怎樣有效激勵下屬

1、組織行為學(xué)案例分析組織行為學(xué)案例分析如何有效激勵下屬？如何有效激勵下屬？?李巍的激勵計劃李巍的激勵計劃西安交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)與金融學(xué)院西安交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)與金融學(xué)院2006 MBA趙麗華趙麗華目目 錄錄一、引言一、引言二、案例背景二、案例背景三、李魏面臨的問題三、李魏面臨的問題四、問題分析四、問題分析五、相關(guān)激勵理論五、相關(guān)激勵理論1 1、馬斯洛的需要層次理論、馬斯洛的需要層次理論: :.2 2、赫茨伯格的激勵、赫茨伯格的激勵? ?保健理論保健理論.3 3、期望理論、期望理論.4 4、公平理論、公平理論.六、李巍的激勵計劃六、李巍的激勵計劃1 1、信任激勵法、信任激勵法.2 2、溝通激勵法、溝通激勵法.

2、3 3、典型榮譽激勵法、典型榮譽激勵法.4 4、知識激勵法、知識激勵法.5 5、情感激勵法、情感激勵法.七、總結(jié)七、總結(jié)如何有效激勵下屬？如何有效激勵下屬？?李巍的激勵計劃李巍的激勵計劃一、引言一、引言在當(dāng)今管理活動的實踐中，如何制定和實施有效的激勵政策顯得尤為重要，因為它直接影響著在當(dāng)今管理活動的實踐中，如何制定和實施有效的激勵政策顯得尤為重要，因為它直接影響著員工工作的積極性和能力的充分發(fā)揮，并關(guān)系到員工個人的發(fā)展以及公司整體的運作效率和生存發(fā)員工工作的積極性和能力的充分發(fā)揮，并關(guān)系到員工個人的發(fā)展以及公司整體的運作效率和生存發(fā)展。展。所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方

3、法和手段，最大限度地激發(fā)下屬所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。激勵機制運用得好壞是決定組織興衰的一個的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。激勵機制運用得好壞是決定組織興衰的一個重要因素，如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)和管理者面臨的重要問題。重要因素，如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)和管理者面臨的重要問題。在本案例中，作為工程設(shè)計指揮的李巍就面臨著如何制定和采取有效的激勵措施，來改變目前在本案例中，作為工程設(shè)計指揮的李巍就面臨著如何制定和采取有效的激勵措施，來改變目前在管理工作中遇到的

4、被動局面。在管理工作中遇到的被動局面。下面讓我們來詳細(xì)分析之：下面讓我們來詳細(xì)分析之：二、案例背景二、案例背景李巍是一家大型建筑公司的工程設(shè)計指揮，她主要負(fù)責(zé)工程計量的制定、客戶會面、工程進(jìn)李巍是一家大型建筑公司的工程設(shè)計指揮，她主要負(fù)責(zé)工程計量的制定、客戶會面、工程進(jìn)度、成本核算以及下屬成長的報告。共有度、成本核算以及下屬成長的報告。共有 20 名男職工和名男職工和 8 名女職工歸她負(fù)責(zé)。他們都是大學(xué)畢業(yè)名女職工歸她負(fù)責(zé)。他們都是大學(xué)畢業(yè)生，有至少生，有至少 8 年的工程設(shè)計經(jīng)驗，李巍是獲得博士學(xué)位的工程師，但只有年的工程設(shè)計經(jīng)驗，李巍是獲得博士學(xué)位的工程師，但只有 4 年的工作經(jīng)驗。年的工

5、作經(jīng)驗。三、李魏面臨的問題三、李魏面臨的問題目前李巍面臨的最大問題是缺乏來自下屬的尊重和反饋，他的上級也一直在考慮這個問題。假目前李巍面臨的最大問題是缺乏來自下屬的尊重和反饋，他的上級也一直在考慮這個問題。假定如果李巍能改變現(xiàn)狀，她的成功記錄就會增添新的一頁。李巍正在考慮采取一系列行動來激勵他定如果李巍能改變現(xiàn)狀，她的成功記錄就會增添新的一頁。李巍正在考慮采取一系列行動來激勵他的下屬，以獲得更多的尊重和反饋。的下屬，以獲得更多的尊重和反饋。四、問題分析四、問題分析李巍要制定有效的激勵措施，成功的改變目前在管理中遇到的問題和狀況，就必須仔細(xì)的分析李巍要制定有效的激勵措施，成功的改變目前在管理中遇

6、到的問題和狀況，就必須仔細(xì)的分析下屬為何會對她缺乏尊重和反饋。同時結(jié)合各種激勵理論，根據(jù)自己公司的實際情況，綜合分析運下屬為何會對她缺乏尊重和反饋。同時結(jié)合各種激勵理論，根據(jù)自己公司的實際情況，綜合分析運用采取最適合的激勵措施。用采取最適合的激勵措施。首先，讓我們來分析為何下屬會對李巍缺乏必要的尊重和反饋。首先，讓我們來分析為何下屬會對李巍缺乏必要的尊重和反饋。從案例提供的背景資料中，我們可以推測造成這種狀況的原因可能有如下幾點：從案例提供的背景資料中，我們可以推測造成這種狀況的原因可能有如下幾點：第一、第一、 李巍與下屬在工作經(jīng)驗上的差異，可能會造成下屬對李巍的領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生懷疑和不李巍與下屬

7、在工作經(jīng)驗上的差異，可能會造成下屬對李巍的領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生懷疑和不服。服。在企業(yè)中人們普遍傾向信任比自己更有經(jīng)驗和業(yè)務(wù)更為熟練的同事或領(lǐng)導(dǎo)。李巍的下屬在企業(yè)中人們普遍傾向信任比自己更有經(jīng)驗和業(yè)務(wù)更為熟練的同事或領(lǐng)導(dǎo)。李巍的下屬普遍具備至少普遍具備至少 8 年以上的工作經(jīng)驗，而李巍只有年以上的工作經(jīng)驗，而李巍只有 4 年的工作經(jīng)驗，至少年的工作經(jīng)驗，至少 4 年的差距會使下屬年的差距會使下屬認(rèn)為認(rèn)為她經(jīng)驗不夠豐富，僅憑一紙文憑不足以勝任領(lǐng)導(dǎo)者的崗位，基于這樣的想法下屬在認(rèn)為認(rèn)為她經(jīng)驗不夠豐富，僅憑一紙文憑不足以勝任領(lǐng)導(dǎo)者的崗位，基于這樣的想法下屬在沒有對李巍領(lǐng)導(dǎo)能力有足夠認(rèn)識的前提下，對李巍缺乏足夠

8、的尊重也是意料之中的事情了。沒有對李巍領(lǐng)導(dǎo)能力有足夠認(rèn)識的前提下，對李巍缺乏足夠的尊重也是意料之中的事情了。第二、第二、 李巍與下屬在學(xué)歷上的顯著差異，可能會造成下屬對李巍在認(rèn)知上的隔閡，這種隔李巍與下屬在學(xué)歷上的顯著差異，可能會造成下屬對李巍在認(rèn)知上的隔閡，這種隔閡導(dǎo)致信息溝通的不暢。閡導(dǎo)致信息溝通的不暢。人的行為是受其動機、心理狀態(tài)影響的，現(xiàn)實的溝通活動常為人的態(tài)度、個性、情緒等人的行為是受其動機、心理狀態(tài)影響的，現(xiàn)實的溝通活動常為人的態(tài)度、個性、情緒等心理因素所影響，有時這些心理因素會成為溝通中的障礙。大量實驗表明，人們自發(fā)的溝通心理因素所影響，有時這些心理因素會成為溝通中的障礙。大量實

9、驗表明，人們自發(fā)的溝通往往發(fā)生在與自己地位或認(rèn)知水平接近的人之間。李巍，博士畢業(yè)，下屬，大學(xué)畢業(yè)，李巍往往發(fā)生在與自己地位或認(rèn)知水平接近的人之間。李巍，博士畢業(yè)，下屬，大學(xué)畢業(yè)，李巍作為高學(xué)歷的主管，如果本身對與下屬的溝通不采取積極主動的姿態(tài)，作為她的下屬的員工作為高學(xué)歷的主管，如果本身對與下屬的溝通不采取積極主動的姿態(tài)，作為她的下屬的員工們，恐怕很難主動與之親近和及時溝通，溝通不順暢自然李巍就不能及時收到來自下屬對工們，恐怕很難主動與之親近和及時溝通，溝通不順暢自然李巍就不能及時收到來自下屬對工作的反饋意見和建議了。作的反饋意見和建議了。其次，讓我們來分析一下李巍即將采取激勵措施的團(tuán)隊整體和

10、員工個體的基本情況和特征，只其次，讓我們來分析一下李巍即將采取激勵措施的團(tuán)隊整體和員工個體的基本情況和特征，只有對這些情況和特征有了較為清晰準(zhǔn)確的認(rèn)識，李巍才有可能做到有的放矢的制定出切實有效的激有對這些情況和特征有了較為清晰準(zhǔn)確的認(rèn)識，李巍才有可能做到有的放矢的制定出切實有效的激勵措施。勵措施。第一、第一、李巍所處的是一家大型建筑公司，而不是中小企業(yè)，公司性質(zhì)要求她制定激勵措施時李巍所處的是一家大型建筑公司，而不是中小企業(yè)，公司性質(zhì)要求她制定激勵措施時要首先充分考慮大型公司組織結(jié)構(gòu)的特點，公司相關(guān)制度和規(guī)范，以及人力資源管理要首先充分考慮大型公司組織結(jié)構(gòu)的特點，公司相關(guān)制度和規(guī)范，以及人力資

11、源管理模式或流程等各種組織外部因素，在組織允許的范圍內(nèi)實施激勵改革，新激勵措施的模式或流程等各種組織外部因素，在組織允許的范圍內(nèi)實施激勵改革，新激勵措施的適度性將利于計劃的順利實施。適度性將利于計劃的順利實施。第二、第二、李巍的管理角色定位是：工程設(shè)計指揮，她的工作職責(zé)主要分兩部分，其一是業(yè)務(wù)層李巍的管理角色定位是：工程設(shè)計指揮，她的工作職責(zé)主要分兩部分，其一是業(yè)務(wù)層面上的諸如工程計量的制定、客戶會面、工程進(jìn)度、成本核算，其二是對員工管理層面上的諸如工程計量的制定、客戶會面、工程進(jìn)度、成本核算，其二是對員工管理層面上的諸如下屬成長的報告等。李巍的角色定位和工作職責(zé)要求她在制定激勵措施時面上的諸

12、如下屬成長的報告等。李巍的角色定位和工作職責(zé)要求她在制定激勵措施時既要充分調(diào)動員工工作積極性促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，又要充分考慮有益于員工個人自身的成既要充分調(diào)動員工工作積極性促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，又要充分考慮有益于員工個人自身的成長發(fā)展，理想的激勵措施將會是即能促進(jìn)公司業(yè)績不斷提升又能有利于員工能力不斷長發(fā)展，理想的激勵措施將會是即能促進(jìn)公司業(yè)績不斷提升又能有利于員工能力不斷提高，具備良好的兼顧性。提高，具備良好的兼顧性。第三、第三、李巍手下目前有李巍手下目前有 20 名男職工和名男職工和 8 名女職工，總共名女職工，總共 28 名下屬員工，名下屬員工，28 人可能就會有人可能就會有 28 種思想，在一定程度

13、上員工數(shù)量不少，有男有女，不能一刀切，因此要求李巍制定種思想，在一定程度上員工數(shù)量不少，有男有女，不能一刀切，因此要求李巍制定激勵計劃時候，要充分考慮男性員工和女性員工的性別差異以及激勵計劃時候，要充分考慮男性員工和女性員工的性別差異以及 28 人各自的性格差人各自的性格差異和他們各自真正的不同的需要和愿望，針對不同的需求對癥下藥，多樣化的激勵措異和他們各自真正的不同的需要和愿望，針對不同的需求對癥下藥，多樣化的激勵措施才能取得良好的激勵效果。施才能取得良好的激勵效果。第四、第四、李巍的下屬都是大學(xué)畢業(yè)生，有至少李巍的下屬都是大學(xué)畢業(yè)生，有至少 8 年的工程設(shè)計經(jīng)驗，這說明他們都不是簡單的年的

14、工程設(shè)計經(jīng)驗，這說明他們都不是簡單的體力勞動者，而是復(fù)雜的腦力勞動者，掌握著高科技知識和技術(shù)的現(xiàn)代化人才，并且體力勞動者，而是復(fù)雜的腦力勞動者，掌握著高科技知識和技術(shù)的現(xiàn)代化人才，并且所有人同時具備至少所有人同時具備至少 8 年以上的工作經(jīng)驗表明這些人的履歷背景的復(fù)雜性，可以說李年以上的工作經(jīng)驗表明這些人的履歷背景的復(fù)雜性，可以說李巍的下屬屬于典型的高成就人群，他們通常喜歡思考、有自己的主見、不會輕易隨波巍的下屬屬于典型的高成就人群，他們通常喜歡思考、有自己的主見、不會輕易隨波逐流或者人云亦云，并且渴望獲得尊重和實現(xiàn)自己的價值。高成就人群特征決定了李逐流或者人云亦云，并且渴望獲得尊重和實現(xiàn)自己

15、的價值。高成就人群特征決定了李巍針對自己的下屬不能采取單一、簡單或老套模式的激勵措施，那將不會引起他們的巍針對自己的下屬不能采取單一、簡單或老套模式的激勵措施，那將不會引起他們的任何興趣和參與熱情，相反有創(chuàng)新的激勵措施將更容易或者他們的支持和認(rèn)同。任何興趣和參與熱情，相反有創(chuàng)新的激勵措施將更容易或者他們的支持和認(rèn)同。通過以上分析，我們可以歸納出，李巍要制定切實有效的激勵措施，可以至少從通過以上分析，我們可以歸納出，李巍要制定切實有效的激勵措施，可以至少從“兩個改進(jìn)、兩個改進(jìn)、四個原則四個原則”下手，下手，“兩個改進(jìn)兩個改進(jìn)”就是改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式獲取下屬尊重，改進(jìn)溝通方式獲得及時反饋，就是改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方

16、式獲取下屬尊重，改進(jìn)溝通方式獲得及時反饋，“四個原則四個原則”就是堅持適度性、兼顧性、多樣性和創(chuàng)新性這樣四個基本原則，在就是堅持適度性、兼顧性、多樣性和創(chuàng)新性這樣四個基本原則，在“兩個改進(jìn)、四個兩個改進(jìn)、四個原則原則”基礎(chǔ)上融會貫通借鑒經(jīng)典和著名的相關(guān)激勵理論的概念和思想，制定有效公平合理的激勵措基礎(chǔ)上融會貫通借鑒經(jīng)典和著名的相關(guān)激勵理論的概念和思想，制定有效公平合理的激勵措施來幫助李巍成功改變現(xiàn)在的管理中的困境。施來幫助李巍成功改變現(xiàn)在的管理中的困境。下面我們來詳細(xì)闡述一下關(guān)于經(jīng)典的激勵理論的基本內(nèi)容和核心思想，以期給李巍的激勵計劃下面我們來詳細(xì)闡述一下關(guān)于經(jīng)典的激勵理論的基本內(nèi)容和核心思想

17、，以期給李巍的激勵計劃提供理論上的借鑒、參考和支持。提供理論上的借鑒、參考和支持。五、相關(guān)激勵理論五、相關(guān)激勵理論按照研究層面的不同，激勵理論可以分為兩種類型：內(nèi)容型激勵理論與過程型激勵理論。按照研究層面的不同，激勵理論可以分為兩種類型：內(nèi)容型激勵理論與過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論，旨在找出促使員工努力工作的具體因素。該類理論主要研究人的需要以及如內(nèi)容型激勵理論，旨在找出促使員工努力工作的具體因素。該類理論主要研究人的需要以及如何滿足需要的問題，故而又被稱為需要理論。主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的激勵何滿足需要的問題，故而又被稱為需要理論。主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的激

18、勵?保保健理論等。健理論等。過程型激勵理論關(guān)注的是，動機的產(chǎn)生以及從動機產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程。主要包括過程型激勵理論關(guān)注的是，動機的產(chǎn)生以及從動機產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程。主要包括期望理論和公平理論等。期望理論和公平理論等。1、馬斯洛的需要層次理論、馬斯洛的需要層次理論:該理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕該理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛于馬斯洛于 20 世紀(jì)世紀(jì) 50 年代首先提出的。年代首先提出的。 馬斯洛認(rèn)為人的需要馬斯洛認(rèn)為人的需要可以劃分為五個層次，從低到高依次為：可以劃分為五個層次，從低到高依次為：（1）生理需要：維持生存的基本需要，包括空氣、食物、水、性等；生理需要：

19、維持生存的基本需要，包括空氣、食物、水、性等；（2）安全需要：保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要；安全需要：保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要；（3）社交需要：包括愛、歸避、接納和友誼；社交需要：包括愛、歸避、接納和友誼；（4）尊重需要：自尊、受尊重、被關(guān)注、認(rèn)可、地位和成就；尊重需要：自尊、受尊重、被關(guān)注、認(rèn)可、地位和成就；（5）自我實現(xiàn)需要：最大限度地發(fā)揮自己潛能的需要。自我實現(xiàn)需要：最大限度地發(fā)揮自己潛能的需要。并且這五個層次的順序，對每個人都是相同的。雖然每個人都具有這五個力一面的需要，但在并且這五個層次的順序，對每個人都是相同的。雖然每個人都具有這五個力一面的需要，但在某一時刻只有一種需

20、要是引發(fā)動機和行為的主導(dǎo)需要。只有當(dāng)較低層次的需要獲得了基本滿足后，某一時刻只有一種需要是引發(fā)動機和行為的主導(dǎo)需要。只有當(dāng)較低層次的需要獲得了基本滿足后，下一個較高層次的需要才能成為主導(dǎo)需要。當(dāng)一個人到達(dá)了自我實現(xiàn)的最高層次時，對于行為的激下一個較高層次的需要才能成為主導(dǎo)需要。當(dāng)一個人到達(dá)了自我實現(xiàn)的最高層次時，對于行為的激勵就是無限的了。因為在馬斯洛看來，任何人都不可能完全地自我實現(xiàn)。勵就是無限的了。因為在馬斯洛看來，任何人都不可能完全地自我實現(xiàn)。馬斯洛的需要層次理論表明，馬斯洛的需要層次理論表明，如果想要激勵某個人，就應(yīng)設(shè)法知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個如果想要激勵某個人，就應(yīng)設(shè)法知道他現(xiàn)在

21、處于需要層次的哪個水平上，然后試圖去滿足該層次及更高層次的需要。水平上，然后試圖去滿足該層次及更高層次的需要。對人的需要實施相應(yīng)激勵是可能的，但激勵人對人的需要實施相應(yīng)激勵是可能的，但激勵人們努力的方式不應(yīng)是單一的，當(dāng)物質(zhì)激勵提供的激勵效果下降時，就應(yīng)增加精神激勵的內(nèi)容。要根們努力的方式不應(yīng)是單一的，當(dāng)物質(zhì)激勵提供的激勵效果下降時，就應(yīng)增加精神激勵的內(nèi)容。要根據(jù)人的不同需要和不同的社會環(huán)境，設(shè)計相應(yīng)的激勵方案據(jù)人的不同需要和不同的社會環(huán)境，設(shè)計相應(yīng)的激勵方案。馬斯洛的理論由于其直觀性和簡易性而極具吸引力，尤其得到了實際管理工作者們的認(rèn)可。馬斯洛的理論由于其直觀性和簡易性而極具吸引力，尤其得到了

22、實際管理工作者們的認(rèn)可。李巍可以根據(jù)馬斯洛的需求層次論，仔細(xì)研究分析自己李巍可以根據(jù)馬斯洛的需求層次論，仔細(xì)研究分析自己28名下屬分別處于哪個層次的需求水平名下屬分別處于哪個層次的需求水平上，制定的激勵措施可以滿足他們該層次的或者更高層次的需要。上，制定的激勵措施可以滿足他們該層次的或者更高層次的需要。2、赫茨伯格的激勵、赫茨伯格的激勵?保健理論保健理論弗里德里克弗里德里克?赫茨伯格的激勵赫茨伯格的激勵?保健理論是在馬斯洛理論的基礎(chǔ)上于保健理論是在馬斯洛理論的基礎(chǔ)上于 20 世紀(jì)世紀(jì) 50 至至 60 年代發(fā)展起來年代發(fā)展起來的，該理論也被稱為雙因素理論。其理論前提是滿意與不滿意，是兩種尺度而

23、非一個尺度上兩個相反的，該理論也被稱為雙因素理論。其理論前提是滿意與不滿意，是兩種尺度而非一個尺度上兩個相反的極點。以此假設(shè)為出發(fā)點，赫茨伯格對美國的部分工程師和會計人員進(jìn)行了調(diào)查詢問，以確定是哪的極點。以此假設(shè)為出發(fā)點，赫茨伯格對美國的部分工程師和會計人員進(jìn)行了調(diào)查詢問，以確定是哪些工作因素使他們感到滿意或不滿意。些工作因素使他們感到滿意或不滿意。赫茨伯格認(rèn)為最終得到的兩類因素赫茨伯格認(rèn)為最終得到的兩類因素?激勵因素和保健因素，在激勵行為中起著截然不同的作用：激勵因素和保健因素，在激勵行為中起著截然不同的作用： 保健因素，又稱非本質(zhì)因素或情境因素，是指除工作本身之外的影響員工的因素，包保健因

24、素，又稱非本質(zhì)因素或情境因素，是指除工作本身之外的影響員工的因素，包括括:公司政策、管理、監(jiān)督、與上下級和同事的關(guān)系、工作條件、薪酬、地位和安全保公司政策、管理、監(jiān)督、與上下級和同事的關(guān)系、工作條件、薪酬、地位和安全保障等。這類因素與不滿意相聯(lián)系，如果缺少了這些因素，員工就會感到不滿，但是即障等。這類因素與不滿意相聯(lián)系，如果缺少了這些因素，員工就會感到不滿，但是即使這類因素的狀態(tài)水平較為理想，也不會使員工產(chǎn)生滿意感。使這類因素的狀態(tài)水平較為理想，也不會使員工產(chǎn)生滿意感。 激勵因素，又稱本質(zhì)因素或內(nèi)容因素，是指工作本身的各個利益面，包括：成就、認(rèn)激勵因素，又稱本質(zhì)因素或內(nèi)容因素，是指工作本身的各

25、個利益面，包括：成就、認(rèn)可、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任、進(jìn)步和成長等。這類因素的存在能夠使員工感到滿意，并可、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任、進(jìn)步和成長等。這類因素的存在能夠使員工感到滿意，并能激勵員工的行為。能激勵員工的行為。將該理論付諸運用，赫茨伯格建議要努力實現(xiàn)工作的豐富化。將該理論付諸運用，赫茨伯格建議要努力實現(xiàn)工作的豐富化。李巍借鑒這一激勵理論的思想，可以全面從可能影響下屬積極性的各個利益方面進(jìn)行調(diào)查，找李巍借鑒這一激勵理論的思想，可以全面從可能影響下屬積極性的各個利益方面進(jìn)行調(diào)查，找出保健因素和激勵因素，以及這些因素目前正在發(fā)揮的是消極作用還是積極作用，努力消除使下屬出保健因素和激勵因素，以及這些因素

26、目前正在發(fā)揮的是消極作用還是積極作用，努力消除使下屬不滿的保健因素，增加和強化使下屬感到滿意的激勵因素。不滿的保健因素，增加和強化使下屬感到滿意的激勵因素。3、期望理論、期望理論維克多維克多?佛隆姆在其期望理論中，將一個人如何決策在一項工作中應(yīng)投入多大努力的心理佛隆姆在其期望理論中，將一個人如何決策在一項工作中應(yīng)投入多大努力的心理過程，劃分為如下幾個環(huán)節(jié)：過程，劃分為如下幾個環(huán)節(jié)：首先，個體會考慮嘗試和付出努力是否能帶來好的績效。如果一個人認(rèn)為嘗試或努力能首先，個體會考慮嘗試和付出努力是否能帶來好的績效。如果一個人認(rèn)為嘗試或努力能夠帶來成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力。夠帶來

27、成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力。其次，個體會思考良好的績效帶來組織獎勵的可能性有多大。如果好的績效必須導(dǎo)致獎其次，個體會思考良好的績效帶來組織獎勵的可能性有多大。如果好的績效必須導(dǎo)致獎勵，那么員工愿意付出的努力就越多?？冃c獎勵間的聯(lián)系越不密切，員工付出努力的積極勵，那么員工愿意付出的努力就越多?？冃c獎勵間的聯(lián)系越不密切，員工付出努力的積極性就越低。性就越低。最后，個體要衡量特定獎勵的效價，即該獎勵對于被獎勵者而言的價值。如果某種獎勵最后，個體要衡量特定獎勵的效價，即該獎勵對于被獎勵者而言的價值。如果某種獎勵對于某一個體具有很高的價值，這一個體也非?？释玫竭@種獎勵，那么

28、，他無疑會提高自對于某一個體具有很高的價值，這一個體也非?？释玫竭@種獎勵，那么，他無疑會提高自己的努力程度。如果獎勵并不是個體想要的，那么他將不大可能盡力而為。己的努力程度。如果獎勵并不是個體想要的，那么他將不大可能盡力而為。期望理論的主要貢獻(xiàn)，在于它闡明了個人目標(biāo)以及努力與工作績效、績效與獎勵、獎勵期望理論的主要貢獻(xiàn)，在于它闡明了個人目標(biāo)以及努力與工作績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。作為一個權(quán)變模型，該理論意識到不存在一種普遍的原則能夠與個人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。作為一個權(quán)變模型，該理論意識到不存在一種普遍的原則能夠夠解釋所有人的個體行為，同時該理論也為我們進(jìn)行獎勵實踐并評估

29、組織的獎勵政策提供了夠解釋所有人的個體行為，同時該理論也為我們進(jìn)行獎勵實踐并評估組織的獎勵政策提供了基礎(chǔ)?；A(chǔ)。借鑒期望理論的思想，李巍要注意激勵措施必須設(shè)立能夠使下屬感到通過努力可以成功借鑒期望理論的思想，李巍要注意激勵措施必須設(shè)立能夠使下屬感到通過努力可以成功達(dá)到的目標(biāo)，對良好的績效給與及時的獎勵，并且獎勵的方式要讓下屬感到有價值值得為之達(dá)到的目標(biāo)，對良好的績效給與及時的獎勵，并且獎勵的方式要讓下屬感到有價值值得為之付出加倍努力。付出加倍努力。4、公平理論、公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于 1963 年提出了其著名的公平理論。該理論認(rèn)為個體不僅注重自己年提出了其著名的公平理

30、論。該理論認(rèn)為個體不僅注重自己的絕對報酬數(shù)量，更重視自己的投入與所得與其他人的投入和所得相比較的結(jié)果。這里的投的絕對報酬數(shù)量，更重視自己的投入與所得與其他人的投入和所得相比較的結(jié)果。這里的投入包括個人的努力、以往的工作經(jīng)驗、教育背景、時間、能力等入包括個人的努力、以往的工作經(jīng)驗、教育背景、時間、能力等;而所得包括薪酬、獎勵、認(rèn)而所得包括薪酬、獎勵、認(rèn)可、晉升、培訓(xùn)、工作條件等?？?、晉升、培訓(xùn)、工作條件等。亞當(dāng)斯認(rèn)為個人公平感的產(chǎn)生，依賴于個人對所觀察到的自己的所得與投入之比和所觀亞當(dāng)斯認(rèn)為個人公平感的產(chǎn)生，依賴于個人對所觀察到的自己的所得與投入之比和所觀察到的可比他人的所得與投入之比進(jìn)行實際比

31、較的過程。察到的可比他人的所得與投入之比進(jìn)行實際比較的過程。自身所得自身所得/自身投入自身投入=可經(jīng)他人的所得可經(jīng)他人的所得/可比他人的投入可比他人的投入等式等式 1:亞當(dāng)斯的公平等式亞當(dāng)斯的公平等式當(dāng)個人的該比值當(dāng)個人的該比值(等式等式 1 的左端的左端)與可比他人的同一比值與可比他人的同一比值(等式等式 1 的右端的右端)幾乎相等時，就達(dá)幾乎相等時，就達(dá)到了公平，從而無法產(chǎn)生激勵作用。如果兩個比值不相等，個體就會有一種緊張不安的感到了公平，從而無法產(chǎn)生激勵作用。如果兩個比值不相等，個體就會有一種緊張不安的感覺。這種不安感會激勵個體采取下述覺。這種不安感會激勵個體采取下述 6 種行為之一種行

32、為之一:（1）改變自己的投入；改變自己的投入；（2）改變自己的產(chǎn)出；改變自己的產(chǎn)出；（3）改變自我認(rèn)知；改變自我認(rèn)知；（4）改變對他人投入和所得的看法；改變對他人投入和所得的看法；（5）選擇另一個不同的參照對象；選擇另一個不同的參照對象；（6）離開工作場所。離開工作場所。公平理論表明，對大多數(shù)員工而言，個人對公平性的感知不僅受到絕對報酬的影響，還公平理論表明，對大多數(shù)員工而言，個人對公平性的感知不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。受到相對報酬的影響。公平激勵理論強調(diào)工作報酬相對公平的重要性，認(rèn)為同等的報酬不一公平激勵理論強調(diào)工作報酬相對公平的重要性，認(rèn)為同等的報酬不一定獲得同樣的激勵

33、效果，只有通過對他人的投入進(jìn)行比較，才能知道同等報酬是否具有相同定獲得同樣的激勵效果，只有通過對他人的投入進(jìn)行比較，才能知道同等報酬是否具有相同的激勵效果。如果激勵機制的設(shè)計違背了公平原則，將會導(dǎo)致激勵效果的下降。比如，在同的激勵效果。如果激勵機制的設(shè)計違背了公平原則，將會導(dǎo)致激勵效果的下降。比如，在同一單位工作的人，如果偷懶的人與勤奮的人具有相同的工資報酬，其結(jié)果只能是大家都偷一單位工作的人，如果偷懶的人與勤奮的人具有相同的工資報酬，其結(jié)果只能是大家都偷懶。因此，要想提高報酬的激勵效果只能是讓投入多的人獲取相對高的報酬。懶。因此，要想提高報酬的激勵效果只能是讓投入多的人獲取相對高的報酬。這為

34、我們認(rèn)識員工的激勵問題提供了又一思路。需要說明的是，在大多數(shù)工作環(huán)境中，這為我們認(rèn)識員工的激勵問題提供了又一思路。需要說明的是，在大多數(shù)工作環(huán)境中，報酬過高帶來的不公平對行為的影響并不顯著。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們報酬過高帶來的不公平對行為的影響并不顯著。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們更能容忍甚至喜歡報酬過高帶來的不公平。另外，并不是所有的人都對公平敏感。更能容忍甚至喜歡報酬過高帶來的不公平。另外，并不是所有的人都對公平敏感。借鑒公平理論的思想，李巍制定激勵計劃時候，一定要注意獎懲實施的公平性。借鑒公平理論的思想，李巍制定激勵計劃時候，一定要注意獎懲實施的公平性。過程型激

35、勵理論，試圖發(fā)現(xiàn)用于解釋激勵行為的普遍過程。由于這類理論聚焦于過程而過程型激勵理論，試圖發(fā)現(xiàn)用于解釋激勵行為的普遍過程。由于這類理論聚焦于過程而非具體的激勵內(nèi)容，因此較之內(nèi)容型激勵理論而言，具有更廣泛的適用性。非具體的激勵內(nèi)容，因此較之內(nèi)容型激勵理論而言，具有更廣泛的適用性。綜合以上問題分析和激勵理論思想，我們給李巍建議采取如下一系列激勵措施，來幫助她改變綜合以上問題分析和激勵理論思想，我們給李巍建議采取如下一系列激勵措施，來幫助她改變目前局面，取得成功：目前局面，取得成功：六、李巍的激勵計劃六、李巍的激勵計劃總體來說，李巍制定激勵計劃的目的是為了改變下屬對自己缺乏尊重和反饋，同時提高員工工總

36、體來說，李巍制定激勵計劃的目的是為了改變下屬對自己缺乏尊重和反饋，同時提高員工工作的積極性。作的積極性?？赡苌婕暗降闹饕绊懸蛩赜校汗ぷ餍再|(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作可能涉及到的主要影響因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等。環(huán)境等。李巍必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解下屬的需求，不斷根據(jù)情況的改變調(diào)李巍必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解下屬的需求，不斷根據(jù)情況的改變調(diào)整相應(yīng)的政策。整相應(yīng)的政策。而且考慮到李巍的下屬都是高素質(zhì)的知識型人才，不能采取簡單的物質(zhì)激勵，更多而且考慮到李巍的下屬都是高素質(zhì)的知識型人才，不能采取

37、簡單的物質(zhì)激勵，更多考慮精神層面的激勵，把物質(zhì)激勵、精神激勵等各種激勵方法綜合起來?？紤]精神層面的激勵，把物質(zhì)激勵、精神激勵等各種激勵方法綜合起來。李巍一定要在廣泛征求下屬意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布李巍一定要在廣泛征求下屬意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行，保證激勵制度的公正公平性。出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行，保證激勵制度的公正公平性。1、信任激勵法、信任激勵法考慮到李巍的下屬普遍比她具備更多年的工作經(jīng)驗，要想改變下屬與自己的關(guān)系，建立起來和考慮到李巍的下屬普遍比她具備更多年的工作經(jīng)驗，要想改變下屬與自己的關(guān)

38、系，建立起來和諧積極的上下級關(guān)系，信任是一個基本法寶。上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力諧積極的上下級關(guān)系，信任是一個基本法寶。上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于人與人之間的和諧共振，有助于團(tuán)隊精神和凝聚力的形成。量，它有助于人與人之間的和諧共振，有助于團(tuán)隊精神和凝聚力的形成。李巍要在實際工作中充分體現(xiàn)對下屬的信任，要首先拋開因為下屬對自己缺乏尊重帶來的消極李巍要在實際工作中充分體現(xiàn)對下屬的信任，要首先拋開因為下屬對自己缺乏尊重帶來的消極心理影響，不因為自己是高學(xué)歷的博士就高人一等，首先放下領(lǐng)導(dǎo)架子，用一顆領(lǐng)導(dǎo)者大度的胸襟心理影響，不因為自己是高學(xué)歷的博士就高人

39、一等，首先放下領(lǐng)導(dǎo)架子，用一顆領(lǐng)導(dǎo)者大度的胸襟做到平等待人、尊重下屬的勞動、職權(quán)和意見，要讓下屬感受到李巍非常相信他們的能力，相信他做到平等待人、尊重下屬的勞動、職權(quán)和意見，要讓下屬感受到李巍非常相信他們的能力，相信他們是最優(yōu)秀的員工，相信他們可以創(chuàng)造出最有價值的方案設(shè)計。們是最優(yōu)秀的員工，相信他們可以創(chuàng)造出最有價值的方案設(shè)計。2、溝通激勵法、溝通激勵法員工普遍希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可。李巍要獲得來員工普遍希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可。李巍要獲得來自下屬的及時的信息反饋，就必須建立一套通暢的內(nèi)部溝通機制，經(jīng)常與下屬保持溝通和互

40、動。自下屬的及時的信息反饋，就必須建立一套通暢的內(nèi)部溝通機制，經(jīng)常與下屬保持溝通和互動。李巍可以設(shè)立部門周例會，每周固定時間是例會時間，下屬可以暢所欲言，也可以圍繞某一主李巍可以設(shè)立部門周例會，每周固定時間是例會時間，下屬可以暢所欲言，也可以圍繞某一主題或工作各抒己見，李巍要鼓勵大家在例會上多發(fā)言，不能限制或打擊任何人的思維和表達(dá)，例會題或工作各抒己見，李巍要鼓勵大家在例會上多發(fā)言，不能限制或打擊任何人的思維和表達(dá)，例會上要充分與下屬聯(lián)系，盡量消除上下級之間的地位隔閡及其所造成的心理障礙，引導(dǎo)、鼓勵下屬及上要充分與下屬聯(lián)系，盡量消除上下級之間的地位隔閡及其所造成的心理障礙，引導(dǎo)、鼓勵下屬及時、

41、準(zhǔn)確地向她反饋情況。時、準(zhǔn)確地向她反饋情況。同時李巍要注意在溝通環(huán)節(jié)中對下屬表現(xiàn)出的任何好的方面給與及時的贊揚和肯定，充分運用同時李巍要注意在溝通環(huán)節(jié)中對下屬表現(xiàn)出的任何好的方面給與及時的贊揚和肯定，充分運用語言肯定或者肢體肯定等方式向下屬傳達(dá)自己的友好，及時有效的溝通可以保證組織部門信息傳達(dá)語言肯定或者肢體肯定等方式向下屬傳達(dá)自己的友好，及時有效的溝通可以保證組織部門信息傳達(dá)的清晰明確，有助于增強組織內(nèi)部的和諧友好合作氛圍，并且可以增強李巍的領(lǐng)導(dǎo)力。的清晰明確，有助于增強組織內(nèi)部的和諧友好合作氛圍，并且可以增強李巍的領(lǐng)導(dǎo)力。3、典型榮譽激勵法、典型榮譽激勵法從人的動機看，人人都具有自我肯定、

42、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出，從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進(jìn)人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。榜樣的力量是無窮的，具有代表性的先進(jìn)人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。榜樣的力量是無窮的，典型員工的行為，能夠激激發(fā)其他員工的情感，引發(fā)大家的典型員工的行為，能夠激激發(fā)其他員工的情感，引發(fā)大家的“內(nèi)省內(nèi)省”與共鳴，從而起到強烈的示范與共鳴，從而起到強烈的示范作用，就像一面旗幟，引導(dǎo)部門員工的行動。作用，就像一面旗幟，引導(dǎo)部門員工的行動。李巍手下有李巍手下有 2828 名經(jīng)驗豐富的員工，

43、可以從中間挑出最有影響力和號召力并且業(yè)績最好的典型代名經(jīng)驗豐富的員工，可以從中間挑出最有影響力和號召力并且業(yè)績最好的典型代表，每月在本部門召開表彰大會，授予部門優(yōu)秀員工等稱號和獎勵，形成表，每月在本部門召開表彰大會，授予部門優(yōu)秀員工等稱號和獎勵，形成“優(yōu)秀員工有成就感，平優(yōu)秀員工有成就感，平庸員工有壓力感，不稱職員工有危機感庸員工有壓力感，不稱職員工有危機感”的良性循環(huán)。的良性循環(huán)。通過樹立典型，體現(xiàn)李巍通過樹立典型，體現(xiàn)李巍“識才識才”的氣魄，也帶來了員工尊重，體現(xiàn)了優(yōu)秀員工的自身價值，的氣魄，也帶來了員工尊重，體現(xiàn)了優(yōu)秀員工的自身價值，人們都希望自己被別人賞識，也都在潛意識里希望自己比別人

44、更優(yōu)秀，按照馬斯洛的需求層次論，人們都希望自己被別人賞識，也都在潛意識里希望自己比別人更優(yōu)秀，按照馬斯洛的需求層次論，李巍的下屬已經(jīng)超越了生理、安全等基本生存需要的層次，對尊重和自我價值的需求會更多，典型李巍的下屬已經(jīng)超越了生理、安全等基本生存需要的層次，對尊重和自我價值的需求會更多，典型榮譽激勵法剛好滿足了下屬這一層次的需求。榮譽激勵法剛好滿足了下屬這一層次的需求。4、知識激勵法、知識激勵法李巍的下屬普遍工作李巍的下屬普遍工作 8 8 年以上，年以上，8 8 年一方面說明工作經(jīng)驗的豐富，一方面也意味著在當(dāng)今知識更年一方面說明工作經(jīng)驗的豐富，一方面也意味著在當(dāng)今知識更新速度不斷加快的時代，極有

45、可能存在舊有知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象。對于建筑設(shè)計這樣對新速度不斷加快的時代，極有可能存在舊有知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象。對于建筑設(shè)計這樣對知識技術(shù)要求頗高的行業(yè)，而且本身李巍的這些下屬就都是大學(xué)畢業(yè)的知識型人才，從馬斯洛的知識技術(shù)要求頗高的行業(yè)，而且本身李巍的這些下屬就都是大學(xué)畢業(yè)的知識型人才，從馬斯洛的 需需求層次理論求層次理論 我們知道，當(dāng)勞動者的收入水平達(dá)到一定程度時，需要的層次會隨之提高，所以參加一我們知道，當(dāng)勞動者的收入水平達(dá)到一定程度時，需要的層次會隨之提高，所以參加一定量的培訓(xùn)，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?？梢哉f，培訓(xùn)已成為最大的定量的培訓(xùn)，提高自身

46、的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?？梢哉f，培訓(xùn)已成為最大的獎勵。獎勵?；诖?，李巍可以將培訓(xùn)本身作為本部門激勵員工積極向上的一種必要手段。定期在本部門開基于此，李巍可以將培訓(xùn)本身作為本部門激勵員工積極向上的一種必要手段。定期在本部門開展技術(shù)培訓(xùn)會，內(nèi)部交流或邀請行業(yè)專家領(lǐng)域權(quán)威講座等，在部門內(nèi)樹立良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，給員工展技術(shù)培訓(xùn)會，內(nèi)部交流或邀請行業(yè)專家領(lǐng)域權(quán)威講座等，在部門內(nèi)樹立良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，給員工 充電充電 的機會，讓他們感覺上級對自己的發(fā)展是很重視的，而且在培訓(xùn)機會的分配上，必須本著的機會，讓他們感覺上級對自己的發(fā)展是很重視的，而且在培訓(xùn)機會的分配上，必須本著 公公平競爭，擇優(yōu)

47、培訓(xùn)平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn) 的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機會。的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機會。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵。使他們可以將所另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵。使他們可以將所學(xué)的知識、技能運用到實際工作中去，為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則學(xué)的知識、技能運用到實際工作中去，為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。是對他們最大的激勵。因為李巍是博士畢業(yè)，在知識結(jié)構(gòu)上優(yōu)于下屬，目前學(xué)歷之間的差異成了她與下屬溝通的屏因為李巍是博士畢業(yè)

48、，在知識結(jié)構(gòu)上優(yōu)于下屬，目前學(xué)歷之間的差異成了她與下屬溝通的屏障，李巍采取知識激勵法，可以充分發(fā)揮自身知識積累上的優(yōu)勢，同時增加下屬對其的尊重，可以障，李巍采取知識激勵法，可以充分發(fā)揮自身知識積累上的優(yōu)勢，同時增加下屬對其的尊重，可以說是一舉兩得的好辦法。說是一舉兩得的好辦法。5、情感激勵法、情感激勵法情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。李巍要多關(guān)心下屬情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。李巍要多關(guān)心下屬的精神生活和心理健康，幫助提高下屬的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。李巍要積極了解下屬的生活狀的精神生活和心理健康，幫助提高下屬的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。李巍要積極了解下屬的生活狀況，對于下屬工作上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中況，對于下屬工作上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑難病癥疑難病癥”，要給予及時，要給予及時“治療治療”和梳導(dǎo)。和梳導(dǎo)。李巍可以遇到任何一個下屬的婚喪嫁娶，都帶著禮品或哀悼品前去慰問；并且定期為本部門員李巍可以遇到任何一個下屬的婚喪嫁娶，都帶著禮品或哀悼品前去慰問；并且定期為本部門員工的生日舉行全體干部、員工及其家屬參加的生日慶祝會或者