選擇后者。因?yàn)楹鲆晫?lái)的代價(jià)是巨大的，就比如整個(gè)社會(huì)假如只重視當(dāng)前利潤(rùn)而疏于人事支配，在一代能工巧匠退休后，技術(shù)傳承就會(huì)面臨危機(jī)。道理雖然如此簡(jiǎn)潔，許多企業(yè)卻還是只能看到眼前的利潤(rùn)。 事實(shí)上，在豐田公司內(nèi)部，也存在著兩種經(jīng)營(yíng)陣容。一種是“自己好，讓下任總經(jīng)理也好”，另一種則主見(jiàn)“在自己的任期內(nèi)，只要利潤(rùn)不下降就可以了”。前者優(yōu)先考慮潛在利潤(rùn)，后者優(yōu)先考慮當(dāng)前利潤(rùn)。由于實(shí)施精益生產(chǎn)，相比其他公司，豐田內(nèi)部重視潛在利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)者比較多。 通過(guò)對(duì)豐田

11、、本田、日產(chǎn)三家汽車企業(yè)的財(cái)務(wù)資料進(jìn)行分析，可以發(fā)覺(jué)重視潛在利潤(rùn)的價(jià)值所在。20xx20xx年，本田的毛利率比豐田和日產(chǎn)高出10%以上（豐田和日產(chǎn)差不多），總資產(chǎn)利潤(rùn)率也高于豐田和日產(chǎn)，但因?yàn)閹?kù)存資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)比豐田多10天，比日產(chǎn)多1周，其潛在利潤(rùn)（現(xiàn)金流/庫(kù)存資產(chǎn)）值，反而大大低于豐田和日產(chǎn)。 由于大庫(kù)存和批量生產(chǎn)的緣故，本田和其他企業(yè)一樣，交出了一份美麗的當(dāng)前利潤(rùn)報(bào)表，但其資金利用率卻在下降。這種通過(guò)犧牲資金周轉(zhuǎn)率來(lái)增加利潤(rùn)的做法，在經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的狀況下是有效的，但到了經(jīng)濟(jì)衰退期就經(jīng)不起考驗(yàn)了。 潛在利潤(rùn)將利潤(rùn)概念和生產(chǎn)時(shí)間概念有機(jī)地統(tǒng)一在一起。重視潛在利潤(rùn)意味著企業(yè)在會(huì)計(jì)觀方面要具備一種復(fù)合思維：為了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)使庫(kù)存越少越好，而不是當(dāng)前利潤(rùn)越多越好。上述三家汽車企業(yè)的財(cái)務(wù)資料證明：假如庫(kù)存資產(chǎn)的增加額超過(guò)了銷售額的總利潤(rùn)，潛在利潤(rùn)就會(huì)遭受損失。 由此，我們不難理解為什么豐田公司要在新世紀(jì)引進(jìn)“大幅度改善”、“零不良”等突破極限的概念了。諸如變革材料、聘任臨時(shí)工為正式工這樣的措施，效果可能并不會(huì)連忙在利潤(rùn)