人力資源規(guī)劃大綱

1、人力資源規(guī)劃大綱人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃（ HumanResource Planning ）。它是企業(yè)計劃的重要組成部分，是各項具體人力資源管理活動的起點(diǎn)和依據(jù)，直接影響著企業(yè)整體人力資源管理的效率。第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的概念1、含義 ：人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測企業(yè)組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)的計劃及策略，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求。2、目標(biāo) ：滿足企業(yè)組織在適當(dāng)?shù)臅r間和不同的崗位獲得適當(dāng)?shù)娜诉x（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)）。一方面，滿足變化的組織對人力資源的需求；另一方面，最大限度

2、地開發(fā)利用組織內(nèi)現(xiàn)有人員的潛力，使組織及其員工需要得到充分滿足。二、人力資源規(guī)劃的必要性在企業(yè)的人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性，而且在實(shí)施企業(yè)目標(biāo)和規(guī)劃過程中，它還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施，指導(dǎo)人力資源管理活動，因此，人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源管理活動的紐帶?；谝韵驴紤]，我們可以認(rèn)識到計劃的必要性。企業(yè)組織中經(jīng)常會出現(xiàn)崗位空缺的現(xiàn)象；在流動率比較高的情況下， 企業(yè)的人力資源管理部門就必須在很短的時間內(nèi)匆忙地招聘大量的新員工，這很容易導(dǎo)致錄用標(biāo)準(zhǔn)的下降；企業(yè)的運(yùn)行要求相對地穩(wěn)定有序，這也就要求勞動力水平的相對穩(wěn)定；企業(yè)的發(fā)展，也需要對各崗位人員的及時輸入流出

3、；三、人力資源規(guī)劃的種類和內(nèi)容1、從規(guī)劃的時間期限上 ，人力資源管理規(guī)劃可分為三種：短期規(guī)劃、長期規(guī)劃和中期規(guī)劃。2、從規(guī)劃的范圍上 ，可分為總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)計劃。人力資源總體規(guī)劃是指在有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排。人力資源業(yè)務(wù)計劃則包括人員補(bǔ)充計劃、分配計劃、提升計劃、培訓(xùn)計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關(guān)系計劃、退休計劃，等等。這些業(yè)務(wù)計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化，每一項業(yè)務(wù)計劃都有目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟及預(yù)算部分構(gòu)成。這些業(yè)務(wù)計劃的結(jié)果應(yīng)當(dāng)能夠保證人力資源總規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。表人力資源規(guī)劃及其各項業(yè)務(wù)計劃計劃類別目標(biāo)政 策預(yù) 算總目標(biāo)：績效、人力資基

4、本政策： 如擴(kuò)大、收縮總預(yù)算：總規(guī)劃源總量、素質(zhì)、員工滿改革、穩(wěn)定* 萬元意度類型、數(shù)量對人力資源人員標(biāo)準(zhǔn)、 人員來源、起招聘、選拔費(fèi)人員補(bǔ)充計劃用：結(jié)構(gòu)及績效的改善等點(diǎn)待遇等* 萬元部門編制、人力資源結(jié)任職條件、 崗位輪換、范按使用規(guī)模、類人員使用計劃構(gòu)優(yōu)化、績效改善、 崗別及人員狀況圍及時間位輪換決定工資、福利人員接替與晉后備人員數(shù)量保持、 改選拔標(biāo)準(zhǔn)、資格、試用期、崗位變化引起善人員結(jié)構(gòu)、提高績效提升比例、未提升人員安升計劃的工資變化目標(biāo)置素質(zhì)與績效改善、 培訓(xùn)培訓(xùn)時間的保證、 培訓(xùn)效教育培訓(xùn)總投教育培訓(xùn)計劃類型與數(shù)量、提供新人果的保證入、脫產(chǎn)損失員、轉(zhuǎn)變員工勞動態(tài)度評估與激勵計離職率降

5、低、士氣提激勵重點(diǎn)： 工資政策、獎增加工資、獎金劃高、績效改善勵政策、反饋額減少非期望離職率、 雇勞動關(guān)系計劃傭關(guān)系改善、減少員工參與管理、加強(qiáng)溝通法律訴訟費(fèi)投訴與不滿退休解聘計劃編制、勞務(wù)成本降低、退休政策、解聘程序等安置費(fèi)、人員重生產(chǎn)率提高置費(fèi)第二節(jié)人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的重要步驟可分為六個階段。一、核查現(xiàn)有人力資源這一階段是后面各階段的基礎(chǔ),是人力資源規(guī)劃的第一個過程,它的質(zhì)量如何對整個工作影響很大，必須高度重視。核查現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。如果企業(yè)尚未建立人力資源管理信息系

6、統(tǒng)，這步工作最好與建立該信息系統(tǒng)同時進(jìn)行。一個良好的人事管理信息系統(tǒng)，應(yīng)盡量輸入與員工個人和工作情況的資料，以備管理分析適用。人力資源信息應(yīng)包括以下幾個方面：（1）個人自然情況，如姓名、性別、出生日期、身體自然狀況和健康狀況、婚姻、民族和所參加的黨派等；（2）錄用資料，包括合同簽定時間、候選人征募來源、管理經(jīng)歷、外語種類和水平、特殊技能，以及對企業(yè)有潛在價值的愛好或特長；（3）教育資料，包括受教育的程度、專業(yè)領(lǐng)域、各類培訓(xùn)證書等；（4）工資資料，包括工資類別、等級、工資額、上次加薪日期、以及對下次加薪日期和量的預(yù)測；（5）工作執(zhí)行評價，包括上次評價時間、評價或成績報告、 歷次評價的原始資料等；

7、（6）工作經(jīng)歷，包括以往的工作單位和部門、學(xué)徒或特殊培訓(xùn)資料、 升降職原因、有否受過處分的原因和類型、最后一次內(nèi)部轉(zhuǎn)換的資料等；（7）服務(wù)與離職資料，包括任職時間長度、離職次數(shù)及離職原因；（8）工作態(tài)度，包括工作效率、 缺勤和遲到早退記錄、 有否建議及建議數(shù)量和采納數(shù)，有否抱怨及經(jīng)常性與否和抱怨內(nèi)容等；（9）安全與事故資料， 包括因工受傷和非因工受傷、 傷害程度、事故次數(shù)類型及原因等；（10）工作或職務(wù)情況；（11）工作環(huán)境情況；（12）工作或職務(wù)的歷史資料等等。利用計算機(jī)進(jìn)行管理的企業(yè)和組織可以十分方便地存儲和利用這些信息。這一階段必須獲取和參考的另一項重要的信息 , 是職務(wù)分析的有關(guān)信息情

8、況。職務(wù)分析是企業(yè)人力資源管理 5 大要素 ( 獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、 開發(fā) ) 中起核心作用的要素 , 是下一步工作的基礎(chǔ)。 職務(wù)分析明確地指處了每個職位應(yīng)有的職務(wù)、責(zé)任、權(quán)力 , 以及履行這些職、責(zé)、權(quán)所需的資格條件 , 這些條件就是對員工的質(zhì)上的水平要求。二、人力需求預(yù)測這一步工作與人力資源核查可同時進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。在預(yù)測人員需求時 , 應(yīng)充分考慮以下因素對人員需求的數(shù)量上和質(zhì)量上以及構(gòu)成上的影響：? 公司發(fā)展戰(zhàn)略的變化? 人力穩(wěn)定性，如計劃內(nèi)更替（辭職和辭退的結(jié)果） 、人員流失（

9、跳槽）? 培訓(xùn)和教育（與公司變化的需求相關(guān)）? 技術(shù)和組織管理革新? 工作時間的變化? 各部門可用的財務(wù)預(yù)算在預(yù)測過程中 , 預(yù)測者及其管理判斷能力與預(yù)測的準(zhǔn)確與否關(guān)系重大。一般來說，公司發(fā)展戰(zhàn)略因素是影響員工需要類型、數(shù)量的重要變量 , 預(yù)測者通過分離這些因素 , 并且收集歷史資料去做預(yù)測的基礎(chǔ)。三、人員供給預(yù)測人員供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來變動情況，預(yù)測出規(guī)劃各時間點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量

10、進(jìn)行預(yù)測，確定在規(guī)劃各時間點(diǎn)上的各類人員的可供量。四、起草計劃匹配供需起草計劃匹配供需包括：（一）確定純?nèi)藛T需求量這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。（二）制定匹配政策以確保需求與供給的一致這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點(diǎn)上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)劃、配備規(guī)劃等。（三）具體行動方案五、執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控人力資源規(guī)劃應(yīng)包括預(yù)算、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，它同時也應(yīng)承但執(zhí)行和控制的責(zé)任，并建立一整套報告程序來保證對規(guī)劃的監(jiān)控?？梢灾粓蟾鎸θ镜墓蛡蚩倲?shù)量（確認(rèn)那

11、些在崗的和正在上崗前期的）和為達(dá)到招聘目標(biāo)而招聘的人員數(shù)量。同時應(yīng)報告與預(yù)算相比雇傭費(fèi)用情況如何，損耗量和雇傭量的比率變化趨勢如何。（1）執(zhí)行確定的行動計劃。 在各分類規(guī)劃的指導(dǎo)下， 確定企業(yè)如何具體實(shí)施規(guī)劃，是這一步的主要內(nèi)容。一般來說，在技術(shù)上或操作上沒有什么困難。（2）實(shí)施監(jiān)控。實(shí)施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控的重要性。在預(yù)測中，由于不可控因素很多，常會發(fā)生令人意想不到的變化或問題，如若不對規(guī)劃進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)控、調(diào)整，人力資源規(guī)劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導(dǎo)意義。因此，執(zhí)行監(jiān)控是非常重要的一個環(huán)節(jié)。此外，監(jiān)控還有加強(qiáng)執(zhí)行控制的作用。六、評估人力

12、資源規(guī)劃雖然人力需求的結(jié)果只有過了預(yù)測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業(yè)人力規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行初步評估由專家、用戶及有關(guān)部門主管人員組成評估組來完成評估工作。評估者應(yīng)考慮以下具體問題：（1）預(yù)測所依據(jù)的信息的質(zhì)量、廣泛性、詳盡性、可靠性，以及信息的誤差及原因；（2）預(yù)測所選擇的主要因素的影響與人力需求的相關(guān)度 , 預(yù)測方法在使用的時間、范圍、對象的特點(diǎn)與數(shù)據(jù)類型等方面的適用性程度；（3）人力資源規(guī)劃者熟悉人事問題的程度以及對他們的重視程度；（4）他們與提供數(shù)據(jù)和使用人力資源規(guī)劃的人事、 財務(wù)部門以及各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理之間的工作關(guān)系如何；（5）在有關(guān)部門之間信息交流

13、的難易程度 （如人力資源規(guī)劃者去各部門主任處詢問情況是否方便）；（6）決策者對人力資源規(guī)劃中提出的預(yù)測結(jié)果、行動方案和建議的利用程度；（7）人力資源規(guī)劃在決策者心目中的價值如何；（8）規(guī)劃實(shí)施的可行性。評估預(yù)測結(jié)果是否符合社會、環(huán)境條件的許可 , 能否取得達(dá)到預(yù)測成果所必需的人、財、物、信息、時間等條件。為了提高人力資源預(yù)測的可靠性，有必要使評估連續(xù)化，除了上述因素可以對一項人力資源規(guī)劃評價時提供重要參考外，還要對如下幾個因素進(jìn)行比較：（1）實(shí)際招聘人數(shù)與預(yù)測的人員需求量比較；（2）勞動生產(chǎn)率的實(shí)際水平與預(yù)測水平比較；（3）實(shí)際的與預(yù)測的人員流動率的比較；（4）實(shí)際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方

14、案比較；（5）實(shí)施行動方案后的實(shí)際結(jié)果與預(yù)測結(jié)果比較；（6）勞動力和行動方案的成本與預(yù)算額的比較；（7）行動方案的收益與成本的比較；評估要客觀、公正和準(zhǔn)確；同時要進(jìn)行成本效益分析以及審核規(guī)劃的有效性；在評估時一定要征求部門經(jīng)理和基層領(lǐng)導(dǎo)人的意見， 因為他們是規(guī)劃的直接受益者，最有發(fā)言權(quán)。第三節(jié)人力資源需求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測概述人力資源需求預(yù)測是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮各種因素的影響，對企業(yè)未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時間等估計的活動。人力資源需求的預(yù)測變量：第一，企業(yè)的業(yè)務(wù)量或工程進(jìn)展情況，由此推算出人力資源需求量；第二，預(yù)期的流動率，指由于辭職或解聘等因素

15、引起的職位空缺規(guī)模；第三，生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式的變化對人力需求的影響；第四，企業(yè)所能擁有的財務(wù)資源對人力需求的約束。二、人力資源需求預(yù)測的方法1、德爾菲法是一種集體預(yù)測方法，它是專家們對影響組織某一領(lǐng)域的發(fā)展的看法達(dá)成的一致的結(jié)構(gòu)化方法，是一種定性預(yù)測技術(shù)。專家的選擇既可以是來自一線的管理人員，也可以是高層經(jīng)理；既可以來自企業(yè)內(nèi)部，也可以來自企業(yè)外部。在估計企業(yè)未來勞動力的需求上，可選擇在計劃、人事、市場、銷售和生產(chǎn)部門的經(jīng)理作為專家。其過程是：以問卷方式，分別聽取專家對未來人力資源需求量的分析評估，然后歸納專家意見后再反饋給專家，通過 3-5 次重復(fù)，專家意見趨向一致。德爾菲法需要注意兩點(diǎn)

16、：（1）所選擇的預(yù)測專家必須具有關(guān)于人力資源預(yù)測的知識和專長。（2）聽取和收集專家的預(yù)測意見是通過匿名填寫問卷的方式進(jìn)行的。2、回歸分析預(yù)測法是指通過建立人力資源需求量與其影響因素間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求量變化的一種預(yù)測技術(shù)。由于在實(shí)際工作中，往往是多個主要因素共同決定了企業(yè)人力資源需求量，且這些因素與人力資源需求量呈線形關(guān)系，所以，多元線形回歸預(yù)測企業(yè)人力資源需求量方面應(yīng)用廣泛，但是由于其數(shù)據(jù)多，工作量大，一般要利用計算機(jī)運(yùn)算。3、勞動定額法（比例分析法）是對勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成工作量的規(guī)定，在已知企業(yè)計劃任務(wù)總量及制定了科學(xué)合理的勞動定額的基礎(chǔ)上，運(yùn)用勞動定額法能

17、較準(zhǔn)確地預(yù)測人力資源需求量。其公式為 : N=W/q(1+R)N-人力資源需求量， W計劃期內(nèi)任務(wù)總量q 企業(yè)現(xiàn)行定額 ，R部門計劃期內(nèi)生產(chǎn)率變動系數(shù)R=R1+R2-R3R1-企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引起的勞動生產(chǎn)率提高系數(shù)R2-有經(jīng)驗積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高系數(shù)R3-由于年齡增大及某些社會因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)4、經(jīng)驗比例法企業(yè)中某些人員如政工干部或其他服務(wù)人員與企業(yè)人員總數(shù)有直接關(guān)系，對這部分人員的預(yù)測可按經(jīng)驗比例法進(jìn)行。5、計算機(jī)模擬法它是企業(yè)人力資源管理需求預(yù)測中最復(fù)雜同時也是最精確的一種方法。它能綜合考慮各種因素對企業(yè)人員需求的影響。在我國目前還沒有通用的大眾化的軟件系統(tǒng)被應(yīng)用于人力資源管理。第四

18、節(jié)人力資源供給預(yù)測企業(yè)人力資源供給來自兩個方面：一是企業(yè)內(nèi)部人力資源供給，如人員晉升、調(diào)動等；二是企業(yè)外部人員的補(bǔ)充。內(nèi)部人員晉升方式的人力資源供給：優(yōu)點(diǎn)：（ 1）有利于鼓舞士氣，調(diào)動企業(yè)員工的積極性；（2）有利于保證選聘工作的正確性；（3）有利于被聘者迅速開展工。弊端：（ 1）易引起同事的不滿；（2）近親繁殖。外部招聘方式的人力資源供給：優(yōu)點(diǎn)：（ 1）可能招聘到一流人才，節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用；（2）有利于緩和內(nèi)部競爭者之間的競爭關(guān)系；（3）能夠為企業(yè)帶來新鮮空氣。局限性：（ 1）外聘人員不熟悉企業(yè)的內(nèi)部情況，也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，需要一段適應(yīng)時間才能適應(yīng)工作；（ 2）企業(yè)對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；

19、（ 3）使內(nèi)部人員失去信心。一、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測企業(yè)內(nèi)部未來人力資源供給是企業(yè)人力資源供給的重要部分。企業(yè)未來人力資源需求，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給。影響企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的因素 ：企業(yè)職工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（離職、辭退、合同到期解聘等）。內(nèi)部人力資源供給的基本思路 ：首先確定各個工作崗位上現(xiàn)有的員工的數(shù)量，然后估計在下一個時期在每個工作崗位上留存的員工數(shù)量，這就需要估計有多少員工將會調(diào)離原來的崗位甚至離開組織。實(shí)際情況往往比較復(fù)雜，例如，組織的職位安排可能會發(fā)生變化，員工的崗位轉(zhuǎn)換和離職的變化形式可能不同于以往等等。因此，在進(jìn)行

20、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測時就需要規(guī)劃編制人員的主觀判斷來進(jìn)行修正。常用的企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法1、技能清單技能清單是一個用來反映員工工作能力特征的表格，這些特征包括培訓(xùn)經(jīng)歷、工作經(jīng)歷、有關(guān)證書、通過的考試、主管的能力評價等。技能清單是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助人力資源規(guī)劃人員估計現(xiàn)有職工調(diào)換工作崗位的可能性的大小，決定哪些員工可以補(bǔ)充企業(yè)當(dāng)前的空缺。企業(yè)的人力資源計劃不僅要保證為企業(yè)空缺的工作崗位提供相應(yīng)數(shù)量的員工，同時還要保證每個空缺都有 合適的人員來填充。因此，有必要建立員工的工作能力記錄，其中包括基層操作員工的技能和管理人員的管理能力的種類及所達(dá)到的水平。表人事資料登記表姓名

21、：部門：科室：工作地點(diǎn)：填表日期；到崗日期出生年月：婚姻狀況：工作崗位；教類別學(xué)位種類畢業(yè)日期學(xué)校主修科目高中育大學(xué)背碩士景博士培培訓(xùn)主題培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)時間訓(xùn)背景技技能種類證書能你是否愿意擔(dān)任其他類型的工作？志你是否調(diào)到其他部門去工作？向你是否愿意接受崗位輪調(diào)以豐富工作經(jīng)驗？如果可能，你愿意承擔(dān)哪種工作？你認(rèn)為自己需要改善目前的技能和績效：接受何種培訓(xùn)？提高晉升所需要的經(jīng)驗和能力：是是是否否否你認(rèn)為自己現(xiàn)在就可以接受哪種工作指派：現(xiàn)代企業(yè)往往將技能清單進(jìn)一步拓展，利用計算機(jī)技術(shù)建立起企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)。它提供廣泛、系統(tǒng)和全面的信息，不僅包括來自員工方面的信息，也包括來自工作崗位等其它方面的信息

22、， 所以也是企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的重要工具。2、管理人員接替圖這是通過一張人員接替圖，來預(yù)測企業(yè)內(nèi)的人力資源供給。在人員接替圖中要給出部門、崗位名稱、在職員工姓名、每位員工的崗位（層次） 、每位員工的績效與潛力，如人員接替圖示例。事業(yè)部張強(qiáng)0資格代碼李紅20：可馬上提升1：一年內(nèi)可提升2：兩年內(nèi)可提升生產(chǎn)部門銷售部門財務(wù)部門王力1陳軍0趙蘭2黃杰2劉新2田亮2這種方法將每個工作崗位均視為潛在的工作空缺，而該崗位下的每個人均是潛在的供給者。接替以員工的 績效為預(yù)測的依據(jù)，當(dāng)某位員工的績效過低時，企業(yè)將采取辭退或調(diào)離的方法；而當(dāng)員工績效很高時，他將被提升接替他上級的工作。這兩種情況均會產(chǎn)生崗位

23、空缺，其工作則由其下屬接替。通過人員接替圖，我們可以清楚地看到企業(yè)內(nèi)人力資源的供給與需求情況，這為人力資源規(guī)劃提供了依據(jù)。3、馬爾可夫轉(zhuǎn)換矩陣法基本思想是找出過去企業(yè)人力資源變動的規(guī)律，以此來推測企業(yè)未來的人力資源變動趨勢。其基本假定是：企業(yè)內(nèi)部的員工流動模式與流動比率（概率）會在未來大致相同。也就是說，在一定的時間段中，從某一狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另一狀態(tài)的人數(shù)比例與以前的比例相同，這個比例成為轉(zhuǎn)移率，以該時間段的起始時刻狀態(tài)的總?cè)藬?shù)的百分值來表示。所以可以根據(jù)過去的時間段中人員流動的資料來構(gòu)成轉(zhuǎn)移矩陣，作為預(yù)測的依據(jù)。如果給定各個狀態(tài)的人數(shù)、轉(zhuǎn)移率和從外界補(bǔ)充進(jìn)來的人員數(shù)目，那么組織內(nèi)部各類人員在未來時刻的供給量就可以預(yù)測出來。二、 企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給無法滿足需要時，企業(yè)就需要了解外部人力資源供給情況。這包括三個方面：宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和勞動力市場的供求情況，即判斷預(yù)期就業(yè)率（或失業(yè)率）。當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣笄闆r。本行業(yè)勞動力市場的供求狀況，據(jù)此了解招聘某種專業(yè)人員的潛在可能性。目前企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)從外部補(bǔ)充人員，還要受到以下幾個因素的制約：國家人口政策及人口現(xiàn)狀