分析行業(yè)價值轉(zhuǎn)移和確立競爭取向（精編版）

1、分析行業(yè)價值轉(zhuǎn)移和確立競爭取向企業(yè)培育和獲取競爭優(yōu)勢，首先要制定科學(xué)可行的競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略是確定企業(yè)通過何種方式、怎樣配置資源獲取競爭優(yōu)勢以及達到什么樣目標的競爭行動綱領(lǐng)。但是主流或傳統(tǒng)方法，往往忽略了制定競爭戰(zhàn)略的兩個前提：分析行業(yè)價值轉(zhuǎn)移和確立競爭取向。目前，企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時主要思路是：分析企業(yè)內(nèi)部資源和能力、競爭對手及外部環(huán)境，進而制定出自身的競爭戰(zhàn)略。這種思路實質(zhì)是由內(nèi)向外，主要集中于自身能力、成本、全面質(zhì)量管理 (tqm)、營銷、客戶服務(wù)和研發(fā)的戰(zhàn)略思考模式，盡管外部環(huán)境分析及競爭對手作為必要的假設(shè)， 但這一方法首先忽略了企業(yè)所在的行業(yè)不斷發(fā)生“價值轉(zhuǎn)移”現(xiàn)象或規(guī)律。從西爾斯到

2、沃爾瑪從硬件到軟件什么是“價值轉(zhuǎn)移”？某一產(chǎn)業(yè)的價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)隨著產(chǎn)業(yè)技術(shù)的進步和消費需視結(jié)構(gòu) 的變化而變化，美國學(xué)者a.j.sly把這種現(xiàn)象稱為“價值轉(zhuǎn)移”。價值轉(zhuǎn)移現(xiàn)象早在 20 世紀 20 年代就已開始， 當時汽車業(yè)中的福特公司集中于生產(chǎn)、銷售單一型號的t 型車，后來價值從這種垂直一體化經(jīng)營策略流向了實施多品種、多種價格的經(jīng)營策略的通用汽車公 司。商業(yè)領(lǐng)域的價值轉(zhuǎn)移則出現(xiàn)得更早，在19 世紀 90 年代，價值從分散的零售商轉(zhuǎn)向了全國性的分類銷售，如西爾斯公司(sears) ；在 20 世紀 20 年代市場價值又轉(zhuǎn)移連銷商店( 西爾斯的經(jīng)營方式兩次作了改變) ；到了 30 年代，市場價值又

3、從副食百貨連鎖經(jīng)營轉(zhuǎn)向倉儲式超級市場，如后來出現(xiàn)的美國的沃爾瑪、法國的家樂福。特別到了近20 幾年，在許多行業(yè)里， 價值轉(zhuǎn)移的頻率加快，經(jīng)營的游戲規(guī)則隨之變化，從而企業(yè)獲得核心能力的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)發(fā)生了變化。計算機行業(yè)是價值轉(zhuǎn)移最典型的例子。計算機行業(yè)起源于硬件，在硬件市場上，經(jīng)歷了從主機 ( 大型機) 到微型計算機再到個人計算機的價值轉(zhuǎn)移。目前從整個行業(yè)來看，其競爭的重點逐漸從硬件轉(zhuǎn)移到軟件方面。計算機行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移對該行業(yè)企業(yè)產(chǎn)生兩個作用：一是引起行業(yè)價值的再分配使競爭優(yōu)勢在不同企業(yè)間發(fā)生和轉(zhuǎn)移。從1984 年到 1994 年 ibm和dec硬件公司共損失了550 億美元的市場價值。與此同時，微

4、軟公司(microsoft)，英特爾公司(intel)，艾迪生公司 (eds)及網(wǎng)威公司 (nov800 億美元。二是隨著行業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，引起了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、流程及事業(yè)結(jié)構(gòu)的變革。如ibm從 1994 年起進行了大規(guī)模的重組，1995 年收購了著名的軟件公司lotus ，使之從原來的硬件供應(yīng)商變成集硬件和軟件一體的系統(tǒng)集成公司，重新獲得了競爭地位。我國聯(lián)想集團前兩年成立的神州數(shù)碼公司正是計算機產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移的結(jié)晶?？傊?，近些年出現(xiàn)的制造業(yè)的服務(wù)化、硬件的軟件化都是產(chǎn)業(yè)的價值轉(zhuǎn)移規(guī)律的驅(qū)使。一個企業(yè)要想建立核心能力、保持持久的競爭優(yōu)勢，就必須時刻跟蹤和分析本產(chǎn)業(yè)的價值轉(zhuǎn)移，已重新確立自身的戰(zhàn)

5、略。3企業(yè)競爭優(yōu)勢固然取決于其內(nèi)部的資源配置方式、成本與質(zhì)量、研發(fā)和營銷等內(nèi)部管理行為，但如果忽視對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)演化規(guī)律的監(jiān)測和研究，即使內(nèi)部管理行為和結(jié)果再優(yōu)秀也難以在競爭中獲得收益。一個最典型的例證是我國的大連華錄集團試圖在錄放機產(chǎn)品獲取絕對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略決策過程。該集團在 20 世紀 90 年代中葉引進日本松下技術(shù)，投資近 30億元人民幣，生產(chǎn)當時世界上性能最好、功能最全的錄放機及其配件。但沒等新產(chǎn)品下線，音像產(chǎn)業(yè)相繼研制推出兩種對錄放機具有很強替代的創(chuàng)新產(chǎn)品：vcd和 dvd。這使得華錄集團投資嚴重受損，不得不改造生產(chǎn)線，又支付了大量置換成本。華錄的失誤與其制定競爭戰(zhàn)略的傳統(tǒng)思考模式分

6、不開：以雄厚的資本為支撐，專注于技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量，而忽視了音像產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移演進趨勢從錄放機到vcd和 dvd。價值轉(zhuǎn)移引起行業(yè)價值的再分配使競爭優(yōu)勢在不同企業(yè)間發(fā)生和轉(zhuǎn)移，價值轉(zhuǎn)移使企業(yè)規(guī)模和市場份額不再如以往那樣能提供獲利能力與價值保護，競爭優(yōu)勢獲取的游戲規(guī)則發(fā)生了變化。a.j.slywotzky所提出的價值轉(zhuǎn)移理論為學(xué)術(shù)界研究企業(yè)競爭優(yōu)勢、為實業(yè)界獲取持久的競爭優(yōu)勢提供了全新的思考模式。 ibm 自1995 年從傳統(tǒng)的計算機硬件供應(yīng)商進入軟件領(lǐng)域、 ge公司從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)移， 都是適應(yīng)產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移規(guī)律的結(jié)果。在這一前提下，這兩家著名的公司對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略進行了重新的思考和定位。目前，服

7、務(wù)性收入均占到各自年收入的 50%以上。如果 ibm不作這一調(diào)整， 很難在幾年的時間使其重振并延續(xù)輝煌，因為計算機產(chǎn)業(yè)價值在從硬件向軟件轉(zhuǎn)移。因此，研究和培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢必須首先研究產(chǎn)業(yè)的價值轉(zhuǎn)移規(guī)律，否則即使對產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和內(nèi)部資源把握得再準，也難以使企業(yè)獲得充分的價值和持久的競爭優(yōu)勢，也就是企業(yè)將陷入“在衰退的行業(yè)爭第一”的悖論。如前所述，大連華錄集團在建立自身的錄放機競爭優(yōu)勢過程中，便忽略了音像產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移的規(guī)律，結(jié)果為其日后的發(fā)展留下了很大的陷阱。與別人競爭，與自己競爭?傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略思考模式還忽略了企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的取向進行競爭。換言之，制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，在分析企業(yè)所處行業(yè)的價值轉(zhuǎn)

8、移規(guī)律后，接著就應(yīng)該確立競爭取向。所謂競爭取向，是指采取“同質(zhì)化”競爭還是“差異化”競爭；這兩種競爭取向會帶來不同的競爭結(jié)果。同質(zhì)化競爭的理念是比競爭對手做得更好，如成本更低、質(zhì)量更好、服務(wù)更優(yōu)等等。根據(jù)這種取向制定的競爭戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略的著眼點建立在營運效率提高的基礎(chǔ)上，競爭優(yōu)勢的培育集中在作業(yè)的運營體系上，以提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，進而提高管理績效和競爭優(yōu)勢。這種模型注重基礎(chǔ)管理，通常通過全面質(zhì)量管理、流程再造、及時管理、零庫存管理、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理優(yōu)化和管理變革等方式來實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略目標。這種競爭取向類似于波特所提出的營運效率競爭，它可以在一定時期內(nèi)使企業(yè)獲得優(yōu)勢，但不能持續(xù)。因為運

9、營環(huán)節(jié)的管理是最容易模仿和學(xué)習(xí)的，競爭對手很快就會趕上來， 如日本企業(yè)就屬于這種模型， 結(jié)果其競爭優(yōu)勢只保持了10 年左右。因此， 同質(zhì)化競爭是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，但它不能持續(xù)保持企業(yè)在營運和管理上的差異化，隨著競爭者的學(xué)習(xí)、模仿和創(chuàng)新，會使營運管理方式趨同，形成“競爭合流(competitiveconvergence) ”，差異消失，從而競爭優(yōu)勢及由此獲得高績效隨之消失。同質(zhì)化競爭是同競爭者在同樣的業(yè)務(wù)平臺或運營環(huán)節(jié)上，開展競爭， 比競爭者做得更好， 實質(zhì)是與競爭對手朝同一個方向競爭。而差異化競爭正好相反，不與競爭對手朝同一個方向競爭，是和自己競爭，朝差異化方向發(fā)展，建立自己獨特、持久的優(yōu)勢，所遵循的理念是與競爭對手不同，即“超越競爭”的理念。這種競爭戰(zhàn)略著眼于建立企業(yè)運營和管理的獨特性和差異性，不宜被競爭對手模仿和學(xué)習(xí)，能夠使企業(yè)保持持久的競爭優(yōu)勢。如dell公司的獨特管理模式，即使康柏公司想模仿但也事與愿違；中國的海爾公司也如此。世界商業(yè)史上最成功地采取差異化競爭戰(zhàn)略之一的公司是佳能公司，使它成功地進入了復(fù)印機市場并保持了 持久的競爭優(yōu)勢。施樂公司是復(fù)印機的先驅(qū)，佳能公司在進入之前，充分地分析了施樂的戰(zhàn) 略競爭模式：大型復(fù)印機、客戶群是大公司、銷售方式是直銷。佳能公司確立了正好與施樂 相反的差異