人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程與有效實施

1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程與有效實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心組成部分。在制定 人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃時，要對企業(yè)生產(chǎn)過程中各主體的地位 有新的理論認識，即掌握物資資本的人與具有勞動資本的人 在企業(yè)生產(chǎn)過程中將是平等的合作關系；大家在相關論文寫 作時，可以參考這篇 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程與有效實施 人力資源管理論文。原標題：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行摘要：完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系，能夠結(jié)合企業(yè)的 戰(zhàn)略發(fā)展方向，協(xié)助企業(yè)發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略發(fā)展過程中現(xiàn)有人力資 源與未來發(fā)展需要的差距，通過分析產(chǎn)生差距的原因，明確 未來人力資源開發(fā)培養(yǎng)的方向和途徑以及面臨的潛在風險， 并且設計和調(diào)整相應的政策和制度，

2、以保證及時適應未來的 環(huán)境變化，為實現(xiàn)人員的合理配置和有效使用創(chuàng)造條件，從 而使得企業(yè)戰(zhàn)略順利推動與執(zhí)行。關鍵詞：人力資源戰(zhàn)略；規(guī)劃企業(yè)間的競爭也就是人才的競爭，已經(jīng)是公認的事實。而圍繞 人”產(chǎn)生的許多問題也越來越讓企業(yè)主感到困擾。一 方面由產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展與環(huán)境變化的增加使得企業(yè)對于 專業(yè)化人員的需求不斷提高，但卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)內(nèi)部員工的能力 落差很大，使得企業(yè)的規(guī)模擴張受到限制，缺乏合適的人才 支撐，知識型員工的個人發(fā)展訴求變得日益強烈，各層次員 工發(fā)展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法 維持對核心人才的吸引，培訓投入持續(xù)但不見到員工能力的 提升等相關的情形。這些問題如果不能得以解決

3、，就會影響 企業(yè)的發(fā)展進程，削弱企業(yè)的競爭能力，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略 目標無法實現(xiàn)。信息時代，企業(yè)生存環(huán)境瞬息萬變，如何增 強自身的應變能力，充分了解 人”的因素對企業(yè)可能的影響， 及時采取相關的措施與方案是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃重要的功 能。完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人 力資源與未來發(fā)展需要的差距，通過分析產(chǎn)生差距的原因， 明確未來人力資源開發(fā)培養(yǎng)的方向和途徑以及面臨的潛在 風險，并且設計和調(diào)整相應的政策和制度，以保證及時適應 未來的環(huán)境變化，為實現(xiàn)人員的合理配置和有效使用創(chuàng)造條 件。一、何謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素之一，很多企 業(yè)相當重視對人力資源的整

4、體規(guī)劃，希望通過有效的人力規(guī) 劃，使企業(yè)擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人力資源對企業(yè)持續(xù)發(fā) 展，保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，人力資源規(guī)劃 具有戰(zhàn)略性功能。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義就是以人力資源 具體管理工作的根本出發(fā)點，對人力發(fā)展、績效管理、薪酬 管理、培訓管理等業(yè)務管理功能部分進行引導性的作用。朱 國勇（2002）認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也是企業(yè)的管理人員對 正在出現(xiàn)的問題的反應，是通過人員管理獲得和保持競爭優(yōu) 勢的計劃，它是一種使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容相一致 的手段。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體方向，包括各種不同的 行動方案和活動，涉及相關的職能部門以及日后的執(zhí)行成 效，最終有效地提升企業(yè)總體競爭

5、力。惠調(diào)艷等（2006）認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資 源管理的基礎，為后續(xù)的企業(yè)招聘、職務調(diào)整、員工培訓及 其職業(yè)生涯規(guī)劃等提供必要的信息依據(jù)，從而使各項工作有 序開展。如果沒有合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的人員補 充、晉升、培訓等都將出現(xiàn)很大的隨意性和盲目性，最終致 使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。周歡（2007）則認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的 戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使 企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性發(fā)展計劃。它源于 戰(zhàn)略，又

6、涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目 的是為了企業(yè)在適當?shù)臅r間、適當?shù)膷徫猾@得適當?shù)娜藛T， 最終獲得人力資源的有效配置。綜合以上學者的定義與分析，本文認為人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃的意義為：企業(yè)為達成經(jīng)營目標，將人力資源管理功能結(jié) 合企業(yè)本身的戰(zhàn)略發(fā)展，進行一系列的管理與控制，在過程 當中給與支持與協(xié)助，透過人力資源功能體系的運作創(chuàng)造企 業(yè)的附加價值，最終達成組織的任務。”二、人力資源戰(zhàn)略的形成與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標1234下一頁企業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略之時，必須要考慮到人資單位參與經(jīng)營戰(zhàn)略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經(jīng)營戰(zhàn)略的需要支 持經(jīng)營

7、戰(zhàn)略目標的達成，這種單向連結(jié)的方式稱為順向戰(zhàn)略(downstream strategy)。如果是以參與協(xié)助經(jīng)營戰(zhàn)略的擬定， 將經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容雙向整合，這樣的方式可稱 為逆向戰(zhàn)略(upstream)，人力資源單位才是真正的戰(zhàn)略伙伴(strategic partner),而經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的雙向結(jié)合 也正是人力資源戰(zhàn)略形成的基礎(李漢雄，2002 )o要形成人力資源戰(zhàn)略就需要從企業(yè)遠景(vision )以及金業(yè)經(jīng)營理念開始。經(jīng)營者對于企業(yè)經(jīng)營的方向?qū)τ谑袌?、?戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾，連帶著也就 會影響到企業(yè)在用人方面的理念。Schuler (19

8、94)在企業(yè)遠景之下用5個P來說明人力資源戰(zhàn)略形成的概念，這五個 P 包括： 哲學(Philosophy )、政策(Policy )、方案(Programs)、 執(zhí)行方式(Practices) 流程(Process),其概念形成如表1所列。由5P的概念來看，就可理解人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的程序。 首先要由企業(yè)的遠景規(guī)劃出未來企業(yè)希望達到的境界、組織 的用人理念、人力管理的指導方針，在指導方針引導之下， 企業(yè)應該采用哪些戰(zhàn)略以及方案與執(zhí)行流程來達成企業(yè)目 標。若是從戰(zhàn)略伙伴逆向戰(zhàn)略(upstream strategy)的角度來 看，人力資源主管需要清楚地了解企業(yè)人力資源的優(yōu)勢(Strength)與劣勢

9、(Weakness),配合企業(yè)外部市場的機會 (Opportunity )與威脅(Threats)提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議， 例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業(yè)的核心事業(yè)、哪 些部份可以進行戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategy alliance)、依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化提出人力資源變革戰(zhàn)略、組織再造等，這些都 是人力資源戰(zhàn)略主動的作法上一頁1234下一頁那么企業(yè)進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實現(xiàn)什么目的呢？本文認為，在企業(yè)的人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃應當實現(xiàn)如下目標：1根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的時期對人員有不同的要求，這包 括人員的能力，知識管理能力，不同專業(yè)人員比例等。企

10、業(yè) 在不同的發(fā)展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態(tài)， 都需要有相應的人員要求。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合 相應的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構的調(diào)整、技術與能力 要求、產(chǎn)品開發(fā)和市場運營能力等方面的要求。2.分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理面臨的問題和潛 在風險，提出因應方案人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源進行中長期的戰(zhàn) 略規(guī)劃，要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、 制度、行業(yè)內(nèi)的人力資源市場環(huán)境、以及企業(yè)面臨的潛在人 力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業(yè)人 力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據(jù)。3對企業(yè)中長期人力資源需求和供給進行預估，進行人 力資源職能發(fā)展規(guī)劃人力規(guī)

11、劃的重點是人才的供需平衡，通過規(guī)劃，管理人 員努力讓適當數(shù)量和種類的人，在適當?shù)臅r間和適當?shù)牡?點，從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規(guī) 劃由五個步驟構成：確定組織目標與計劃、預測人力資源需 求、評價企業(yè)內(nèi)部人員技能及其它內(nèi)部供給特征、確定人力 資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規(guī)劃產(chǎn) 生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發(fā)方案以及人員晉升和 調(diào)動。4. 建立核心人員職業(yè)發(fā)展體系，打造企業(yè)核心人才競爭 優(yōu)勢企業(yè)對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養(yǎng) 和使用至關重要，其數(shù)量和質(zhì)量水平直接關系到企業(yè)核心競 爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，是 保證企業(yè)核心

12、人才隊伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎。所以，集團總 部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍 和選拔標準，從而指導下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。5. 因應環(huán)境對人力資源管理政策和制度持續(xù)改善為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，保障未來人力資源的 有效供給，落實核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等，人力資源單位必 須制定和完善企業(yè)中人力資源管理方面的相關政策、制度。 對哪些政策需要修訂或建立，主要的內(nèi)容框架以及時間計劃 等都是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。這里所指的政策、制 度是關系企業(yè)總體的人力資源政策制度，諸如內(nèi)外部招聘政 策、薪酬政策、人才培養(yǎng)計劃、績效管理制度接班人計劃等 等?？偨Y(jié)以上的五項重點，作者將人力資

13、源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè) 戰(zhàn)略的關系以下圖表示，可以讓讀者更明確了解到彼此的關 系。三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程當了解到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及目標之后，需要 進行戰(zhàn)略流程規(guī)劃。本文提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程模式作 為實際執(zhí)行的框架，并以此框架進行流程規(guī)劃說明，如圖2所示。1.檢視企業(yè)的戰(zhàn)略與目標企業(yè)戰(zhàn)略及目標是企業(yè)經(jīng)營的總體方向，所有的單位在 進行功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃時都需要先明確地了解企業(yè)的總體 戰(zhàn)略與目標，才能夠依據(jù)大方向進行功能性目標以及戰(zhàn)略的 展開。2決定人力資源目標確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標后，人力資源管理者需要針對 所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資 源戰(zhàn)略所進行分析，依據(jù)企業(yè)經(jīng)

14、營發(fā)展的戰(zhàn)略確認具體的目 標。無論是在任何背景之下所訂的戰(zhàn)略目標，都必須要明確 地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰(zhàn)略目標 趨近。3內(nèi)外部的環(huán)境評估環(huán)境因素對于所有企業(yè)來說都是具有重要的影響性。外 部環(huán)境因素包括勞動力市場因素、經(jīng)濟環(huán)境、政府法令法規(guī)、社會的價值觀、科技發(fā)展因素、工會與利益團體、國際總體 環(huán)境等因素，都是評估外部環(huán)境需要考慮的項目。內(nèi)部環(huán)境 因素如企業(yè)內(nèi)部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組 織結(jié)構、招募甄選、訓練發(fā)展、薪酬體系、績效管理體系、 勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內(nèi)部環(huán)境需要 評估的項目。當面對這些內(nèi)、外在環(huán)境因素的趨勢時，對于 人力資源管理的涵義

15、、這樣的情形是機會或者是威脅、未來 的趨勢等這些因素，都需要經(jīng)過審慎的評估。4.擬定人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未 來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采 取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設計以 及未來預算等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā) 展相適應的綜合性發(fā)展計劃。人力資源的戰(zhàn)略需要能夠與組 織當中的層級相互配合，有效協(xié)助企業(yè)達成目標。5發(fā)展人力資源方案上一頁1234下一頁當確定人力資源的戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略方案就會被提出并確認。方案的項目可以依據(jù)人力資源 管理功能劃分，如人力規(guī)劃、人才雇用、評估、薪酬訓練與 發(fā)展等方向來考慮。茲整

16、理人力資源相關項目的戰(zhàn)略管理議 題，如下表2所示。6. 執(zhí)行人力資源方案與評估執(zhí)行成效在人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略所形成的方案，最終還要在方案執(zhí) 行階段付諸于具體實踐。方案執(zhí)行階段的關鍵問題在于必須 確保要有專人負責既定目標的實施，并且這些人要擁有保證 這些目標實現(xiàn)的必要權力和資源。關于執(zhí)行過程進展狀況的 定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時間里執(zhí)行到 位，并且方案執(zhí)行的初期成效與預測的情況是一致的。四、如何有效執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略企業(yè)對人力資源應有足夠的認識和高度的重視，人是企 業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)存在的基礎。所有的價值活動都是以 人為載體從事相關的研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、包裝出貨、銷售 并提供服務，這

17、些都與人息息相關。因此，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，才能夠使企業(yè)更好地生存和發(fā)展。如何實現(xiàn)人力資 源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行，本文提出以下論點作為參考。1.經(jīng)營管理者需要認知人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略 的依存性企業(yè)的核心競爭力是人，人是知識、技術、創(chuàng)新與行為 的所有載體，是企業(yè)生存和發(fā)展的基本而又最重要的動力。 Ulrich （ 1991 ）提出企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的相互依賴關 系以及所構成的人力資源戰(zhàn)略管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略與人力 資源戰(zhàn)略彼此影響，如圖 3所示。只有善加運用組織所有的 人力資源，發(fā)揮人的潛能，企業(yè)才能在激烈的競爭環(huán)境當中 生存。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的依存是高度相關的，做好 人力資源的

18、戰(zhàn)略規(guī)劃，與企業(yè)戰(zhàn)略相互結(jié)合，使人力資源發(fā) 揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制訂要符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目 標及階段要求來分步制定。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的階段對人 力資源的戰(zhàn)略也會有不同的要求，負責進行人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃管理者應當要隨時針對戰(zhàn)略需求進行動態(tài)調(diào)整，要符合相應的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構的調(diào)整、技術水平、產(chǎn) 品開發(fā)和市場的開發(fā)、客戶服務質(zhì)量、服務度等各方面的要 求。3. 維持企業(yè)內(nèi)部的人才與適當引進外部人才企業(yè)要著重開發(fā)企業(yè)內(nèi)部人力資 源以及適時的引進外部人才，維持組織人力資源的需求。內(nèi) 部人員對企業(yè)熟悉但有時候

19、比較欠缺新的經(jīng)營管理理念，外 來人員雖然在剛進入新的組織初期對運作缺乏熟練度，但可 以給企業(yè)帶來新觀念、新技術。適當?shù)匾M外部人員可以讓 組織引進不同的做法帶動能力更新與提升。因此，要充分認 識到內(nèi)外部人才的互補關系，要重視和善于利用企業(yè)外部人 才為己所用。4. 建立以知識管理為基礎的人力資源管理活動在知識經(jīng)濟的環(huán)境下，對于以知識能力為主要競爭優(yōu)勢 來源的企業(yè)而言，如何做好知識管理，有效激勵組織內(nèi)部成 員對于知識的吸收、創(chuàng)造、累積與維持，無疑是最重要的管 理活動。由于知識本身是無形的，因此知識管理活動應著重 在人力資源管理活動上面。人力資源為組織核心的戰(zhàn)略性資源，再加上資源本身所具有的內(nèi)隱性(

20、implicit ),不若外顯性(explicit )知識可透過信息系統(tǒng)加以儲存與管理，故人力 資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。在大部分 的組織里，知識仍然是權力的來源，對于訊息掌握越高，權 力就越集中。分享知識就像是分享權力，如果沒有任何激勵 措施去促使員工分享知識，員工仍會不愿意和他人分享所 知，人資管理人員應該可以協(xié)助組織透過管理制度的訂定， 促進及獎勵員工分享知識，建立以知識管理為基礎的管理活 動，使人力資本的使用更有效果。綜上所述，21世紀是知識經(jīng)濟時代， 一個人才主導的時 代。無論任何企業(yè)或是組織，擁有高水平、高素質(zhì)的人才梯 隊，就能夠贏得競爭的優(yōu)勢。合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅 有利于人力資源的合理配置和動態(tài)平衡，而且有利于企業(yè)戰(zhàn) 略目標的實現(xiàn)。同時，優(yōu)質(zhì)的人力資源稀缺性和現(xiàn)階段員工 較高的流動意愿，進一步強化了人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略地位， 企業(yè)必須將其作為戰(zhàn)略制定和實施的重要組成部分。除此之 外，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須與企業(yè)人力資源管理的其它體 系，如績效評估體系、薪酬體系、培訓開發(fā)體系、招募任用 體系等相互配合，通過這些系統(tǒng)的運作與配合使人力資源戰(zhàn) 略規(guī)劃的結(jié)果得到具體的落實，力爭人盡其才、才盡其用， 實現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理配合和有效開發(fā)。所以對人力資源 管理應站在戰(zhàn)略的高度