房地產(chǎn)項(xiàng)目公司運(yùn)營管理思路(共13頁)

1、房地產(chǎn)項(xiàng)目公司運(yùn)營管理思路隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個(gè)人按揭等一系列涉及業(yè)政策的出臺(tái)，目前我國的房地產(chǎn)市場將遭遇一段調(diào)整期。調(diào)整期后，房地產(chǎn)業(yè)的將從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對(duì)資本的需求更大，對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入了“房產(chǎn)時(shí)代”。這些條件必將加速行業(yè)重新洗牌的進(jìn)程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)模化、集團(tuán)化轉(zhuǎn)型。多數(shù)的民營房地產(chǎn)集團(tuán)公司是由原來單一的房地產(chǎn)開發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團(tuán)公司。下屬房地產(chǎn)項(xiàng)目公司必須配合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，提高自身的運(yùn)營管理水平。 一、領(lǐng)導(dǎo)力五要素在項(xiàng)目公

2、司的運(yùn)營管理方面，我認(rèn)為應(yīng)該參考領(lǐng)導(dǎo)力五要素（激勵(lì)人心、共啟愿景、使眾人行、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、以身作則）。 1)   激勵(lì)人心。建立項(xiàng)目公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。將該戰(zhàn)略體系細(xì)化成考核項(xiàng)目公司的長中短期目標(biāo)（年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即KPI），再分解為各部門的年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），各部門分解為每個(gè)員工的KPI。同樣，還要分解成公司的、部門的、個(gè)人的季度績效目標(biāo)（KQA）,以及公司的、部門的、個(gè)人的月度績效目標(biāo)（KMA）。在KMA基礎(chǔ)上設(shè)定周工作計(jì)劃和上周工作總結(jié)，以周例會(huì)、月例會(huì)、季度例會(huì)的形式進(jìn)行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根據(jù)項(xiàng)目公司的年度計(jì)劃提出、上級(jí)核準(zhǔn)的，有

3、明確的量化考核標(biāo)準(zhǔn)的（百分制）。年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與獎(jiǎng)金、年度底薪增長、職位提升相掛鉤。在我的使用過程中，這是一種行之有效的措施，能夠充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性。 2)   共啟愿景。 項(xiàng)目公司要緊跟企業(yè)文化所指出的方向。要有一個(gè)能夠激動(dòng)人心的發(fā)展遠(yuǎn)景，讓每一個(gè)員工都能從中發(fā)現(xiàn)自己的奮斗方向，這樣就有了前進(jìn)的目標(biāo)。3)   使眾人行。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)搭建。根據(jù)結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系要求，明確公司必須執(zhí)行的，通過對(duì)價(jià)值鏈的有效分析，明確“以客戶為導(dǎo)向”的價(jià)值鏈模塊。根據(jù)集團(tuán)公司價(jià)值鏈模塊和組織建設(shè)的原則建立項(xiàng)目公司的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

4、的根源也來自這里。建立企業(yè)組織行政結(jié)構(gòu)，根據(jù)其要做的事情決定人財(cái)物的優(yōu)先關(guān)系。要做到以事業(yè)凝聚人，以發(fā)展吸引人，以業(yè)績考核人。將最合適的人才放在最合適的崗位上，凝聚為一個(gè)整體，為了共同的目標(biāo)，協(xié)調(diào)一致地工作。各部門工作職責(zé)做出明確的界定，分清責(zé)權(quán)利。以制度的形式明確各部門在一段工作中的主控和配合關(guān)系，給出權(quán)重，附以量化的考核。這樣分清責(zé)權(quán)利后，各部門必然會(huì)提高責(zé)任心，出成績或問題后無法推諉，獎(jiǎng)勵(lì)或處罰后心服口服。組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)確定后，要合理授權(quán)，帶出一支能打硬仗的隊(duì)伍。如果授權(quán)的問題沒有解決好，就會(huì)出現(xiàn)高層累死，員工閑死的情況。越是高層管理者工作強(qiáng)度越是超強(qiáng)，總經(jīng)理、副總們、總監(jiān)、部門經(jīng)理們經(jīng)年

5、累月天天加班，有時(shí)開會(huì)到后半夜，節(jié)假日也不休息；主管、員工們按時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)上下班，上班時(shí)機(jī)械地執(zhí)行命令，從不肯多動(dòng)一點(diǎn)腦筋考慮自己的工作是否正確，有無可能出現(xiàn)紕漏。結(jié)果工作中總是在員工控制的細(xì)節(jié)上出現(xiàn)致命的疏漏，給公司屢屢?guī)頍o法彌補(bǔ)的損失，比如施工質(zhì)量出問題，設(shè)計(jì)失誤頻繁，采購產(chǎn)品質(zhì)次價(jià)高，客戶經(jīng)常投訴，等等。必須敢于放權(quán)，知人善任。成熟的公司會(huì)給予相應(yīng)級(jí)別的管理人員以相應(yīng)的職權(quán)，可以“先斬后奏”，使其及時(shí)做出符合當(dāng)時(shí)情況的決策，并以制度督促其與相關(guān)各部門溝通。對(duì)于獨(dú)當(dāng)一面的中高層職位，要用對(duì)人，要相信人，所謂的“疑人不用，用人不疑”。孫子兵法中稱其為：“將能而君不御者勝”。不能對(duì)人才處處牽制，不

6、敢使用，只認(rèn)為自己的能力在各方面比任何手下人都強(qiáng)就事事都不放手。而對(duì)于一般員工，其實(shí)能力都是在鍛煉中成長的，沒有真正的鍛煉，員工們既不會(huì)有責(zé)任感，也不會(huì)學(xué)到工作能力，不能因?yàn)榕滤麄冇惺д`就不把工作教給他們，而是應(yīng)該象教練那樣教會(huì)他們。這樣雖然教授時(shí)比親自做還要麻煩，但是等他們的能力提高以后一切工作會(huì)更加順暢，領(lǐng)導(dǎo)可以騰出精力來思考更重要的工作，同時(shí)也為自己準(zhǔn)備好了提升以后的接班人。松下幸之助說過，帶領(lǐng)100人的隊(duì)伍，我站在隊(duì)伍的前列；帶領(lǐng)1000人的隊(duì)伍，我站在隊(duì)伍的中間；帶領(lǐng)10000人的隊(duì)伍，我站在隊(duì)伍后面的山上。在公司初創(chuàng)期，每個(gè)人都在一線奮斗。但是隨著公司的發(fā)展、團(tuán)隊(duì)工作能力的提高、團(tuán)

7、隊(duì)磨合的完成，必然走向分批次、分部門的有監(jiān)督的授權(quán)。 4)   挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。很多房地產(chǎn)公司會(huì)出現(xiàn)各部門工作銜接不上的情況，總是存在中空地帶。由于公司的中、高層管理者元老級(jí)員工較多，各部門依靠以前不成文的習(xí)慣做法來交接工作，不肯以流程、制度來約束和界定各部門的工作交接。在有人員更換時(shí)，剛接手的員工要適應(yīng)個(gè)月才能弄清工作的程序。各部門在經(jīng)常出現(xiàn)工作交接不上，互相不通氣。一旦出現(xiàn)問題則互相指責(zé)，總經(jīng)理忙于判斷責(zé)任、總結(jié)教訓(xùn)，但是都是一事一議。最后往往是各打二十大板。下次還會(huì)有新的交接問題。這樣的問題不能被歸咎于中高層管理者不親自負(fù)責(zé)工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，而是說明管理上出現(xiàn)了

8、問題。也有時(shí)候在公司里會(huì)有老板安插的一些特權(quán)人物，他們往往帶頭打破公司的管理制度，挑戰(zhàn)上級(jí)的管理權(quán)威，形成指揮上的混亂。各種難以處理的問題，糾結(jié)著各種關(guān)系和利益，以各種形式在工作中都會(huì)反映出來。這時(shí)候，身為管理人員，必須能夠勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，讓公司獲得最大的收益，哪怕付出任何的代價(jià)。挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，是需要智商、情商和正直的品格的。 5）以身作則。要求別人做到的，管理者先要做到，所謂“正人先正己”。其實(shí)這是真正很難做到的。二、項(xiàng)目管控方面 1. 項(xiàng)目管控內(nèi)容上為以下六個(gè)方面：財(cái)務(wù)管控、客戶管控、渠道管控、質(zhì)量管控、組織管控、管控。 財(cái)務(wù)管控：企業(yè)的虧損，究其原因，有政策調(diào)控、

9、材料漲價(jià)、施工復(fù)雜、周期長等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計(jì)劃失衡、人員流失等主觀原因。要管控以下三個(gè)方面： 財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān)注什么，投資什么 法制文化對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果一視同仁 ，重視成本控制。結(jié)果導(dǎo)向利潤優(yōu)先，業(yè)績說話，重視財(cái)務(wù)增長。 客戶管控：以客戶為導(dǎo)向，站在客戶立場考慮。客戶是企業(yè)利潤來源，是企業(yè)生存和發(fā)展之根本，所以企業(yè)必須建立以“客戶為導(dǎo)向”的價(jià)值鏈流程體系，一切為了客戶，一切應(yīng)答客戶的需求。然而在現(xiàn)實(shí)的房地產(chǎn)行業(yè)中，我工作過的企業(yè)都是內(nèi)部打造，以自我為中心，采用簡單的指令性的工作方式進(jìn)行操作。這是脫離市場和客戶的流程。我認(rèn)為應(yīng)該建立建立以“客戶為

10、導(dǎo)向”的流程管理體系。主要為：         1)      我們的客戶在哪里？2)      我知道客戶到底想要什么嗎？ 3)      如何傳遞價(jià)值給我們的客戶？ 4)      我們的客戶滿意嗎？  渠道管控渠道控制必須實(shí)行法制化、程序化。渠道建設(shè)分為兩個(gè)部分，一個(gè)是內(nèi)部

11、供應(yīng)鏈，一個(gè)是外部供應(yīng)鏈，它們直接對(duì)成本產(chǎn)生影響，也是房地產(chǎn)企業(yè)很難控制的一個(gè)方向，因?yàn)樗鼘⒀由斓狡髽I(yè)的相關(guān)方，包括與項(xiàng)目策劃代理、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、物業(yè)等多方關(guān)系，是企業(yè)成本最難以控制的一個(gè)部分。外部供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在責(zé)任連帶上。我認(rèn)為應(yīng)該以“成本核算”為基礎(chǔ)，制定內(nèi)外部供應(yīng)鏈流程和標(biāo)準(zhǔn)。主要為：  1）戰(zhàn)略選擇，多贏發(fā)展2）簡單化、直接化、成本控制優(yōu)先  質(zhì)量管控實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量100%合格。 產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量一直是客戶滿意度重要考察指標(biāo)之一，沒有了品質(zhì)的保證，就談不上客戶滿意；沒有了客戶滿意，企業(yè)的利潤就失去了基礎(chǔ)。尤其在品牌影響的今天，質(zhì)量成為了品牌的代名詞。然而，我們

12、在實(shí)際中也看到客戶與房地產(chǎn)企業(yè)的沖突越來越多，不僅僅體現(xiàn)在開發(fā)商，更多體現(xiàn)在了、商貿(mào)、建筑等等方面。關(guān)注行業(yè)內(nèi)著名的品牌房地產(chǎn)企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，其質(zhì)量是可以復(fù)制的，這就是房地產(chǎn)行業(yè)未來的戰(zhàn)略走勢。企業(yè)必須嚴(yán)格品質(zhì)和個(gè)人報(bào)酬的連帶關(guān)系，也只有這樣，房地產(chǎn)企業(yè)品牌意識(shí)才能夠建立。 1）對(duì)質(zhì)量“三重屬性（相對(duì)性、依賴性、情感性）”的塑造來獲取超額利潤 2）如果我們的價(jià)格漲高，需要更高的的質(zhì)量。 3）我們的質(zhì)量形成需要階段性目標(biāo)。 組織管控各有其職、各盡其能，各盡其責(zé)， 團(tuán)隊(duì)合作。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織設(shè)計(jì)原則進(jìn)行。1)   &#

13、160;  組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，組織搭建高效、快速2)      建立一套不依賴于人的因素的績效考核人力資源系統(tǒng) 3)      為組織儲(chǔ)備后備力量。供應(yīng)商管控從容應(yīng)對(duì)供應(yīng)商危機(jī)，實(shí)現(xiàn)雙贏。 供應(yīng)商管理是任何房地產(chǎn)企業(yè)都關(guān)注的事項(xiàng)，房地產(chǎn)行業(yè)也是各供應(yīng)商的焦點(diǎn)，都屬于房地產(chǎn)行業(yè)的附屬鏈條。對(duì)于供應(yīng)商的管理和控制就是房地產(chǎn)企業(yè)成本價(jià)值鏈之源頭，然而在實(shí)際中由于拖欠貨款等原因，房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系有些緊張，這屬于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營比較模糊的地帶。采用能

14、人執(zhí)行或熟人執(zhí)行，使得成本無法從制度上進(jìn)行控制，如何對(duì)供應(yīng)商控制變得透明？應(yīng)該基于“戰(zhàn)略雙贏”模式，加大供應(yīng)商的篩選、選擇、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、考核、退出等規(guī)范化透明控制。主要內(nèi)容為：1) 供應(yīng)商管控的唯一出路在于打通各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)，比如設(shè)定“戰(zhàn)略合作伙伴”，并幫助其提高服務(wù)水平。2)供應(yīng)商格局向雙贏合作管理模式轉(zhuǎn)變，鏟除灰色地帶。2.項(xiàng)目管控在時(shí)間上要抓住以下三個(gè)階段：事前、事中、事后。事前控制優(yōu)于事中控制，凡事均應(yīng)做好預(yù)案；事中控制要及時(shí)跟進(jìn)，有具體措施來確保質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全等；事后控制要著眼于為今后下一步工作積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，做出數(shù)據(jù)庫。這種工作的方法論適用于政府手續(xù)辦理、策

15、劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售等開發(fā)的全過程，必須使各個(gè)部門均能理解并嚴(yán)格執(zhí)行，拿出具體辦法來。比如對(duì)設(shè)計(jì)單位的資源整合，其要點(diǎn)如下：1）事前控制（設(shè)計(jì)工作開始之前）：（1）選擇合適的高、中、低類資源對(duì)應(yīng)我方不同檔次的項(xiàng)目。（2）對(duì)乙方在合同里確定設(shè)計(jì)進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制方法。如在合同里規(guī)定設(shè)計(jì)院以下條款：a、本設(shè)計(jì)項(xiàng)目組的管理架構(gòu)和具體的設(shè)計(jì)組織方案；b、哪些圖紙由哪些具體人員設(shè)計(jì)及審核；c、設(shè)計(jì)人的技術(shù)等級(jí)和主要作品表；d、主要設(shè)計(jì)人在設(shè)計(jì)進(jìn)程內(nèi)不得從事其它項(xiàng)目的設(shè)計(jì)并附懲罰條款；e、乙方未經(jīng)甲方同意不得調(diào)整合同中確定的設(shè)計(jì)人員；f、甲乙方簽字認(rèn)可共同討論通過的設(shè)計(jì)進(jìn)度表并附懲罰條款；g、過程中甲方

16、發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)人水平差可要求乙方更換；新?lián)Q人員對(duì)以前設(shè)計(jì)成果負(fù)責(zé)修改到位；h、對(duì)設(shè)計(jì)失誤造成甲方損失的賠償約定；i、限額設(shè)計(jì)做法達(dá)不到要求的懲罰條款；j、乙方設(shè)計(jì)水平差甲方可中止合同；k、施工圖單位乙方內(nèi)部各專業(yè)圖紙審查單在合同約定的日期提交甲方監(jiān)督否則視為違約；l、施工圖單位乙方內(nèi)部各專業(yè)會(huì)簽要按合同計(jì)劃時(shí)間請(qǐng)甲方人員參加并事后兩天內(nèi)提交會(huì)簽意見書否則視為違約；m、方案設(shè)計(jì)未考慮各專業(yè)合理性造成施工圖設(shè)計(jì)返工的追究方案設(shè)計(jì)單位責(zé)任及整改處理辦法及懲罰條款；n、各階段設(shè)計(jì)圖紙深度須滿足xx地產(chǎn)設(shè)計(jì)圖紙深度要求；o、各階段設(shè)計(jì)圖紙內(nèi)容須吻合我公司出具的設(shè)計(jì)任務(wù)書要求；p、合同中落實(shí)概算不超估算，預(yù)算不

17、超概算的要求；q、確定階段成果匯報(bào)人和匯報(bào)稿的完成人；r、在擬定合同前了解設(shè)計(jì)單位的本項(xiàng)目組織架構(gòu)和獎(jiǎng)金分配機(jī)制；s、特殊項(xiàng)目可以聘請(qǐng)專業(yè)的設(shè)計(jì)監(jiān)理單位；t、根據(jù)全程策劃時(shí)間、施工進(jìn)度要給定施工圖設(shè)計(jì)合理的設(shè)計(jì)工期；2）事中控制：及時(shí)取得設(shè)計(jì)中間成果，設(shè)計(jì)部與營銷、總經(jīng)理多溝通。督促設(shè)計(jì)單位不斷改進(jìn)設(shè)計(jì)思路，待取得各方滿意后再集中匯報(bào)成果，爭取一稿通過，可縮短設(shè)計(jì)進(jìn)度，提高效率。訂立完善的計(jì)劃，嚴(yán)格要求資源單位，親自監(jiān)督執(zhí)行，實(shí)行獎(jiǎng)懲。設(shè)計(jì)合同執(zhí)行過程中:a)  檢查合同的執(zhí)行情況，有異常情況采取補(bǔ)救措施。節(jié)點(diǎn)前提示要求出中間成果，內(nèi)部討論后給出修改方向；成果不好，要處理確

18、認(rèn)，限定時(shí)間延長多少天，重新訂立計(jì)劃，以傳真、例會(huì)、付款延后的形式解決問題。b)  發(fā)生偏差立即處理，進(jìn)行人員調(diào)換、設(shè)計(jì)思路的轉(zhuǎn)換。c) 乙方設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人有特殊情況（請(qǐng)假、換人等）影響工期和質(zhì)量要先征得我方同意，以合同為標(biāo)尺來控制設(shè)計(jì)方。d) 由于政府審批進(jìn)行設(shè)計(jì)修改，我方應(yīng)以書面文件明確時(shí)間延后；在合同里明確如無政府批文時(shí)也要及時(shí)出圖。把設(shè)計(jì)方每次的違約書面記錄下來，發(fā)文警告或者中止合同。e) 甲方各專業(yè)人員要對(duì)設(shè)計(jì)人員一對(duì)一的面談,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。f) 到計(jì)劃節(jié)點(diǎn)現(xiàn)場抽查，如果人、圖不到崗，立刻傳真給出懲罰措施。設(shè)計(jì)部對(duì)項(xiàng)目部：發(fā)

19、文要求做出現(xiàn)場樣板，要求參加重要部位建成效果的驗(yàn)收及要求費(fèi)用支付簽字權(quán)；對(duì)施工效果的控制要求劃定A、B、C類資源施工部分。設(shè)計(jì)部對(duì)采購部：給出設(shè)計(jì)部參與控制采購的清單；設(shè)計(jì)部對(duì)造價(jià)部：及時(shí)提出本階段造價(jià)計(jì)算要求并及時(shí)調(diào)整設(shè)計(jì)；對(duì)策劃部要求各階段尤其是施工圖設(shè)計(jì)成果的簽字確認(rèn)；3）事后控制設(shè)計(jì)完成后填寫設(shè)計(jì)單位評(píng)分表以給資源單位按照級(jí)別分類確定今后的合作單位。總結(jié)合同執(zhí)行過程中的問題是什么，改進(jìn)、提高的措施是什么，設(shè)計(jì)單位的選擇尚存在何種問題，過程督促、控制手段有何不妥，繼續(xù)合作有哪些建議，應(yīng)該予以哪些獎(jiǎng)懲。a) 進(jìn)行預(yù)算、結(jié)算與估算或概算的差異分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，落實(shí)到其他工程的設(shè)計(jì)控制

20、。b) 以自身經(jīng)驗(yàn)實(shí)力，幫助資源單位提高技術(shù)能力，完善管理水平。增強(qiáng)市場意識(shí)、提高鑒賞能力，發(fā)展壯大，與我共贏。c) 利用施工圖審查單位提高施工圖設(shè)計(jì)單位的水平，并為我把關(guān)。d)與采購部、工程管理中心聯(lián)手控制材料部品的選擇，并應(yīng)用于施工圖設(shè)計(jì)。e)讓設(shè)計(jì)單位參與共同解決施工現(xiàn)場問題，促其技術(shù)完善。再比如對(duì)施工單位的資源整合，其要點(diǎn)如下：1）事前控制 嚴(yán)格發(fā)包：選擇一個(gè)合適的承包方是工程建設(shè)成功的一半，有經(jīng)驗(yàn)、管理規(guī)范的承包方，在工程建設(shè)中會(huì)省建設(shè)方好多的事的。由于乙方的管理規(guī)范會(huì)使工程建設(shè)中規(guī)避很多的風(fēng)險(xiǎn)。雖然成本上可能有所增加，但是權(quán)衡一下風(fēng)險(xiǎn)的成本，應(yīng)該能節(jié)省

21、一些。有的工程發(fā)包時(shí)，乙方采用低價(jià)中標(biāo)的策略進(jìn)行的招標(biāo)，結(jié)果進(jìn)來以后，管理一團(tuán)糟，進(jìn)度嚴(yán)重滯后，質(zhì)量更不用提，到頭來還是進(jìn)行隊(duì)伍的撤換，一反一正白白浪費(fèi)大量資金。2）事中控制：a) 規(guī)范管理：強(qiáng)調(diào)一定要嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理規(guī)范的要求進(jìn)行規(guī)范的計(jì)劃管理，成本控制。加強(qiáng)計(jì)劃管理和。 計(jì)劃管理往往總是在工作中比較缺失的，更多是根據(jù)銷售合同把工程交付日期敲定了，然后，項(xiàng)目部就拼命的要求承包方趕工，結(jié)果到頭來質(zhì)量不是，進(jìn)度也不是，還要每天給客戶進(jìn)行賠款。所以項(xiàng)目開始時(shí)建設(shè)各方坐下來，仔細(xì)看看圖紙及現(xiàn)場的實(shí)際情況制定一個(gè)合理的工期，然后把計(jì)劃細(xì)化到最起碼的三級(jí)執(zhí)行計(jì)劃上，最后再去和客戶簽合同，進(jìn)行開工建設(shè)，這

22、樣就對(duì)客戶負(fù)責(zé)，同時(shí)也對(duì)公司自己負(fù)責(zé)。這樣的房地產(chǎn)公司的信譽(yù)才能上去。對(duì)于嚴(yán)格，在圖紙出來以后要盡快的把工程預(yù)算出來，以便于以后的成本控制，在發(fā)包中中標(biāo)價(jià)要嚴(yán)格控制在預(yù)算范圍內(nèi)，對(duì)于大型的變更要嚴(yán)格控制。b)靈活控制：這一點(diǎn)好像和上一點(diǎn)矛盾，但是在工程現(xiàn)場的管理中確實(shí)要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行靈活的變化。一是計(jì)劃要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行不對(duì)檢查、調(diào)整。二是在進(jìn)度、質(zhì)量、上 要在不同時(shí)間有不同的側(cè)重點(diǎn);三是在承包商管理上要靈活，在嚴(yán)格按照合同執(zhí)行上進(jìn)行變通。曾經(jīng)有個(gè)工地，因?yàn)檫^年時(shí)承包商不能給工人發(fā)下工資，把個(gè)工地給 鬧翻了天。在重大節(jié)日(春節(jié)、農(nóng)忙)時(shí)，建設(shè)方要體諒承包商的苦衷，給與適當(dāng)?shù)撵`活運(yùn)用會(huì)收到意想

23、不到的效果。曾經(jīng)有一家房地產(chǎn)開發(fā)公司在春節(jié)時(shí)主動(dòng)支付了本應(yīng)年后支付的工程款，使得施工隊(duì)伍的工人都高高興興的回家過年了，由于此工程工期緊，希望他們過完年能干一下進(jìn)度，結(jié)果，年初六，所有工人都進(jìn)了工地，沒過十五，工程就復(fù)工，整個(gè)工程得以順利的交付。而對(duì)于房地產(chǎn)公司確實(shí)沒有多大的損失。成本在控制范圍之內(nèi)。c)  信息暢通：現(xiàn)在這個(gè)信息時(shí)代，信息不暢通，后果是什么樣，這就不用說了。對(duì)于項(xiàng)目部來說，建立完善的會(huì)議制度，文檔管理制度，是非常必要的。制定相應(yīng)的流程，設(shè)定合適的審批制度，公文分發(fā)制度，是保證信息暢通的必要手段。一個(gè)設(shè)計(jì)變更已經(jīng)批準(zhǔn)了，結(jié)果施工隊(duì)伍的手中還是老圖紙，后果會(huì)是非常嚴(yán)重的。

24、d) 控制變更：變化是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容，對(duì)于房地產(chǎn)工程來說，更是變化很多。房地產(chǎn)工程的變更主要來于：1、設(shè)計(jì)缺陷，這個(gè)必須變，預(yù)算也必須變，帶來的成本由買單。2、市場的需求，客戶的需求，這要好好研究，是不是共性的需求，往往銷售人員為了銷售，就會(huì)夸大需求的面，所以這個(gè)最好是狀況評(píng)審會(huì)進(jìn)行確定。3、技術(shù)創(chuàng)新，處理方法同2。但是對(duì)于現(xiàn)場項(xiàng)目部來說，對(duì)任何變更都要進(jìn)行很好的控制。3.項(xiàng)目管控在授權(quán)上要按照以下三個(gè)原則：預(yù)算先行、三權(quán)分立、審計(jì)監(jiān)督。預(yù)算先行：項(xiàng)目開發(fā)之前，先做出全程各部門的統(tǒng)一工作計(jì)劃（項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)）。再根據(jù)此計(jì)劃做出公司及部門的年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃（戰(zhàn)略目標(biāo)分解）

25、。同時(shí)，在設(shè)計(jì)方案的基礎(chǔ)上做出項(xiàng)目的估算、在初步設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上做出項(xiàng)目的概算、在施工圖的基礎(chǔ)上做出項(xiàng)目的預(yù)算，結(jié)合景觀、市政工程等做出整個(gè)項(xiàng)目的所需資金預(yù)算。然后根據(jù)以上文件做出項(xiàng)目全程、年度、季度、月度資金使用計(jì)劃上報(bào)給集團(tuán)。這樣，集團(tuán)資金使用上能夠做到心中有數(shù)，既不閑置資金，也不會(huì)造成現(xiàn)金流不足。三權(quán)分立：房地產(chǎn)的每一個(gè)工作都涉及幾個(gè)部門，需要不同的部門分工協(xié)作才能順利完成。每種工作都會(huì)有主要責(zé)任部門作為專家，其它部門附助才能完成。根據(jù)這個(gè)特點(diǎn)，將開發(fā)過程分為不同工作內(nèi)容，不同內(nèi)容由不同的委員會(huì)主導(dǎo)，各部門都參與到委員會(huì)工作之中，并對(duì)一項(xiàng)工作分別給委員會(huì)中的每個(gè)人設(shè)定了不同的權(quán)重，以對(duì)工作的

26、責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行劃分。根據(jù)工作內(nèi)容，從各部門人員內(nèi)抽調(diào)人員成立圖紙審查委員會(huì)（由研發(fā)部總工領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、施工招標(biāo)委員會(huì)（由工程管理部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、采購招標(biāo)委員會(huì)（由采購造價(jià)部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、工程管理委員會(huì)（由工程管理部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、營銷委員會(huì)（由總經(jīng)理和營銷部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）。在委員會(huì)內(nèi)部，對(duì)組長、副組長、委員進(jìn)行工作責(zé)權(quán)利的百分比劃分，獎(jiǎng)懲都可以按照此比例來進(jìn)行，并計(jì)入其“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”的得分。這樣，公司的結(jié)構(gòu)不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)；公司的組織設(shè)定不再以權(quán)力和專業(yè)劃分，而是以做好每件事來設(shè)定。權(quán)力關(guān)系上，也實(shí)現(xiàn)了“三權(quán)分立”，避免了權(quán)力的過分集中而產(chǎn)生腐敗，也能確保不出現(xiàn)互不合作、互相推諉的情況。審計(jì)監(jiān)督：1、對(duì)采購全過程、全