員工重于利潤(rùn)（精編版）

1、員工重于利潤(rùn)每月兩次， 總有許多世界各地商業(yè)人士愿付 250 美元、花幾個(gè)小時(shí)去參觀聯(lián)邦快遞公司的營(yíng)業(yè)中心， superhub（編者譯：超級(jí)中心） 。目的是為了親身體會(huì)一下這個(gè)巨人如何在短短 23 年間從零開(kāi)始，發(fā)展為擁有 100 億美元、占據(jù)大量市場(chǎng)份額的行業(yè)領(lǐng)袖。以下是聯(lián)邦快遞之所以能取得史無(wú)前例成就的11 項(xiàng)管理原則： 傾心盡力為員工公司創(chuàng)始人、主席兼行政總監(jiān)fred smith（弗雷德）創(chuàng)建的扁平式管理結(jié)構(gòu)， 不僅得以向員工授權(quán)賦能，而且擴(kuò)大了員工的職責(zé)范圍。與很多公司不同的是， 聯(lián)邦快遞的員工敢于向管理層提出質(zhì)疑。他們可以求助于公司的 guaranteed fair treatmen

2、t procedur（e 編者譯：保證公平待遇程序） ，以處理跟經(jīng)理有不能解決的爭(zhēng)執(zhí)。公司還耗資數(shù)百萬(wàn)美元建立了一個(gè) fxtv （編者譯：聯(lián)邦快遞電視網(wǎng)絡(luò)） ， 使世界各地的管理層和員工可建立即時(shí)聯(lián)系。 它充分體現(xiàn)了公司快速、 坦誠(chéng)、全面、交互式的交流方式。傾情投入20 世紀(jì) 90 年代初，聯(lián)邦快遞準(zhǔn)備建立一個(gè)服務(wù)亞洲的超級(jí)中心站，負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的副總裁joe mccarty（麥卡提）在蘇比克灣（subic）找到了一個(gè)很好的選址。但日本怕聯(lián)邦快遞在亞洲的存在會(huì)影響到它自己的運(yùn)輸業(yè)，不讓聯(lián)邦快遞通過(guò)蘇比克灣服務(wù)日本市場(chǎng)。在聯(lián)邦快遞公司，這不是麥卡提自己的問(wèn)題，必須跨越部門(mén)界限協(xié)同解決。聯(lián)邦快遞在美

3、國(guó)的主要法律顧問(wèn)ken masterson（馬斯特遜）和政府事務(wù)副總裁doylecloud（多約爾）聯(lián)手，獲得政府支持。與此同時(shí)，在麥卡提的帶領(lǐng)下，6聯(lián)邦快遞在日本發(fā)起了一場(chǎng)大膽而又廣泛的公關(guān)活動(dòng)。這次行動(dòng)十分成功， 使日本人接受了聯(lián)邦快遞連接蘇比克灣與日本的計(jì)劃。獎(jiǎng)勵(lì)至關(guān)重要聯(lián)邦快遞經(jīng)常讓員工和客戶(hù)對(duì)工作做評(píng)估，以便恰當(dāng)表彰員工的卓越業(yè)績(jī)。其中幾種比較主要的獎(jiǎng)勵(lì)有：bravo zulu（編者譯：祖魯獎(jiǎng)）：獎(jiǎng)勵(lì)超出標(biāo)準(zhǔn)的卓越表現(xiàn)。finder's keepers（編者譯：開(kāi)拓獎(jiǎng)） ：給每日與客戶(hù)接觸、給公司帶來(lái)新客戶(hù)的員工以額外獎(jiǎng)金。best practice pay（s 編者譯：最佳

4、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)） ：對(duì)員工的貢獻(xiàn)超出公司目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)以一筆現(xiàn)金。golden falcon awards（編者譯：金鷹獎(jiǎng)） ：獎(jiǎng)給客戶(hù)和公司管理層提名表彰的員工。the star/superstar award（s 編者譯： 明星超級(jí)明星獎(jiǎng)） ：這是公司的最佳工作表現(xiàn)獎(jiǎng)，相當(dāng)于受獎(jiǎng)人薪水2-3%的支票。融合多元文化聯(lián)邦快遞有自己的大文化， 同時(shí)也有各種局域文化。 在超級(jí)中心站， 它的文化在于其時(shí)間觀念； 而在軟件開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室和后勤服務(wù)部門(mén)，他們的文化則在于創(chuàng)新和創(chuàng)意；在一線現(xiàn)場(chǎng)，它強(qiáng)調(diào)的是顧客滿(mǎn)意的企業(yè)文化。負(fù)責(zé)美國(guó)和加拿大業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁mary alice taylor（馬麗）指出：“我們的文化之所以

5、有效，是因?yàn)樗c我們的宗旨緊密相連，即提供優(yōu)秀品質(zhì)服務(wù)顧客?！奔?lì)勝于控制聯(lián)邦快遞的經(jīng)理會(huì)領(lǐng)導(dǎo)屬下按工作要求作出適當(dāng)個(gè)人調(diào)整，創(chuàng)造一流業(yè)績(jī)。正如馬麗在報(bào)告中所說(shuō)： “我們需要加強(qiáng)地面運(yùn)作。我想，如果讓每個(gè)員工專(zhuān)注于單一目標(biāo)，就能整體達(dá)到一定水平。正因?yàn)榇?，我們才引入最佳業(yè)績(jī)獎(jiǎng)。它使我們能把 50,000 名員工專(zhuān)注于提高生產(chǎn)效率和服務(wù)客戶(hù)。我們達(dá)到了以前從沒(méi)想過(guò)能實(shí)現(xiàn)的另一個(gè)高峰，工作績(jī)效接近 100%，而成本卻降到最低水平。 ”公司設(shè)計(jì)了考核程序和培訓(xùn)計(jì)劃， 以確保經(jīng)理知道如何作出正確的榜樣。 公司的高級(jí)經(jīng)理就是下級(jí)經(jīng)理的榜樣。首要規(guī)則是改變規(guī)則聯(lián)邦快遞選擇了固定價(jià)格體系來(lái)取代按郵區(qū)劃定的路

6、程和運(yùn)量定價(jià)體系（ postal code-inspired zone and volumn pricing system）s，在貨運(yùn)業(yè)引起了巨大哄 動(dòng)。這一改變不僅簡(jiǎn)化了聯(lián)邦快遞的業(yè)務(wù)程序，也使客戶(hù)能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)自己的運(yùn) 輸費(fèi)用。弗雷德說(shuō)服國(guó)會(huì)使the civil aeronautics board（編者譯：美國(guó)民航管理委員會(huì)）解除對(duì)航空快運(yùn)的限制后，開(kāi)辟了隔夜送達(dá)貨運(yùn)業(yè)務(wù)（overnight cargo transportation busines）s，使對(duì)手公司也紛紛受益，整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)增加了10 倍。問(wèn)題也有好的一面聯(lián)邦快遞把客戶(hù)的問(wèn)題當(dāng)作對(duì)自己的挑戰(zhàn)和潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)。聯(lián)邦快遞接到一家打

7、算自己經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)和批發(fā)業(yè)務(wù)的全球性女裝零售商兼家居飾品商的請(qǐng)求，為其提供系統(tǒng)跟蹤定單、檢查庫(kù)存、安排運(yùn)貨時(shí)間服務(wù)，使其能實(shí)現(xiàn)接單送貨在 48 小時(shí)內(nèi)完成。聯(lián)邦快遞巨大的超級(jí)中心之所以能以這樣大的規(guī)模存在， 正是因?yàn)橛懈鞣N公司不斷請(qǐng)求他們幫助。積極利用技術(shù)軟件聯(lián)邦快遞的經(jīng)驗(yàn)證明， 在這個(gè)信息時(shí)代， 一個(gè)公司創(chuàng)造和整理的信息，其價(jià)值遠(yuǎn)不止于在公司內(nèi)部使用。公司有一種powership（編者譯：百威發(fā)運(yùn)）系統(tǒng)，可以接定單、跟蹤包裹、收集信息和開(kāi)帳單。公司約2/3 的運(yùn)輸都是通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)或者 fedexship（編者譯：聯(lián)邦快遞發(fā)運(yùn)）電子運(yùn)輸系統(tǒng)來(lái)完成的。1994 年，聯(lián)邦快運(yùn)有了自己的網(wǎng)址?？蛻?hù)可

8、以通過(guò)公司的主頁(yè)了解到有用的信息，還能打開(kāi)公司的cosmos 數(shù)據(jù)庫(kù)。為幫助客戶(hù)把自己的生意上網(wǎng)，聯(lián)邦快運(yùn)提供了專(zhuān)門(mén)的軟件聯(lián)邦快遞發(fā)運(yùn)系統(tǒng)，使運(yùn)輸過(guò)程自動(dòng)化。 聯(lián)邦快運(yùn)還創(chuàng)建了自己的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，供公司內(nèi)部專(zhuān)用。猶豫就會(huì)失敗 (但必須看準(zhǔn)才動(dòng) )盡管公司顧問(wèn)擔(dān)心弗雷德打算提供的隔天下午送貨業(yè)務(wù)（next-day afternoon delivery ）可能會(huì)影響到公司的其他服務(wù)項(xiàng)目，如優(yōu)先服務(wù)和經(jīng)濟(jì)送貨，弗雷德認(rèn)為新的服務(wù)會(huì)帶來(lái)利潤(rùn)，還能消除早晨?jī)?yōu)先送貨（prioritymorning delivery） 和下午經(jīng)濟(jì)送貨（ economy run）之間的閑置期。他的預(yù)感得到了回報(bào)。兩天到貨的業(yè)務(wù)

9、增長(zhǎng)不斷， 隔夜到貨的優(yōu)先服務(wù)也持續(xù)增長(zhǎng)。在聯(lián)邦快遞， 經(jīng)理都按直覺(jué)辦事。該放手時(shí)就放手有時(shí)自己的直覺(jué)和從報(bào)表中看到的發(fā)展趨勢(shì)都是不對(duì)的。聯(lián)邦快遞采用最新技術(shù)、通過(guò)衛(wèi)星相連、 傳真處理文件、 然后送貨上門(mén)的新嘗試zapmail（編者譯： 專(zhuān)遞郵件） 因低成本的傳真機(jī)充斥商業(yè)市場(chǎng)而宣告失敗就是一個(gè)教訓(xùn)。不過(guò)，這算不了什么。 聯(lián)邦快遞從一開(kāi)始就把冒險(xiǎn)作為公司的制度了。因此， 其他一些看上去不那么合理的舉措還是獲得了成功。如第一個(gè)輻射式發(fā)運(yùn)系統(tǒng)、 專(zhuān)用運(yùn)輸機(jī)隊(duì)、聯(lián)邦快遞技術(shù)的電視廣告等。努力決定形象令人仰慕的形象要花很多年建立。要經(jīng)過(guò)周密的計(jì)劃、 利用不同的資源、 一心一意去做才能把它傳遞出去。公眾

10、現(xiàn)在已經(jīng)把 “交給聯(lián)邦快遞” 這句話同遵守諾言等同起來(lái)，這可以說(shuō)是聯(lián)邦快遞的成績(jī)之一。想到聯(lián)邦快遞就會(huì)想到創(chuàng)新。 聯(lián)邦快遞總是在尋找各種獨(dú)特的方法來(lái)滿(mǎn)足或預(yù)測(cè)顧客的需求。聯(lián)邦快遞激勵(lì)員工去樹(shù)立公司形象，努力塑造一種既為客戶(hù)、也為員工著想的企業(yè)形象。 公司精心建立起來(lái)的形象有益于保持并擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。聯(lián)邦快遞從不為自己找借口。成功的廣告節(jié)目加強(qiáng)了公司的聲譽(yù)，員工以自己的工作為自豪的信心同樣使公司聲譽(yù)倍增。原文摘自 the world on time: the 11 management principles that made fedex an overnight sensation一書(shū)，作者

11、1996 年登記版權(quán)。 knowledge exchange, llc 公司（ santa monica, ca 90401）出版。蘭青譯。引導(dǎo)思考題·傾心盡力為員工。你的公司有沒(méi)有不裁員政策？是否經(jīng)常做員工調(diào)查以了解他們的需求？·傾情投入。你公司是否看重跨部門(mén)的流動(dòng)性團(tuán)隊(duì)合作？公司中是否有一心一意希望部門(mén)間不受限制地合作的軼事？·獎(jiǎng)勵(lì)至關(guān)重要。你的薪資制度是否反映了員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)？·問(wèn)題也有好的一面。公司里能否找出問(wèn)題引發(fā)創(chuàng)新的案例？顧客是否把你看成解決方案的提供者？·融合多元文化。公司里是否允許局域文化的發(fā)展？·激勵(lì)勝于控制。公

12、司高層經(jīng)理是否具備改變公司的恰當(dāng)手段？·首要規(guī)則是改變規(guī)則。你和你的經(jīng)理人是否對(duì)當(dāng)今的規(guī)則了如指掌，能夠率先引入變革？·積極利用技術(shù)軟件。公司在管理信息系統(tǒng)上是否有大量投資以確保能完全跟上時(shí)代、為公司服務(wù)，并配備有非常優(yōu)秀的人才？·猶豫就會(huì)失敗（但必須看準(zhǔn)才動(dòng)） 。你按直覺(jué)行事失敗了，是否會(huì)從另一個(gè)角度來(lái)看問(wèn)題？·該放手時(shí)就放手。眼看一場(chǎng)災(zāi)難來(lái)臨，你能否明智地終止一項(xiàng)高投資的舉措，以免悔之太晚？·努力決定形象。公司的形象與所提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否吻合？公司的形象和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何？另一種增長(zhǎng)模式在美國(guó)， 敦豪全球快運(yùn) （dhl worldwide

13、 express）和同行業(yè)的聯(lián)邦快遞以及聯(lián)合包裹（ uited parcel service）相比就相形見(jiàn)絀了。 據(jù) gannett news servic（e 編者譯：加勒新聞服務(wù)）報(bào)道，在隔夜快運(yùn)市場(chǎng)，敦豪只占3%的份額。但在海外220 多個(gè)國(guó)家，更多的快遞業(yè)務(wù)都是由敦豪做的，而不是通過(guò)聯(lián)邦快運(yùn)。敦豪全球快運(yùn)是世界上最大的國(guó)際空運(yùn)網(wǎng)，連接200 多個(gè)國(guó)家的80,000 多個(gè)終點(diǎn)站。這家公司的發(fā)展可以歸納為以下幾個(gè)要素：·自下而上制訂預(yù)算和戰(zhàn)略規(guī)劃。敦豪的預(yù)算是根據(jù)公司在各個(gè)國(guó)家的營(yíng)業(yè)計(jì)劃制定的。因此，預(yù)算中包含在一個(gè)國(guó)家運(yùn)作時(shí)如何對(duì)待客戶(hù)、改進(jìn)服務(wù)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本等各種具體策略。·控制經(jīng)營(yíng)。敦豪在世界各地有 1,600 個(gè)辦事處， 其中 80%是敦豪公司自己擁有并親自經(jīng)營(yíng)的。 它控制的站點(diǎn)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多。 敦豪還在 100 個(gè)國(guó)家拿到了報(bào)關(guān)代理執(zhí)照，這樣就可以不需要第三方代理人，從而提高運(yùn)貨速度。·戰(zhàn)略聯(lián)盟。敦豪和日本航空公司（ jal ）、德國(guó)漢莎航空公司（ lufthansa） 以及 nissho iwai（編者譯：日商）等貿(mào)易公司結(jié)成了聯(lián)盟。·不斷改善公司各辦事處、中轉(zhuǎn)站及其服務(wù)。