組織行為學(xué)精選資料

1、組織行為學(xué)精選組織行為學(xué)精選ESSENTIALS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIORESSENTIALS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR王王 龍龍 清華大學(xué)清華大學(xué)為什么團(tuán)體如此普及為什么團(tuán)體如此普及二十年前，沃爾沃（二十年前，沃爾沃（VolvoVolvo）, ,通用食品等公司通用食品等公司把團(tuán)隊(duì)引入生產(chǎn)過程成為新聞熱點(diǎn)。把團(tuán)隊(duì)引入生產(chǎn)過程成為新聞熱點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)：它是組織提高運(yùn)行效率的有行方式；它是組織提高運(yùn)行效率的有行方式；有助于組織更好地利用員工的才能；有助于組織更好地利用員工的才能；團(tuán)隊(duì)可以快速地組合、重組、解散；團(tuán)隊(duì)可以快速地組合、

2、重組、解散；團(tuán)隊(duì)有助于管理人員增強(qiáng)民主氣氛，提高工人團(tuán)隊(duì)有助于管理人員增強(qiáng)民主氣氛，提高工人的積極性的積極性O(shè)B團(tuán)體行為基礎(chǔ)研究之一領(lǐng)取密電碼規(guī)則：請(qǐng)大家根據(jù)自己手中的卡片找到自己的小組OB團(tuán)體行為基礎(chǔ)研究之二了解別人推介自我規(guī)則：在三分鐘的時(shí)間內(nèi)，相鄰二人自由結(jié)合，盡可能多的了解對(duì)方的一切和推介自己，而后聽口令把自己了解的同伴向全組人員隆重推出OB團(tuán)體行為基礎(chǔ)研究之三直呼其名道具：球一個(gè)規(guī)則：傳球略目的：幫助大家彼此記住對(duì)方的名字OBOB團(tuán)體行為基礎(chǔ)研究之四團(tuán)體行為基礎(chǔ)研究之四大家一起商量：大家一起商量：隊(duì)名隊(duì)名（敢斗隊(duì)）（敢斗隊(duì)）口號(hào)（敢斗！敢斗！一定勝利！）口號(hào)（敢斗！敢斗！一定勝利！）

3、隊(duì)標(biāo)隊(duì)標(biāo)組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)小組紀(jì)律小組紀(jì)律溶煉團(tuán)隊(duì)溶煉團(tuán)隊(duì)汪洋中的一條船汪洋中的一條船規(guī)則：請(qǐng)全組的人都站在指定的規(guī)則：請(qǐng)全組的人都站在指定的空間，腳不能出界，可維持十秒空間，腳不能出界，可維持十秒就算成功。就算成功?？s小包圍圈規(guī)則：讓大家緊密地圍成一圈，讓每個(gè)隊(duì)員把自己的胳膊搭在相鄰?fù)榈募绨蛏?，向著圓心邁大步，同時(shí)要保持大家已經(jīng)圍好的圓圈不被破壞圓球游戲圓球游戲分成若干小組，每組成員領(lǐng)到三個(gè)球，分成若干小組，每組成員領(lǐng)到三個(gè)球，分別是分別是1 1、2 2、3 3號(hào)球；號(hào)球；游戲要求將球按游戲要求將球按1 1、2 2、3 3號(hào)的順序從發(fā)起號(hào)的順序從發(fā)起者手里發(fā)出，最后按此順序回到發(fā)起者者手里發(fā)

4、出，最后按此順序回到發(fā)起者手里，在傳遞的過程中，每一人都必須手里，在傳遞的過程中，每一人都必須觸及到球，所需時(shí)間最少的獲勝。觸及到球，所需時(shí)間最少的獲勝。球掉在地上一次額外加球掉在地上一次額外加1010秒秒游戲帶給我們的思考游戲帶給我們的思考最終的成功不是因?yàn)槟阕隽?，而是取決于你怎最終的成功不是因?yàn)槟阕隽耍侨Q于你怎么樣做。發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧，集合團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)意，一么樣做。發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧，集合團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)意，一件不可能完成的事情奇跡般的成功了，這就是件不可能完成的事情奇跡般的成功了，這就是團(tuán)隊(duì)的力量！團(tuán)隊(duì)的力量！思維可以指導(dǎo)人們的行動(dòng)，同時(shí)也約束人們的思維可以指導(dǎo)人們的行動(dòng)，同時(shí)也約束人們的行動(dòng)。要想成功

5、唯有敢于超越自己的思維。行動(dòng)。要想成功唯有敢于超越自己的思維。對(duì)一家企業(yè)而言，也許你的條條框框?yàn)槟愕陌l(fā)對(duì)一家企業(yè)而言，也許你的條條框框?yàn)槟愕陌l(fā)展立下了功勞，但一味遵循就易淪為守舊。為展立下了功勞，但一味遵循就易淪為守舊。為員工建立一種啟發(fā)創(chuàng)造性和員工建立一種啟發(fā)創(chuàng)造性和“沖破框架沖破框架”的環(huán)的環(huán)境條件：鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，從而開發(fā)突破性的解境條件：鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，從而開發(fā)突破性的解決方案與策略，也就為企業(yè)創(chuàng)造更多地意想不決方案與策略，也就為企業(yè)創(chuàng)造更多地意想不到的機(jī)會(huì)。到的機(jī)會(huì)。智慧塔智慧塔每組領(lǐng)到十二張白紙，將它們折成一座每組領(lǐng)到十二張白紙，將它們折成一座塔，不能用粘的方式，不能破壞紙的完塔，不能

6、用粘的方式，不能破壞紙的完整性，損壞后，不再補(bǔ)給。整性，損壞后，不再補(bǔ)給。比賽方式：看那組的塔高為勝方；同樣比賽方式：看那組的塔高為勝方；同樣高度比承重，那組承受的重量大為勝方。高度比承重，那組承受的重量大為勝方。團(tuán)隊(duì)的九種角色創(chuàng)造者革新者：產(chǎn)生創(chuàng)新思想；探索者倡導(dǎo)者：倡導(dǎo)和擁護(hù)所產(chǎn)生的新思想；評(píng)價(jià)者開發(fā)者：分析決策方案；推動(dòng)者組織者：提供結(jié)構(gòu)；總結(jié)者生產(chǎn)者：提供指導(dǎo)并堅(jiān)持到底；控制者核查者：檢查具體細(xì)節(jié)；支持者維護(hù)者：處理外部沖突和矛盾；匯報(bào)者建議者：尋求全面的信息；聯(lián)絡(luò)者：合作與綜合。win as much as you canwin as much as you can 看誰(shuí)贏的多.四人

7、一組,每人可以獨(dú)自出牌,也可以商議出牌.在第五,第八,第十輪分?jǐn)?shù)加倍.討論在活動(dòng)中的體會(huì). 規(guī)則：在以下的每輪比賽中,你和你的同伴可以出或出,你們?cè)诿枯啽荣愔械牡梅秩Q于你和其他小組成員出牌形成的模式.每輪出牌時(shí),你和你的同伴討論.在第五,八,和十輪之前,你可以和其他小組討論出牌模式.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)個(gè) 全部輸分 個(gè)個(gè) 出的贏分;出的輸分. 個(gè)個(gè) 出的贏分;出的輸分.個(gè)個(gè)出的贏分;出的輸分.個(gè) 全部贏分.輪次輪次你的你的出牌出牌大組大組出牌出牌得分得分失分失分積分積分總分總分測(cè)測(cè)你的“眼力”目的：鍛煉觀察的能力自由結(jié)對(duì)仔細(xì)觀察自己的搭檔一分鐘一分鐘后，彼此轉(zhuǎn)過臉去，再不能看自己的搭檔每人做處以上的外觀

8、改變，改變可以是細(xì)微的也可以一目了然讓對(duì)方說出都做了哪些改變討論團(tuán)體、群體、領(lǐng)導(dǎo)探討如何增強(qiáng)團(tuán)體的凝聚力工作群體（work group）群體是兩個(gè)或兩個(gè)以上的相互作用的相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。在工作群體中，成員通過相互作用，來共享信息，作出決策，幫助每個(gè)成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任。工作群體中的成員不一定在參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機(jī)會(huì)這樣做。因此，工作群體的績(jī)效，僅僅是每個(gè)群體的總體績(jī)效水平大于個(gè)人績(jī)效之和。工作團(tuán)隊(duì)(work team)通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和。團(tuán)體與群

9、體的區(qū)別團(tuán)隊(duì)的類型問題解決型團(tuán)隊(duì)（problem-solving teams)質(zhì)量圈自我管理型團(tuán)隊(duì)（self-managed work teams)多功能型團(tuán)隊(duì)（cross-functional teams)任務(wù)攻堅(jiān)隊(duì)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)需要的三種類型工作團(tuán)隊(duì)的規(guī)模（12人）團(tuán)隊(duì)需要的三種技能類型的人： 第一：需要具有技術(shù)專長(zhǎng)的成員；第二：需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權(quán)衡這些建議，然后作出有效選擇的成員；第三：需要善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。孤島求生詳見說明書討論團(tuán)體信任的維度信任的維度：正直：（integrity)誠(chéng)實(shí)、可信賴。能力：（comp

10、etence）具有技術(shù)技能與人際知識(shí)。一貫：（consistency）可靠，行為可以預(yù)測(cè)；在處理問題時(shí)，具有較強(qiáng)的判斷力。忠實(shí)：愿意為別人維護(hù)和保全面子。開放（openness）愿意與別人自由地分享觀點(diǎn)和信息。如何培養(yǎng)信任感表明你既是在為自己的利益而工作，又是為別人的利益而工作。成為團(tuán)隊(duì)的一員，用言語(yǔ)和行動(dòng)來支持你的工作團(tuán)隊(duì)。開誠(chéng)布公公平說出你的感覺表明指導(dǎo)你進(jìn)行決策的基本價(jià)值觀是一貫的。保密表現(xiàn)出你的才能。溝通（communication）意義的傳遞與理解溝通有四種主要功能：控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)和信息。溝通過程：影響編碼（技能、態(tài)度、知識(shí)和社會(huì)文化系統(tǒng)）信息源編碼通道解碼接受者人際溝通的三種

11、意識(shí)父母-父母成人-成人兒童-兒童夫妻對(duì)話()成人對(duì)成人夫:今天晚上,我們?nèi)ツ睦锍燥?成人對(duì)成人妻:前段時(shí)間你不是說想吃肯德基嗎,那今天晚上我們?nèi)?好嗎?夫妻對(duì)話()成人與成人夫:我的格子襯衣在什么地方?父母對(duì)兒童妻:你呀,什么都不知道,就差一點(diǎn)兒要我喂飯給你吃了.夫妻對(duì)話()兒童對(duì)父母夫:唉喲,我又頭痛了,真難受,-父母對(duì)兒童你也許是太緊張?zhí)哿?快躺下休息吧.我去拿點(diǎn)止痛藥片給你吃.喝杯熱茶也許會(huì)好一些,我這就去給你沏杯茶.親愛的,別難過,一會(huì)就會(huì)好起來的.夫妻對(duì)話()有些夫妻幾乎事無論大小都容易爭(zhēng)吵,因?yàn)殡p方都以父母意識(shí)對(duì)待雙方,把對(duì)方看作兒童,互相指責(zé),都不服氣.夫妻對(duì)話()父母對(duì)父母

12、夫:老張又出了風(fēng)流韻事了,我早就看出,他還會(huì)在男女關(guān)系上犯錯(cuò)誤的.父母對(duì)父母妻:我見了他就惡心,你瞧他那臭德性!一見了女人就嘻皮笑臉的,一肚子壞水.夫妻對(duì)話()有些夫妻感情好,只不過是雙方都以兒童意識(shí)對(duì)兒童意識(shí),一起游戲,吃喝玩樂,除此以外,他們很少以成人意識(shí)對(duì)成人意識(shí)的交往,缺少互相尊重和逐漸深入的理解.說服別人的總原則以情動(dòng)人大于以理服人重要不是你講對(duì)話，而是講別人聽得到的話大家不要生氣，生氣會(huì)犯嗔的你也太調(diào)皮了，我跟你說過，叫你不要亂扔?xùn)|西，亂扔?xùn)|西是不對(duì)的諾，你看，我還沒有說完呢，你就把棍子又給扔掉了月光寶盒是寶物，你把它扔掉會(huì)污染環(huán)境唉，要是砸到小朋友呢怎么辦？就算沒砸到小朋友，砸到

13、那些花花草草的也總是不對(duì)的呀強(qiáng)調(diào)立場(chǎng)一致,比強(qiáng)調(diào)差異更好先談容易達(dá)成的條件如果把正在爭(zhēng)論的問題和已解決的問題連成一氣就容易達(dá)成談他高興的用不同的方式談同一內(nèi)容結(jié)論應(yīng)該明白的指出說服別人的方法避免爭(zhēng)論友善地對(duì)待他人讓想法覺得是他自己的高績(jī)效組織高績(jī)效組織是一種有著復(fù)雜工作角色的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)團(tuán)體是高績(jī)效組織的基石團(tuán)體中的成員擁有多項(xiàng)技能對(duì)每項(xiàng)任務(wù)都能應(yīng)付自如團(tuán)體成員相互支持合作成員之間有較好的同志情誼此外所有人的薪金立足點(diǎn)相同并以知識(shí)而非地位作為報(bào)酬的依據(jù)階段性的轉(zhuǎn)變初始的團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)（方盒）必須接受團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的監(jiān)督此時(shí)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)協(xié)助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自己的共識(shí)、目標(biāo)與途徑；建立承諾與信心加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)技能的融

14、合與水準(zhǔn)處理外在關(guān)系，并且除去阻撓團(tuán)隊(duì)發(fā)展的障礙為團(tuán)隊(duì)的成員創(chuàng)造卓越的機(jī)會(huì)作真正的工作過渡期的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)負(fù)更多的與團(tuán)隊(duì)每日運(yùn)作管理有關(guān)的職責(zé)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色也逐漸由監(jiān)督者變成協(xié)調(diào)者。領(lǐng)導(dǎo)者的角色逐漸由監(jiān)督者變成協(xié)調(diào)者。以協(xié)調(diào)個(gè)人技能與活動(dòng)的方式來管理這個(gè)團(tuán)體，會(huì)將自己更多的時(shí)間花在取得團(tuán)隊(duì)資源，與處理團(tuán)隊(duì)和外在團(tuán)體之間關(guān)系的事務(wù)上，而不再監(jiān)控團(tuán)隊(duì)每一天的活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)的成員開始接管一些特別 的任務(wù)，在無監(jiān)督者指示的情況下做決定，發(fā)展團(tuán)隊(duì)意識(shí)、解決團(tuán)體內(nèi)部的沖突、并且從事一些改革政策、流程、與執(zhí)行例行工作方法相關(guān)的活動(dòng)。有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者（或稱協(xié)調(diào)者）脫離了團(tuán)隊(duì)，只是以旁觀的立場(chǎng)在俯視團(tuán)隊(duì)

15、的活動(dòng)。此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者更像一位主要的行政主管，看管著他的團(tuán)隊(duì)隊(duì)員，他會(huì)收集一些重要的影響因素的信息資料，然后交由團(tuán)隊(duì)的成員來處理，反應(yīng)在他們的工作績(jī)效上。花更多的精力與時(shí)間，處理團(tuán)隊(duì)資源取得以及團(tuán)隊(duì)和其他團(tuán)體與外在客房之間的周旋調(diào)停工作。在團(tuán)隊(duì)遇到困難與問題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也不再授意該如何解決，團(tuán)隊(duì)的成員自己做決定，并且為決定擔(dān)負(fù)責(zé)任。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者已成為過去式，如果還存在的話，也只不過是短暫地與其他團(tuán)隊(duì)互動(dòng)而已。成熟的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)消失，該團(tuán)隊(duì)必須完全為自己的工作負(fù)責(zé)?？深A(yù)知的團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段管理大師們認(rèn)為：絕大多數(shù)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)在第一年的初始階段會(huì)先走下坡，無法維持原來的水準(zhǔn)，而往往經(jīng)過一段時(shí)間以后，有時(shí)

16、甚至必然長(zhǎng)達(dá)十八個(gè)月，才能見到顯著的效果。他們指出，你的團(tuán)隊(duì)必須經(jīng)過四個(gè)可預(yù)知的階段，分別是：形成階段、風(fēng)暴階段、標(biāo)準(zhǔn)階段與表現(xiàn)階段。形成階段幫助團(tuán)隊(duì)成員彼此認(rèn)識(shí)提供團(tuán)隊(duì)明確的方向與目標(biāo)讓團(tuán)隊(duì)的成員參與計(jì)劃的研制與角色分配，并且建立合作的模式提供團(tuán)隊(duì)所需要的信息風(fēng)暴階段化解權(quán)威與權(quán)力，不容一個(gè)權(quán)力打壓其他人貢獻(xiàn)發(fā)展并執(zhí)行有關(guān)制定決策與遴選決策人選的共識(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)者角色，讓團(tuán)隊(duì)變得更加獨(dú)立，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)負(fù)起更多的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)階段徹底發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員們的技能、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)；鼓勵(lì)成員彼此尊重；鼓勵(lì)成員同心協(xié)力地工作表現(xiàn)階段隨時(shí)更新團(tuán)隊(duì)的工作方法與流程，彼此支援合作；幫助團(tuán)隊(duì)的成員理解如何處理變革的局面；代表團(tuán)

17、隊(duì)并為團(tuán)隊(duì)辯護(hù)監(jiān)控工作的進(jìn)展，慶祝成就從風(fēng)暴的階段到表現(xiàn)的階段可能會(huì)耗上數(shù)星期到數(shù)個(gè)月，并難以預(yù)料。秘密大會(huì)串每一個(gè)想一想自己目前最困擾自己的事情是什么，然后寫到紙上，不署名。大家一起想辦法也可以進(jìn)行角色扮演來表現(xiàn)具體情境學(xué)習(xí)從他人的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)理人絕大多數(shù)胸懷大志想要成為領(lǐng)導(dǎo)的人，在開始的時(shí)候都問錯(cuò)了問題：“我該如何領(lǐng)導(dǎo)？”或是“我該怎么做才能成為一位領(lǐng)導(dǎo)者？”事實(shí)上，正確的問法是：“我該如何讓人們追隨我？”“他們的需求是什么？”“若是瞎子領(lǐng)瞎子，兩個(gè)人都要掉進(jìn)坑里?！瘪R太福音十章十四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)大師們的高論倫倫班尼斯（南加州大學(xué)企業(yè)管理學(xué)教授，塑造領(lǐng)導(dǎo)人on becoming a

18、leader作者）如果只有一個(gè)人知道該如何成就一名領(lǐng)導(dǎo)者，那么這個(gè)人就非班尼斯莫屬。沃倫班尼斯的領(lǐng)導(dǎo)基本要素基本要素 意義 領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見 頭腦清楚和戰(zhàn)勝困難和勇氣熱情 熱情對(duì)任何一件事正直 了解自我、有原則、善于學(xué)習(xí)信任 你必須能贏得他們的信任。 好奇心 深感好奇，并且盡可能地學(xué)習(xí) 勇敢 冒險(xiǎn)、實(shí)驗(yàn)，并嘗試新的事物。 柏特奈諾斯的介紹南加州大學(xué)企業(yè)管理學(xué)院榮譽(yù)教授，也是南加州大學(xué)管理學(xué)院前主任領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)The Leaders Edge 與沃倫班尼斯合著領(lǐng)導(dǎo)者Leaders: The Strategies for Taking Charge柏特奈諾斯的七項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能意義遠(yuǎn)見關(guān)注未來，緊盯目標(biāo)

19、駕馭變革控制組織變革速度、方向和節(jié)奏組織設(shè)計(jì)讓組織在明白目標(biāo)下成功運(yùn)作積極主動(dòng)你必須展現(xiàn)出主導(dǎo)事物發(fā)生的能力相互依存激發(fā)、授權(quán)、維持溝通、決策高正直標(biāo)準(zhǔn)公平、誠(chéng)實(shí)、寬容、讓人依賴、關(guān)懷、開明與忠誠(chéng)、并且忠于昔日的優(yōu)良傳統(tǒng)詹姆斯歐圖爾的介紹歐圖爾是著名的亞斯彭學(xué)院的副總裁， 該學(xué)院是許多領(lǐng)導(dǎo)者訓(xùn)練與養(yǎng)成的搖籃，同時(shí)他也曾擔(dān)任過南加州大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院的主任歐圖爾以價(jià)值為基本的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)技能 意義正直把握原則注重實(shí)效信任視領(lǐng)導(dǎo)為責(zé)任而非特權(quán)，以服務(wù)的心態(tài)行事傾聽鼓勵(lì)異議、測(cè)試想法，使組織內(nèi)自由表達(dá)，并不受其左右尊重尊重他人，但對(duì)堅(jiān)守自己的核心信念 史蒂芬柯維的介紹暢銷書與成功有約的作者，他致力闡述以

20、人為中心的領(lǐng)導(dǎo)觀念原則中心領(lǐng)導(dǎo)Principle-Centered Leadership 柯維領(lǐng)導(dǎo)中心的負(fù)責(zé)人柯維的成功人士七項(xiàng)習(xí)性習(xí)性意義積極主動(dòng) 對(duì)行為負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)歸因，慎重選擇回應(yīng)謹(jǐn)記目標(biāo) 明確的目的，牢固的信念原則要事第一 對(duì)緊急卻不重要的事勇于說不雙嬴思維 自己的成功不是建立在別人的失敗上了解別人 傾聽別人的聲音，思考后評(píng)價(jià)統(tǒng)合綜效 運(yùn)用差異性創(chuàng)造出新的思想不斷激勵(lì)自己持續(xù)尋求進(jìn)步、創(chuàng)新與精煉，并且不斷地學(xué)習(xí)?？戮S的領(lǐng)導(dǎo)者八大特質(zhì)特質(zhì)意義不斷學(xué)習(xí)著重訓(xùn)練上課傾聽與發(fā)問服務(wù)至上將生活視為使命而非職業(yè)散發(fā)積極的能量熱情樂觀、積極，相信人信任別人不給人貼標(biāo)簽，沒有偏見均衡的生活中庸、欣賞他人生

21、活充滿趣味喜歡冒險(xiǎn)相信合則兩散分則兩敗 應(yīng)變能力強(qiáng)進(jìn)行自我更新的活動(dòng)有愛的能力約翰葛德納的介紹曾任美國(guó)衛(wèi)生、教育與福利部的秘書長(zhǎng)，歷任六屆總統(tǒng)的顧問，同時(shí)也是斯坦福大學(xué)的企業(yè)管理學(xué)教授。新領(lǐng)導(dǎo)力的作者約翰葛德納的介紹約翰葛德納的領(lǐng)導(dǎo)屬性充沛的體務(wù)與旺盛的精力贏得信任的能力智慧與判斷力管理、決策與設(shè)計(jì)勝任的能力信心處理人事的技能優(yōu)勢(shì)、支配與果斷完成的需求保持決策的彈性激發(fā)動(dòng)機(jī)的能力勇氣、決心與鎮(zhèn)定大師們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的描述傾聽者 公平的 振奮的 有目標(biāo) 勤勞的 忠誠(chéng)的積極的 彈性的 有概念 有希望 有創(chuàng)意 開放的成就者 努力者 勇氣理智的 勇敢的 單純的均衡的 幽默的 好學(xué)的 穩(wěn)健的 率直的 有耐心可

22、信的 成熟的 可依賴 遠(yuǎn)見者 熱心的 冷靜的決斷的 冒險(xiǎn)家 支配力 有雄心 沉穩(wěn)的 敏感的守紀(jì)律 通融的 精力好 明智的 快樂的 執(zhí)著的同情心 果斷的 有思想 堅(jiān)定的 謙遜的 責(zé)任心大師們的質(zhì)疑在閱讀了這些冗長(zhǎng)繁雜的領(lǐng)導(dǎo)者的屬性于特質(zhì)，并且自我審視后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己與這些特質(zhì)不盡相符，甚至一些還相去甚遠(yuǎn)，不要擔(dān)心，你不是孤獨(dú)的，絕大多數(shù)人和你一樣。事實(shí)上，許多大師也認(rèn)為這些特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)有些庸人自擾。來自大師級(jí)的批判被譽(yù)為歐洲“企業(yè)病理學(xué)專家”的曼費(fèi)德凱斯達(dá)法瑞說：數(shù)以萬(wàn)計(jì)的理論與學(xué)說相互爭(zhēng)鳴，令我們很容易就迷失在這諸多學(xué)說的詭辯之中。被譽(yù)為管理學(xué)大師的彼德杜拉克批判的更為深入，他說：這些爭(zhēng)論本身就

23、是無聊的事情。我們的觀點(diǎn)那么究竟是誰(shuí)是誰(shuí)非呢？我們覺得杜拉克的觀點(diǎn)比較接近事實(shí)。如果我們將更多目光焦點(diǎn)置于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系上，而不是一味地在領(lǐng)導(dǎo)得的特質(zhì)上打轉(zhuǎn)，或許我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的了解就可以更加透徹沃倫布蘭克測(cè)測(cè)他們的共通之處King davidAbraham. lincol 不要理會(huì)這些人的個(gè)人特質(zhì)或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不要理會(huì)他們的年代或說過什么？不要問什么原因造就這些領(lǐng)導(dǎo)者？Thomas EdisonRonald ReagonMohandas Gandi李光耀Adolf Hitler毛澤東John Kennedy鄧小平George C.ParronAndrew.Camegie領(lǐng)導(dǎo)者的共通點(diǎn)他們會(huì)讓下屬們“心悅誠(chéng)服”。沃倫布蘭克認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是擁有隨從以后才成為一名領(lǐng)導(dǎo)者的。當(dāng)我們不再以理所當(dāng)然的心態(tài)來考察領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系，并且以人際關(guān)系為中心來理解領(lǐng)導(dǎo)權(quán)時(shí)，我們就會(huì)獲得一個(gè)全新的觀點(diǎn)。也就是布蘭克所總結(jié)的“領(lǐng)導(dǎo)者的九項(xiàng)自然法則”沃倫布蘭克“領(lǐng)導(dǎo)的九項(xiàng)自然法則領(lǐng)導(dǎo)者必須要有一群心悅誠(chéng)服的跟隨者領(lǐng)導(dǎo)是