東方式管控+西方式變革：三星崛起之道

1、東方式管控+西方式變革：三星崛起之道sumsing作為“世界最受尊敬的企業(yè)”之一，韓國三星公司對于我們來說并不陌生，從乎機(jī)any call 到筆記本電腦，從電視到數(shù)碼照像機(jī)、數(shù)碼攝像機(jī)，再到打印機(jī)、mp3、存儲器，其業(yè)務(wù)涉及電子產(chǎn)業(yè)、金 融保險服務(wù)、化工重工業(yè)和貿(mào)易等多個領(lǐng)域。三星用70多年時間成為500強(qiáng)世界級企業(yè)，據(jù)其歷史我們發(fā) 現(xiàn)其管理具冇?xùn)|方式管控與西方式變革相結(jié)合的風(fēng)格。對此，我們將其成功實(shí)踐概括為一“東方式管控+ 西方式變革”，實(shí)現(xiàn)持續(xù)變革創(chuàng)新下的速度經(jīng)營制勝，要點(diǎn)如下圖1所示：東方式管控+西方式變革速度制勝！以商控制式模式打造強(qiáng)執(zhí)行力對外通過交叉持股隱秘把 持上市公司對內(nèi)通過三大

2、獨(dú)待姐織機(jī) 構(gòu)實(shí)現(xiàn)高度管控自產(chǎn)自銷式垂宜整合的產(chǎn) 業(yè)布局知己知彼，高度完善的値且拿控力大力投資于專業(yè)化自主研 咒，把握產(chǎn)業(yè)脈攝實(shí)踐出具知，離度關(guān)注一 手信息的獲得完備的信息化管理系統(tǒng)的 有力支搏打研發(fā)組合舉，最快推出創(chuàng)新性產(chǎn)品提前做好預(yù)測工作，量化 研發(fā)速度高度蟲視下的巨額投入總部分部各司其職，長期 短期有效結(jié)合軍嘟化家族控制的高效治理結(jié)構(gòu) 偏軍事化管理家族控制式治理層級森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)高效的決策溝通與執(zhí)行企業(yè)文化與人力資源管理執(zhí)行為王的企業(yè)文化（人 才第一、鼓勵創(chuàng)新、全方位立 體式學(xué)習(xí)、三星藍(lán)皮書） “人才第一”的人力資源 管理理念驗(yàn)勢市場的品牌運(yùn)作四大法寶營銷組合產(chǎn)品組舍技術(shù)保證服務(wù)保證圖1

3、:三星成功實(shí)踐圖關(guān)鍵成功實(shí)踐之一：以高控制式模式打造強(qiáng)執(zhí)行力企業(yè)要想成功，除了要明h做正確的事，更重要的是要有正確做事的制度保證，失敗企業(yè)與成功企業(yè)的差別z就是企業(yè)是否具冇執(zhí)行力。三星在電子行業(yè)能夠以“生魚片理論”為指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)“速度經(jīng)營”，一個必要條件則為其高控制下的強(qiáng)執(zhí)行力，主要通過以下三個方面來實(shí)現(xiàn)：1、對外通過交叉持股隱秘把持上市公司在韓國家族企業(yè)中，為了達(dá)到財(cái)團(tuán)經(jīng)營權(quán)子孫相傳的h的，創(chuàng)始人家族會編織復(fù)雜的所有權(quán)關(guān)系，用 較少的資金控制財(cái)團(tuán)的所冇公司。三星自然也不例外，其內(nèi)部交叉持股現(xiàn)彖比較嚴(yán)重，各關(guān)聯(lián)公司間的股 權(quán)和交易關(guān)系錯綜復(fù)雜。放典型的實(shí)例為李健熙家族通過未上市的公司三星愛寶樂園交

4、叉持有三星各相關(guān) 子公司的股份，在三星集團(tuán)內(nèi)部形成環(huán)形的交叉持股鏈條，實(shí)現(xiàn)家族對三星財(cái)團(tuán)的絕對控制權(quán)。從上圖2 中我們可以看到，雖然李健熙家族持有三星電子的股份很少,但是卻通過“環(huán)形”交叉持股方式,配合特 有的“鐵三角式”的決策機(jī)制，獲得對三星電子的實(shí)際控制。2、對內(nèi)通過三大獨(dú)特組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)高度管控戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室、社長團(tuán)會議和結(jié)構(gòu)調(diào)整委員會為三星三大獨(dú)特組織機(jī)構(gòu)。戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室是三星集 團(tuán)放高的權(quán)力部門，許多重大決策都是出自于這個部門，該機(jī)構(gòu)對三星集團(tuán)的下屬各公司施加了廣泛的影 響力，可以說是三星公司的管理卿囊團(tuán)，全面及時掌握公司經(jīng)營信息，并迅速反應(yīng)做決策；一般而言，集 團(tuán)公司'首腦會

5、議”一年召開-次就夠了，而在三星，這類會議是一周一次，它的名字叫做社長團(tuán)會議, 由三星會長親自主持。每周由各了公司社長做匯報，通過該會議三星高層可以詳細(xì)了解各事業(yè)部的經(jīng)營業(yè) 績及存在的問題，并就一周內(nèi)的主耍經(jīng)營問題進(jìn)行討論，協(xié)調(diào)立場，若有必耍就及時調(diào)整經(jīng)營策略；三星 公司還設(shè)立有5人組成的結(jié)構(gòu)調(diào)整委員會，該委員會每兩周召開一次會議，相比而言，可以將其理解為三 星集團(tuán)的方向盤，委員們會就開拓新型產(chǎn)業(yè)、與外國企業(yè)合作和人規(guī)模投資等集團(tuán)內(nèi)巫人問題進(jìn)行緊密磋 商,并協(xié)調(diào)意見,最后由董事長做出裁決。3、自產(chǎn)自銷式垂直整合的產(chǎn)業(yè)布局三星集團(tuán)各系列公司z間的垂直分工體系非常完善,從原材料到ii終產(chǎn)品，應(yīng)有盡

6、有。通過這種業(yè)務(wù) 模式打造良性循環(huán)：以上游成本與技術(shù)優(yōu)勢推動卜-游產(chǎn)品的成本優(yōu)勢，增強(qiáng)終端產(chǎn)品市場競爭力；同時， 可以有效減少其它上游企業(yè)對于自己相對處于下游的產(chǎn)業(yè)控制，掌控產(chǎn)品節(jié)奏，捉高自主獨(dú)立性，保證速 度；除此z外，三星這種模式的另一個重耍優(yōu)點(diǎn)是能夠?qū)崿F(xiàn)同步研發(fā)，使創(chuàng)新成為一個系統(tǒng)工程，從而保 證在最短的時間內(nèi)使各環(huán)節(jié)零部件創(chuàng)新成果應(yīng)用于最終產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的快速執(zhí)行。關(guān)鍵成功實(shí)踐之二：知己知彼，高度完善的信息掌控力三星對于高度管控的熱愛不僅催生了上述三大組織機(jī)構(gòu)作為管理“碩件”，同時還孕育著配套“軟 件”一一超強(qiáng)的信息化掌控系統(tǒng)，其早已成為三星實(shí)現(xiàn)管控變革的重要手段，體現(xiàn)了對一手資料的收

7、集學(xué) 握與雨要知識的記錄共亨:的高度雨視，實(shí)踐要點(diǎn)主要通過以下三方面來體現(xiàn)：1、大力投資于專業(yè)化自主研究，把握產(chǎn)業(yè)脈搏相對于一般企業(yè)所偏重的產(chǎn)品研發(fā)來說，三星是上升到經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)研究層面上，眾所周知的“三星經(jīng) 濟(jì)研究所”即為重要實(shí)例。該研究所的研究領(lǐng)域涵蓋經(jīng)濟(jì)的方方而而，從韓國島技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到研究亞洲 各國經(jīng)濟(jì)商業(yè)環(huán)境的戰(zhàn)略驅(qū)動因素、趨勢和問題，以及可能影響到公司決策的各種經(jīng)濟(jì)問題都會進(jìn)行深入 研究。在此基礎(chǔ)上結(jié)合時代背景，通過自主化調(diào)查分析，把握產(chǎn)業(yè)脈搏，從而在第一時間搶奪市場先機(jī)， 迅速做出調(diào)整。2、實(shí)踐出真知，高度關(guān)注一手信息的獲得三星采用地區(qū)專家制度來準(zhǔn)確獲得一手信息，指從在公司工作3年

8、以上的單身職員中挑選出來業(yè)績優(yōu) 秀，且具有國際化思維的核心員工，將其派往海外進(jìn)行為期一年的考察學(xué)習(xí)，這是一種相對自由放任型海 外研修制度，外派人員被稱為“地區(qū)專家”。在這一年里，“地區(qū)專家”要去體驗(yàn)和感受那個國家的人文 環(huán)境、文化風(fēng)俗或者地區(qū)特征，并建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)，同時需要將自己的親身經(jīng)歷和所見所聞及時發(fā) 布到公司的網(wǎng)詁上，為三星了解開拓海外市場的特點(diǎn)，做出針對性強(qiáng)的經(jīng)營管理決策捉供參考，而這些人 到時也自然而然真正成為當(dāng)?shù)氐牡貐^(qū)專家。3、完備的信息化管理系統(tǒng)的有力支撐三星投入巨資建立了完備的信息化系統(tǒng)，并有專-業(yè)化的子公司三星sds推動信息化工作的開展。經(jīng)過 多渠道的信息化建設(shè)，三星公

9、司已具備超強(qiáng)的信息收和分析能力。關(guān)鍵成功實(shí)踐之三：打研發(fā)組合拳，最快推出創(chuàng)新性產(chǎn)品不難理解，三星速度制勝的最終載體是其創(chuàng)新性產(chǎn)品，而產(chǎn)品背后必不可少的就是具冇競爭力的技術(shù) 支撐。在這一問題上，三星的優(yōu)勢簡要提煉為以下三方而：1、提前做好預(yù)測工作，量化研發(fā)速度三星的技術(shù)研發(fā)除了一般意義上的以市場調(diào)研為出發(fā)點(diǎn)外，更突出的特點(diǎn)在于肺準(zhǔn)冃標(biāo)把握方向后， 對于新產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品推出速度，三星電子的研發(fā)戰(zhàn)略定位是：同類產(chǎn)品要比日木同行業(yè)的研發(fā)進(jìn)度捉前 3-6個片，比國內(nèi)競爭者領(lǐng)先6個片，比歐美同業(yè)的研發(fā)速度提前1年左右。2、高度重視下的巨額投入三星起步時在技術(shù)上是拷貝英他公司的，其非常了解知識產(chǎn)權(quán)與技術(shù)專利

10、對一家公司取得突破性發(fā)展 的雨要意義。所以一直以來都非常重視關(guān)鍵技術(shù)的研究與開發(fā)，從理念到實(shí)際抬施方面都是放在戰(zhàn)略性位 置上，每年都將銷偉額的8%z多投入到專業(yè)化自主研發(fā)上，支持研發(fā)體系的建設(shè)與發(fā)展3、總部分部各司其職，長期短期有效結(jié)合三星具體技術(shù)研發(fā)部門的建立具冇分層分類的特點(diǎn)，主要劃分為集團(tuán)和各公司業(yè)務(wù)這兩個層面。集團(tuán)級的 公司技術(shù)棗務(wù)所(cto, corporate technology office)主要負(fù)貴新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心技術(shù)開發(fā)，特點(diǎn)為進(jìn) 行前瞻性研究，關(guān)注研發(fā)活動的長期效益；而各公司業(yè)務(wù)部門技術(shù)研發(fā)中心，則主要負(fù)責(zé)研究那些能在三 到五年內(nèi)為公司帶來收益的技術(shù)工作，業(yè)務(wù)部門下還設(shè)有

11、具體研發(fā)團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)將預(yù)定的產(chǎn)品按步驟實(shí) 施研發(fā)，進(jìn)行商業(yè)化運(yùn)作，以便在一、兩年內(nèi)使新產(chǎn)品問世。通過這樣的層級式研發(fā)體系，達(dá)到了前瞻性 研究與實(shí)用性研發(fā)的平衡，實(shí)現(xiàn)長短期的有效結(jié)合。基礎(chǔ)性成功實(shí)踐之一：軍事化家族控制的高效治理結(jié)構(gòu)三星家族通過對外通過交叉持股隱秘把持上市公司，對內(nèi)通過三人獨(dú)特組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了島度管控，而 且山于受韓國傳統(tǒng)文化的影響，追求速度經(jīng)營的三星公司，冇著等級森嚴(yán)、紛繁復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)與組織架 構(gòu)，公司從上到下有部長、次長、課長、常務(wù)、專務(wù)到會長、社長等十兒個層級，再加上韓國人大部分都 要服兵役，入職三星的員工然也不例外，更給這種組織增加了軍事色彩。軍事化家族控制的治理結(jié)構(gòu)如

12、何實(shí)現(xiàn)高效率的速度經(jīng)營？針對這-難點(diǎn)，三星治理結(jié)構(gòu)在決策模式與 執(zhí)行方面具有自己的獨(dú)到之處。三星公司采用'鐵三角”的決策模式保證''速度經(jīng)營”的實(shí)施(見圖3)。 李健熙先生處于三角的頂點(diǎn)，負(fù)責(zé)確定公司的整體發(fā)展方向，確定長期的戰(zhàn)略性投資決策；“鐵三和式” 決策模式的其他兩點(diǎn)分別是戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室和總裁團(tuán)，他們是三星決策機(jī)制的兩個雨要的機(jī)構(gòu)，其中戰(zhàn)略 規(guī)劃辦公室我們z前提到過，其主耍扮演著智龔團(tuán)的角色，收集信息、分析倍息，為決策提供依據(jù)；總裁 團(tuán)則扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰(zhàn)略方向后，宙他們具體加以實(shí)現(xiàn)，他們對三星公 司的實(shí)際具體經(jīng)營運(yùn)作負(fù)責(zé)，主要保證公司

13、島層制定的戰(zhàn)略能夠加以落地，并按照即定的方向不折不扣地 加以執(zhí)行。圖3：三星的“鐵三角”式的決策模式可以說，三星是以獨(dú)特的亞洲模式解決了 “官僚式組織結(jié)構(gòu)”與“速度經(jīng)營”兩者的矛盾，實(shí)現(xiàn)了高度軍事化家族管控卜的速度制勝。類似準(zhǔn)軍事化組織的三星，雖然等級森嚴(yán)但是令行禁止，執(zhí)行速度非?？欤欢?服過兵役的員工執(zhí)行意識強(qiáng)，使得組織決策后的執(zhí)行效率較高?；A(chǔ)性成功實(shí)踐之二：執(zhí)行為王的企業(yè)文化與人才第一的人力資源管理理念在公司不斷發(fā)展壯人過程中，三星公司逐漸形成了 “執(zhí)行為王”的企業(yè)文化，主要內(nèi)容包括：執(zhí)行為 王、人才第一、鼓勵創(chuàng)新、全方位立體式學(xué)習(xí)、三星藍(lán)皮書。不難理解，這也是三星之所以保證速度經(jīng)營,

14、與可持續(xù)變革創(chuàng)新的文化溯源。而“人才第一”的人力資源管理理念，是三星組織文化在企業(yè)人力資源管 理方面的具體體現(xiàn)。這一理念貫穿于三星的整個發(fā)展過程中。這個“第一”有兩層涵義，一個是指三星公 司始終將人才放在第-位。另一個涵義就是三星在技術(shù)研發(fā)方面不惜重金聘請全球“一-流的人才”。基礎(chǔ)性成功實(shí)踐之三：馳騁市場的品牌運(yùn)作的四大法寶如何讓顧客接受認(rèn)可自己的產(chǎn)品，對于企業(yè)成功具有重要意義，而品牌管理的有效運(yùn)作在其中就扮演 著關(guān)鍵角色。三星品牌價值之所以取得如此快的增長，是通過一系列的組合方式，各系統(tǒng)相互配合才取得 的，除了產(chǎn)品本身所具有的競爭力z外，品牌運(yùn)作的四大法寶也是可屈可指、功不可沒，涉及營銷組合

15、、 產(chǎn)品組合、技術(shù)保證和服務(wù)保證四個方面。首先，三星產(chǎn)品所打出的營銷組合特點(diǎn)鮮明，從體育營銷、娛樂營銷和公益營銷三面出擊；其次，三 星品牌運(yùn)作所推出的產(chǎn)品組合在競爭對手眼中可謂強(qiáng)勢：半導(dǎo)體、通訊、家電、av.電腦、顯示器等產(chǎn)品 樣樣具備，且樣樣數(shù)一數(shù)二，這樣的公司在市場上是非常少見的，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”無疑對于三星公司在較短 的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)品牌價值的快速增長具冇錦上添花的作用；笫三，高質(zhì)最、高價位、外型美觀、功能先進(jìn)和 技術(shù)領(lǐng)先，五大產(chǎn)品概念的塑造和推廣是三星品牌運(yùn)作的技術(shù)保證；第四，三星有“三心”一一“稱心、 舒心、放心”，品牌運(yùn)作的成功離不開顧客所感受的到位理性服務(wù)，三星為了讓顧客放心，在售后服務(wù)

16、商 采取了一系列措施，盡可能的為客戶提供方便。挑戰(zhàn)與隱憂通過對三星發(fā)展歷程的回顧，其實(shí)我們看到的不僅是三星成功的-面，同時看到的也有三星將來發(fā)展 中所可能存在著幾個潛在隱患。第-，家族控制的治理結(jié)構(gòu)可能增加決策的風(fēng)險性，也可能由于標(biāo)志性人物的行為增加股民對公司的不信 任感。正如文中所述，三星采取“鐵三角的決策模式”，在這個決策模式中，李健熙處于三角的最頂點(diǎn)， 他主要負(fù)責(zé)確定公司的整體發(fā)展方向，確定長期的戰(zhàn)略性投資決策，是公司進(jìn)行改革的倡導(dǎo)者，是公司經(jīng) 營文化的樂造者、倡導(dǎo)者及執(zhí)行君。這種模式最大的隱患是決策上容易形成對李健熙個人的過分依賴，存 在由于過于重視領(lǐng)導(dǎo)人作用從而使公司決策的風(fēng)險性加大的可能。同時這種模式的另一個弊端是，由于李 健熙已經(jīng)成為三星的靈魂和標(biāo)志性人物，所以他的一舉一動都會受到公眾的密切關(guān)注。而“人無完人，金 無足赤”卻是現(xiàn)實(shí)，這樣可能由于李健熙個人的一些不恰當(dāng)行為很容易影響股民對三星公司的整體信任。第二，垂直幣合的產(chǎn)業(yè)模式也存在“火燒赤壁”的風(fēng)險，這種模式的弊端是一旦上游產(chǎn)品的成木失控, 則會導(dǎo)致整個價值鏈條的別潰，垂直整介模式在特定時期能夠推動三星的發(fā)展，同時如果控制不利，這種 模式會給三星帶來因價值鏈條某環(huán)脫節(jié)而全盤崩潰的災(zāi)難。第三，發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的必要性與壓力,從三星的經(jīng)營數(shù)據(jù)上，我們看到多年來三星一直保持著穩(wěn) 定的