采油二廠油公司體制機(jī)制建設(shè)階段性總結(jié)及思考(2015年第11期)

1、內(nèi)部資料 注意保存江蘇油田工作簡(jiǎn)報(bào)2015年第11期（總第11期）采油二廠報(bào)送 2015年8月26日領(lǐng)導(dǎo)批示：油公司建設(shè)是一項(xiàng)新鮮又艱難的改革工作。目前有一個(gè)良好的開端。但文中反映的一些機(jī)制建成和配套措施還不適應(yīng)、不配套，要引起我們重視！請(qǐng)企管處牽頭，有關(guān)部門配合，深入調(diào)研之后，提出解決的建議，供油田領(lǐng)導(dǎo)班子決策！李東海 2015年8月27日采油二廠油公司體制機(jī)制建設(shè)階段性總結(jié)及思考自年初采油二廠啟動(dòng)油公司改革試點(diǎn)工作以來，二廠上下認(rèn)真對(duì)照油田批復(fù)文件要求，加強(qiáng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，狠抓措施落實(shí)，油公司體制機(jī)制建設(shè)取得良好階段性成效。一是壓扁管理層級(jí)，提高管理效率。將之前的“廠-作業(yè)區(qū)（大隊(duì)、站、所）-基

2、層隊(duì)”三級(jí)管理模式變?yōu)椤皬S-管理區(qū)”二級(jí)管理，撤銷12個(gè)采油隊(duì)編制，采油管理區(qū)直接管理51個(gè)班組；機(jī)關(guān)職能科室由原來的21個(gè)整合為15個(gè)，機(jī)關(guān)和直（附）屬機(jī)構(gòu)數(shù)量共減少了3個(gè)；厘清了廠屬各單位管理流程，細(xì)化職責(zé)定位，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，避免了職能交叉重疊現(xiàn)象。二是突出主業(yè)核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化管理模式。將安裝、維修、運(yùn)輸、測(cè)試等生產(chǎn)輔助和物業(yè)、生活后勤服務(wù)等業(yè)務(wù)從采油主業(yè)中剝離，按照地面與地下相統(tǒng)一的原則，設(shè)立金東、金西、黃馬、赤岸四個(gè)采油管理區(qū)，突出了注采輸主體業(yè)務(wù)，消除了“小而全”現(xiàn)象，有利于區(qū)塊目標(biāo)管理，滿足了油藏經(jīng)營管理需要。三是合理靈活用工，緩解一線缺員矛盾。改變傳統(tǒng)生產(chǎn)組織運(yùn)行方式，由坐崗制變?yōu)?/p>

3、巡井制，一線人員人數(shù)相對(duì)減少，與此同時(shí)，我們?cè)诔浞终{(diào)研的基礎(chǔ)上，采取以競(jìng)聘促調(diào)整、以轉(zhuǎn)崗促調(diào)整等有效手段，盤活人力資源，推進(jìn)用工結(jié)構(gòu)調(diào)整，緩解一線由原先的“缺人要人”到現(xiàn)在的“多人減人”的局面，使人力資源配置更加精干高效。四是優(yōu)化績(jī)效考核辦法，經(jīng)營管理持續(xù)強(qiáng)化。由過去單項(xiàng)考核轉(zhuǎn)變?yōu)槔壙己?，通過細(xì)化專項(xiàng)費(fèi)用分配，加強(qiáng)責(zé)任聯(lián)動(dòng)落實(shí)，全面實(shí)施效益指標(biāo)月度考核預(yù)支，維護(hù)了績(jī)效考核的嚴(yán)肅性和導(dǎo)向性，各類專項(xiàng)費(fèi)用管控取得明顯成效。四月份動(dòng)力費(fèi)比一季度月平均下降10萬元，五月份比上月下降180萬元，六月份比上月下降68.94萬元，1-6月份作業(yè)費(fèi)比去年同期減少4061萬元。五是層層傳遞改革壓力，激發(fā)員工工

4、作熱情。改變傳統(tǒng)生產(chǎn)組織運(yùn)行方式，由坐崗制變?yōu)檠簿?，減少了一線人員，顯現(xiàn)了富余人員。赤岸采油管理區(qū)結(jié)合巡檢班實(shí)際，推出“工時(shí)制”，增強(qiáng)了員工的危機(jī)感，提高了員工主動(dòng)性，部分員工由過去被動(dòng)干到主動(dòng)干，更加服從組織安排，工作面貌煥然一新。目前，采油二廠油公司體制建立不久，機(jī)制建設(shè)還有一個(gè)不斷建立完善的過程，在運(yùn)行初期難免還存在一定的“水土不服”現(xiàn)象，突出表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面的問題。一是思想認(rèn)識(shí)問題。目前仍有部分員工對(duì)油公司體制機(jī)制建設(shè)的目的和意義認(rèn)識(shí)不透，改革后對(duì)企業(yè)和個(gè)人的利弊、崗位能否保住、收入是否減少等心存疑慮；還有一部分員工受傳統(tǒng)觀念影響，認(rèn)為再怎么改革也不會(huì)改到自己頭上，抱有僥幸心理，缺

5、乏大局觀念，仍然存在“大樹底下好乘涼”的優(yōu)越性，工作的主動(dòng)性、積極性不高。二是配套措施問題。原先各采油隊(duì)的隊(duì)長、書記、副隊(duì)長，現(xiàn)在分別擔(dān)任采油管理區(qū)三室一中心主任、副主任、技術(shù)人員等職務(wù)，崗位變動(dòng)后待遇是否要變動(dòng)、如何調(diào)整？原先班組長變?yōu)椤按蟀嘟M長”后，管理難度和范圍加大，待遇是否要提升？如今“大班組”模式下還有小班組長，他們的待遇又該如何調(diào)整？技師到管理崗后待遇如何變動(dòng)？以前后勤人員調(diào)到前線，崗位級(jí)別可以直接平轉(zhuǎn)，但是前線人員調(diào)到后勤則不允許，那么接下來分流人員的技能鑒定如何實(shí)施？需要上級(jí)給予配套政策和制度。三是前線食堂統(tǒng)一管理問題?，F(xiàn)在全廠食堂全部交接完畢，統(tǒng)一由公共事業(yè)管理與服務(wù)中心管理

6、，但由于二廠油區(qū)分散，食堂的日常管理與檢查難度加大，以前由各采油隊(duì)自行管理、自行維護(hù)時(shí)，響應(yīng)迅速、操作靈活、成本低廉，現(xiàn)在食堂日常管理和緊急維修均需統(tǒng)一由公共事業(yè)中心安排人員去前線處理，僅下基層工作的運(yùn)輸費(fèi)用就明顯增多，造成專業(yè)化隊(duì)伍管理成本加大，建議能出臺(tái)相應(yīng)指導(dǎo)方案。四是專業(yè)化隊(duì)伍整合問題。按照文件要求，采油管理區(qū)的維修大班、材料員、化驗(yàn)員、電工、電焊工等都應(yīng)劃歸專業(yè)化隊(duì)伍，但目前，采油管理區(qū)維修大班、材料員、化驗(yàn)員暫時(shí)還沒有從核心主業(yè)中剝離，主要原因：一是一線油區(qū)比較分散且離廠部較遠(yuǎn)，如果劃歸專業(yè)化隊(duì)伍后會(huì)存在工作上銜接不到位的問題。二是這部分人原來都享受一線待遇，如果劃歸專業(yè)化隊(duì)伍后享

7、受后勤待遇，員工積極性必將受到極大傷害，從而對(duì)工作產(chǎn)生極大影響。同時(shí)，公共事業(yè)管理與服務(wù)中心、車輛服務(wù)中心、維修大隊(duì)的機(jī)關(guān)沒有按文件要求明確“兩室一中心”編制，但實(shí)際人員總數(shù)均與編制人員總數(shù)持平。五是內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)問題。目前我廠只有運(yùn)輸、維修、安裝等行業(yè)已實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作。公共事業(yè)管理與服務(wù)中心現(xiàn)在只有公寓對(duì)外收費(fèi)，食堂雖然交接工作已全部到位，但是無勞務(wù)結(jié)算，沒有形成內(nèi)部市場(chǎng)。與此同時(shí)，目前尚無明確的內(nèi)部市場(chǎng)政策，無法進(jìn)一步推動(dòng)內(nèi)部市場(chǎng)良性循環(huán)運(yùn)作，建議上級(jí)部門盡快出臺(tái)相應(yīng)政策，指導(dǎo)完善內(nèi)部市場(chǎng)建設(shè)，同時(shí)建議將食堂、物業(yè)等業(yè)務(wù)從公共事業(yè)管理與服務(wù)中心中劃分出來，新成立生產(chǎn)保障大隊(duì)（跟采油一廠

8、統(tǒng)一），明確甲乙方的關(guān)系，促進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)建設(shè)。六是機(jī)構(gòu)名稱問題。我廠黃馬采油管理區(qū)坐落在揚(yáng)州市黃玨鎮(zhèn)，自建立之初就稱黃玨采油管理區(qū)，名稱由來已久，文化底蘊(yùn)深厚，考慮到機(jī)構(gòu)名稱應(yīng)符合當(dāng)?shù)氐赜蛱厣ㄗh把黃馬采油管理區(qū)更名為黃玨采油管理區(qū)。另外，我廠車輛服務(wù)中心不僅管理車輛，還有船駕班（大小船舶近30艘），考慮到機(jī)構(gòu)名稱應(yīng)涵蓋其工作內(nèi)容，建議將車輛服務(wù)中心更名為運(yùn)輸服務(wù)中心。七是前線公寓化改造問題。采油隊(duì)撤銷后，大批員工入駐采油管理區(qū)，現(xiàn)有公寓無法滿足居住需求，建議加快采油管理區(qū)的公寓化改造，通過實(shí)現(xiàn)拎包入住新模式解決現(xiàn)有居住問題。八是職能科室整合問題。油公司改革實(shí)施方案要求將安全環(huán)保職能合并，設(shè)立

9、安全環(huán)?？?，但是現(xiàn)在按上級(jí)要求，仍然保持原來的運(yùn)行狀態(tài)，建議按集團(tuán)公司批復(fù)方案實(shí)施，與一廠、三廠同步。針對(duì)我廠油公司運(yùn)行中出現(xiàn)的一些新情況、新問題，我們要提前謀劃、超前介入、認(rèn)真思考，采取切實(shí)有效的措施，認(rèn)真加以解決。一是要解決好改革后特殊人群安置問題。推進(jìn)油公司體制機(jī)制建設(shè)，改革配套政策是保障，因?yàn)橛凸倔w制機(jī)制建設(shè)不僅是組織架構(gòu)、管理方式的調(diào)整變化，也不可避免地觸及身份、崗位、職位、薪酬等敏感的話題，富余人員安置、薪酬待遇確定、特殊困難群體管理、一人多崗等問題亟待解決。特別是一些具有特殊疾病的人員（如癲癇病，癡呆，精神不正常，慢性病等，全廠約30人），這些人員由于歷史原因，都是企業(yè)正式員工

10、，絕大多數(shù)都有自己的家庭，處于上有老、下有小的年齡階段，更是一家收入的唯一來源，他們?nèi)绻セ蛘邷p少眼前的收入來源，必將引起不穩(wěn)定因素，如何合情合理合規(guī)管理，應(yīng)引起我們的重視和思考，以保證改革穩(wěn)妥有序推進(jìn)。二是要解決好信息化建設(shè)問題。目前，油田信息化建設(shè)正在如火如荼的開展，部分員工對(duì)其期望值很高，似乎感覺一旦實(shí)施就可以代替許多管理職能，從而達(dá)到減員增效的目的。但我們應(yīng)冷靜思考這個(gè)問題，不能盲目樂觀。第一，信息化的投入是巨大的，導(dǎo)致維護(hù)運(yùn)行成本也必將很高，需要仔細(xì)計(jì)算投入產(chǎn)出比和進(jìn)行效益分析；第二，二廠油區(qū)地面水網(wǎng)密布、井站極為分散、地下構(gòu)造復(fù)雜、油井有效開采期短，絕大多數(shù)油井處于人口密集的村莊

11、樓臺(tái)之中，使得信息化建設(shè)具有一定的特殊性和復(fù)雜性。比如湖區(qū)的油水井、計(jì)量站在今后的運(yùn)行中一旦遇到洪水、臺(tái)風(fēng)等不可抗拒因素，必將造成大面積癱瘓，短期內(nèi)對(duì)生產(chǎn)必將造成很大影響；第三，依據(jù)已經(jīng)實(shí)施過的信息化采油經(jīng)驗(yàn)，從當(dāng)前來看，由于江蘇地區(qū)夏季天氣潮濕，導(dǎo)致信息傳感器經(jīng)常失靈，工圖計(jì)量不盡準(zhǔn)確，部分處于癱瘓和半癱瘓狀態(tài)，現(xiàn)場(chǎng)已經(jīng)不能完全依依賴于工圖計(jì)量；從以往來看，由于洪水和氣候原因，傳感器損壞、檢維修跟不上，導(dǎo)致早期建成的高集油田、崔莊大站自動(dòng)化項(xiàng)目全部癱瘓，幾百萬的投入打了水漂，因此加快信息化建設(shè)必須在維護(hù)上拿出切實(shí)可行的辦法，在技術(shù)上有所創(chuàng)新；第四，特殊情況下信息化技術(shù)不能完全代替人工現(xiàn)場(chǎng)操作

12、，比如抽油機(jī)復(fù)產(chǎn)啟機(jī)、注水泵啟動(dòng)要根據(jù)周邊環(huán)境、油井泵況等情況酌情操作，需要員工親自到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行查看和診斷，以避免安全事故和生產(chǎn)損失。綜合以上分析，建議在信息化投入上一定要慎之又慎，確保投入后能起到立竿見影的效果。三是要解決好安全環(huán)保問題。油公司模式下，原先由采油隊(duì)靠前指揮的井站、班組，現(xiàn)在統(tǒng)一集中到管理區(qū)管理，采油管理區(qū)管理幅度加大，“點(diǎn)多、線長、面廣”的特點(diǎn)增添了基層安全環(huán)保監(jiān)管難度，同時(shí)過渡時(shí)期也是安全環(huán)保的不穩(wěn)定時(shí)期，降本增效的壓力和改革措施的推進(jìn)，一定程度上也會(huì)牽扯干部員工的精力和注意力，安全環(huán)保工作需要我們認(rèn)真思考、謹(jǐn)慎對(duì)待，不能有絲毫的麻痹和懈怠。這次臺(tái)風(fēng)“蘇迪羅”重創(chuàng)采油二廠各主

13、力油區(qū)，造成8條高壓線路跳閘，10條長輸管線受損，20余處房屋遭到破壞，有1000多棵樹木倒伏在生產(chǎn)設(shè)施上，總計(jì)影響原油產(chǎn)量900多噸，直接經(jīng)濟(jì)損失估計(jì)在2000余萬元。還有，今年我廠共遭受大大小小洪汛十多次，全廠2/3以上的油水井、三座外輸碼頭、16座計(jì)量平臺(tái)以及三條主要輸油管線位于淮河入江水道及高經(jīng)濟(jì)漁業(yè)養(yǎng)殖區(qū)，期間管線經(jīng)常發(fā)生泄漏。在處理這些突發(fā)事件和緊急情況中，多少感覺到行動(dòng)不如以前采油隊(duì)來的迅速，這也進(jìn)一步突顯了我廠安全環(huán)保形勢(shì)的嚴(yán)峻，需要我們?cè)谙虏焦ぷ髦姓J(rèn)真思考和總結(jié)，切實(shí)加強(qiáng)油公司模式下基層的安全督管，強(qiáng)化基層班組長、安全員監(jiān)管職責(zé)，盡快摸索出一套反應(yīng)迅速、管理牢靠的HSE運(yùn)行體

14、系。四是要解決好低油價(jià)下效益開發(fā)問題。當(dāng)前低油價(jià)仍在持續(xù)，開發(fā)投資大幅壓縮，油田穩(wěn)產(chǎn)形勢(shì)更加嚴(yán)峻，需要我們超前考慮長期低油價(jià)形勢(shì)下，如何盤活存量、做優(yōu)增量、創(chuàng)造效益，保證年度指標(biāo)任務(wù)完成。我廠上半年自然遞減率、綜合遞減率分別為9.54%、7.75%，同比上升1.88%、4.24%，控制遞減的難度不斷加大。新區(qū)產(chǎn)建規(guī)模小，老區(qū)主力油田經(jīng)過多輪次調(diào)整，有效調(diào)整新增產(chǎn)能規(guī)模非常有限，70美元油價(jià)下預(yù)計(jì)可動(dòng)用儲(chǔ)量?jī)H190萬噸，占比僅1.9%。下半年我們要密切關(guān)注產(chǎn)量運(yùn)行態(tài)勢(shì)，開展好班組、管理區(qū)、廠三級(jí)動(dòng)態(tài)分析，長效推進(jìn)注水大調(diào)查、三個(gè)結(jié)構(gòu)調(diào)查工作，以提升水驅(qū)開發(fā)效果為中心，加快低成本增產(chǎn)技術(shù)研究，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)產(chǎn)量和效益關(guān)系，確保完成分公司下達(dá)的全年利潤指標(biāo)和產(chǎn)量指標(biāo)。五是要解決好油公司模式下調(diào)動(dòng)員工積極性問題。隨著改革不斷深化以及薪酬調(diào)整辦法的實(shí)施，員工在思想上產(chǎn)生很大的變化，主要是在原有生產(chǎn)模式下工作了幾十年，慣性思維根深蒂固，依賴思想十分嚴(yán)重，導(dǎo)致在新運(yùn)行模式下員工缺乏工作的積極性和主動(dòng)性。因此，如何引導(dǎo)員工樹立大局觀念和整體意識(shí)，激發(fā)工作潛能，使大家抱團(tuán)取暖、全力打好“戰(zhàn)寒冬、創(chuàng)效益”攻堅(jiān)戰(zhàn)是一個(gè)重要而緊迫的問題。首先，要及時(shí)組織開展思想動(dòng)態(tài)調(diào)研，加強(qiáng)熱點(diǎn)問題收集，積極回應(yīng)員工所關(guān)注的焦點(diǎn)問題；其次，廠機(jī)