公司投資并購(gòu)基本流程

1、一、公司并購(gòu)基本流程1、并購(gòu)決策階段企業(yè)通過(guò)與財(cái)務(wù)顧問(wèn)合作，根據(jù)企業(yè)行業(yè)狀況、自身資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展戰(zhàn)略確定自身的定位，形成并購(gòu)戰(zhàn)略。即進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)需求分析、并購(gòu)目標(biāo)的特征模式，以及并購(gòu)方向的選擇與安排。2、并購(gòu)目標(biāo)選擇定性選擇模型：結(jié)合目標(biāo)公司的資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、經(jīng)濟(jì)區(qū)位以及與本企業(yè)在市場(chǎng)、地域和生產(chǎn)水平等方面進(jìn)行比較，同時(shí)從可獲得的信息渠道對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行可靠性分析，避免陷入并購(gòu)陷阱。定量選擇模型：通過(guò)對(duì)企業(yè)信息數(shù)據(jù)的充分收集整理，利用靜態(tài)分析、ROI分析，以及l(fā)ogit、probit還有BC(二元分類法)最終確定目標(biāo)企業(yè)。3、并購(gòu)時(shí)機(jī)選擇通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的關(guān)注和信息積累，預(yù)

2、測(cè)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的時(shí)機(jī)，并利用定性、定量的模型進(jìn)行初步可行性分析，最終確定合適的企業(yè)與合適的時(shí)機(jī)。4、并購(gòu)初期工作根據(jù)中國(guó)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和政治體制的特點(diǎn)，與企業(yè)所在地政府進(jìn)行溝通，獲得支持，這一點(diǎn)對(duì)于成功的和低成本的收購(gòu)非常重要，當(dāng)然如果是民營(yíng)企業(yè)，政府的影響會(huì)小得多。應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入的審查，包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、稅收、擔(dān)保、訴訟等的調(diào)查研究等。5、并購(gòu)實(shí)施階段與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行談判，確定并購(gòu)方式、定價(jià)模型、并購(gòu)的支付方式(現(xiàn)金、負(fù)債、資產(chǎn)、股權(quán)等)、法律文件的制作，確定并購(gòu)后企業(yè)管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相關(guān)問(wèn)題，直至股權(quán)過(guò)戶、交付款項(xiàng) ，完成交易。6、并購(gòu)后的整合對(duì)于企業(yè)而言，僅僅

3、實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的并購(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，最后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資源進(jìn)行成功的整合和充分的調(diào)動(dòng)，產(chǎn)生預(yù)期的效益。二、并購(gòu)整合流程1、制訂并購(gòu)計(jì)劃1.1 并購(gòu)計(jì)劃的信息來(lái)源戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)董事會(huì)、高管人員提出并購(gòu)建議；行業(yè)、市場(chǎng)研究后提出并購(gòu)機(jī)會(huì)；目標(biāo)企業(yè)的要求。1.2 目標(biāo)企業(yè)搜尋及調(diào)研選擇的目標(biāo)企業(yè)應(yīng)具備以下條件：符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求；優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的可能性大；投資環(huán)境較好；利用價(jià)值較高。1.3 并購(gòu)計(jì)劃應(yīng)有以下主要內(nèi)容：并購(gòu)的理由及主要依據(jù)；并購(gòu)的區(qū)域、規(guī)模、時(shí)間、資金投入（或其它投入）計(jì)劃。2、成立項(xiàng)目小組   公司應(yīng)成立項(xiàng)目小組，明確責(zé)任人。項(xiàng)目小組成員有戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)人員、法律顧問(wèn)等組成

4、。3可行性分析提出報(bào)告3.1 由戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)進(jìn)行可行性分析并提交報(bào)告3.2 可行性分析應(yīng)有如下主要內(nèi)容：外部環(huán)境分析（經(jīng)營(yíng)環(huán)境、政策環(huán)境、竟?fàn)幁h(huán)境）內(nèi)部能力分析并購(gòu)雙方的優(yōu)勢(shì)與不足；經(jīng)濟(jì)效益分析； 政策法規(guī)方面的分析；目標(biāo)企業(yè)的主管部門及當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度分析；風(fēng)險(xiǎn)防范及預(yù)測(cè)。3.3 效益分析由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)進(jìn)行，法律顧問(wèn)負(fù)責(zé)政策法規(guī)、法律分析，提出建議。4總裁對(duì)可行性研報(bào)告進(jìn)行評(píng)審5與目標(biāo)企業(yè)草簽合作意向書(shū)5.1雙方談判并草簽合作意向書(shū)5.2 由雙方有關(guān)人員共同成立并購(gòu)工作組，制定工作計(jì)劃，明確責(zé)任人5.3合作意向書(shū)有以下主要內(nèi)容：合作方式；新公司法人治理結(jié)構(gòu)；   職工安置、社

5、保、薪酬；公司發(fā)展前景目標(biāo)。6資產(chǎn)評(píng)估及相關(guān)資料收集分析   6.1 資產(chǎn)評(píng)估。并購(gòu)工作組重點(diǎn)參與   6.2 收集及分析目標(biāo)企業(yè)資料。法律顧問(wèn)制定消除法律障礙及不利因素的法律意見(jiàn)書(shū)7制訂并購(gòu)方案與整合方案 由戰(zhàn)略部制訂并購(gòu)方案和整合方案    7.1并購(gòu)方案應(yīng)由以下主要內(nèi)容：    并購(gòu)價(jià)格及方式；財(cái)務(wù)模擬及效益分析。   7.2整合方案有如下主要內(nèi)容：業(yè)務(wù)活動(dòng)整合；組織機(jī)構(gòu)整合；管理制度及企業(yè)文化整合；整合實(shí)效評(píng)估8并購(gòu)談判及簽約8.1 由法律顧問(wèn)負(fù)責(zé)起草正式主合同文本。8.2 并

6、購(gòu)雙方對(duì)主合同文本進(jìn)行談判、磋商，達(dá)成一致后按公司審批權(quán)限批準(zhǔn)8.3 總裁批準(zhǔn)后，雙方就主合同文本簽約8.4 將并購(gòu)的相關(guān)資料及信息傳遞到有關(guān)人員和部門9資產(chǎn)交接及接管9.1 由并購(gòu)工作組制訂資產(chǎn)交接方案，并進(jìn)行交接9.2 雙方對(duì)主合同下的交接子合同進(jìn)行確定及簽章9.3 正式接管目標(biāo)企業(yè)，開(kāi)始運(yùn)作9.4 并購(gòu)總結(jié)及評(píng)估9.5納入核心能力管理10主要文本文件并購(gòu)計(jì)劃可行性研究報(bào)告并購(gòu)及整合方案 主合同文件三、企業(yè)并購(gòu)操作步驟明細(xì)說(shuō)明 公司按照每年的的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行并購(gòu)業(yè)務(wù)，在實(shí)施公司并購(gòu)時(shí)，一般可按上述操作流程圖操作，在操作細(xì)節(jié)上，可根據(jù)不同類型變更操作步驟?，F(xiàn)將有關(guān)并購(gòu)細(xì)節(jié)及步驟說(shuō)明如下：世界經(jīng)

7、理人管家5R:|!fAfhKC1、收集信息制訂并購(gòu)計(jì)劃世界經(jīng)理人管家(g6c!GB&F;Pb 戰(zhàn)略部或公關(guān)部收集并購(gòu)計(jì)劃的信息來(lái)源包括：5ysU0g,s f0|B0 公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)及明細(xì)；3XEiAl0Q G0 董事會(huì)、高管人員提出并購(gòu)建議及會(huì)議紀(jì)要；,P;k#N+Av?0 不同的行業(yè)、市場(chǎng)研究后提出并購(gòu)機(jī)會(huì)；6Ym*tU'lZ)h0 對(duì)目標(biāo)企業(yè)的具體要求。;sL&NP*D0 情報(bào)部門對(duì)目標(biāo)企業(yè)搜尋及調(diào)研選擇的目標(biāo)企業(yè)應(yīng)具備以下條件：PK9 Q0 符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃的整體要求；世界經(jīng)理人管家O/bxX)s 資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的可能性大；世界經(jīng)理人管家5f4nS Sv N c

8、投資運(yùn)菅環(huán)境較好；F#GU o)eM!y0 并購(gòu)企業(yè)的人員、技術(shù)價(jià)值高；世界經(jīng)理人管家rG+QK kB3R7 潛要或利用價(jià)值較高。世界經(jīng)理人管家 VRo TD+F ?MsK 并購(gòu)計(jì)劃應(yīng)包括以下主要內(nèi)容：#V?3Yp|2e0 并購(gòu)的理由分析及主要依據(jù)附件；(E%J5&N'_0 并購(gòu)的區(qū)域選擇、規(guī)模效益、時(shí)間安排、人員配套及資金投入等情況。 世界經(jīng)理人管家!PW*X' c Y"j2、組建并購(gòu)項(xiàng)目小組M4t5kxtY0 公司成立并購(gòu)項(xiàng)目小組，明確責(zé)任人權(quán)限及責(zé)任，項(xiàng)目小組成員應(yīng)包括：公關(guān)部、戰(zhàn)略部、內(nèi)審部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)人員、法律顧問(wèn)等組成，合并辦公，資源互補(bǔ)。世界經(jīng)

9、理人管家# q+H L/Eva3、提出項(xiàng)目并購(gòu)可行性分析報(bào)告.b imT%F n"zGF!V0 由戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)進(jìn)行可行性分析并提交報(bào)告。世界經(jīng)理人管家?"eXx YS(U 可行性分析應(yīng)有如下主要內(nèi)容：世界經(jīng)理人管家LEz/,MLGn 外部環(huán)境分析包括：q#Q1E f/|_:c z ?Z0 經(jīng)營(yíng)環(huán)境、世界經(jīng)理人管家1c1 Lc7oR:A 政策環(huán)境、世界經(jīng)理人管家Av Q8D"Oa7h' 竟?fàn)幁h(huán)境。+n;e#pc7qp_0 內(nèi)部能力分析包括：世界經(jīng)理人管家!A(nN.?0i$Txs'p.r 并購(gòu)雙方的優(yōu)勢(shì)與不足；世界經(jīng)理人管家1g4vI!w_2Y1z 經(jīng)

10、濟(jì)效 益分析； 9rj.O4HF5P3T8D0 政策法規(guī)方面的分析；3m%H CA'wu0 目標(biāo)企業(yè)的主管部門及當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度分析；世界經(jīng)理人管家Q pKWV_ r X0BN 風(fēng)險(xiǎn)防范及預(yù)測(cè)。世界經(jīng)理人管家e(N(d"gd km 效益分析由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)進(jìn)行，世界經(jīng)理人管家"Q*j8C$Q1|:XI2ue 法律顧問(wèn)負(fù)責(zé)政策法規(guī)、法律分析，提出建議。世界經(jīng)理人管家 WJOjdw'x4、總裁對(duì)可行性研報(bào)告進(jìn)行評(píng)審與批準(zhǔn)（略）5、與并購(gòu)企業(yè)簽合作意向書(shū) 雙方談判并草簽合作意向書(shū)。k'n%l70 由雙方有關(guān)人員共同成立并購(gòu)工作組，制定工作計(jì)劃，明確責(zé)任人。世界

11、經(jīng)理人管家 OMjY L)o 合作意向書(shū)有以下主要內(nèi)容：世界經(jīng)理人管家,Q*h2?Ll7QGq'p 合作方式；世界經(jīng)理人管家%!M*u(Z5e 新公司法人治理結(jié)構(gòu)；世界經(jīng)理人管家twb&e 職工安置、社保、薪酬；世界經(jīng)理人管家"X5I-i)zk93a r 公司發(fā)展前景目標(biāo)。6、對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估及資料收集分析o'F$2BMhiW0 資產(chǎn)評(píng)估，聯(lián)合會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，此時(shí)并購(gòu)工作組要重點(diǎn)參與，確保相關(guān)數(shù)據(jù)的真實(shí)性與存在性，對(duì)往來(lái)帳及未達(dá)帳項(xiàng)要認(rèn)真核對(duì)與落實(shí)。世界經(jīng)理人管家,XE!wR4Z -p)a 收集及分析目標(biāo)企業(yè)資料。有關(guān)人員、帳項(xiàng)、環(huán)境、高

12、層關(guān)系等進(jìn)行查實(shí)。法律顧問(wèn)制定消除法律障礙及不利素的法律意見(jiàn)書(shū)。4g4JI"jV0 7、謹(jǐn)慎制定并購(gòu)方案與整合方案 世界經(jīng)理人管家#aJt/IK p"_t#a 由戰(zhàn)略部、并購(gòu)組制訂并購(gòu)方案和整合方案： 世界經(jīng)理人管家8s)wnvlI9S 并購(gòu)方案應(yīng)包括以下主要內(nèi)容：世界經(jīng)理人管家.a4s)JZ"h1 確定并購(gòu)方式，選擇有利于公司的并購(gòu)方式；0YohP9w(Mc4YM9K0 確定并購(gòu)價(jià)格及支付方式；4mZN+b*Q5D8n0 核實(shí)財(cái)務(wù)模擬及效益分析。(g+C*a.Cf6D$v%UGe0 整合方案有如下主要內(nèi)容：)y:_ jjV'fAE6R0 資金資源的整合；

13、世界經(jīng)理人管家E)X8Q28b4Lp Lu4T9m業(yè)務(wù)活動(dòng)整合；Q&wJ?f4K9svJk:Y0 組織機(jī)構(gòu)整合；%B(s;k/x4Vk9/X$B0 管理制度及企業(yè)文化整合；-O)a'h%m0 整合實(shí)效評(píng)估。8、并購(gòu)談判及簽約C,yS,V&i&u"0 由公司法律顧問(wèn)或律師負(fù)責(zé)起草正式主合同文本。kG&zw4P0 公司與并購(gòu)雙方對(duì)主合同文本進(jìn)行談判、磋商，達(dá)成一致后按公司審批權(quán)限批準(zhǔn)。世界經(jīng)理人管家xko5Dj ef3t 經(jīng)總裁批準(zhǔn)后，雙方就主合同文本簽約。BzMb2h7g6lz0 將并購(gòu)的相關(guān)資料及信息傳遞到有關(guān)人員和部門。世界經(jīng)理人管家:y?1

14、m2P'MF+_-D9、并購(gòu)公司的資產(chǎn)交接 由并購(gòu)工作組制訂各項(xiàng)資源的明細(xì)交接方案及交接人員。|q0Q3Rdb3R0 公司人員與并購(gòu)方進(jìn)行各項(xiàng)資源的交接。:XY8r I$O j Z!E c A0 雙方對(duì)主合同下的交接子合同進(jìn)行確定及簽章。世界經(jīng)理人管家Ou.'V:R1"M10、并購(gòu)公司的接管與運(yùn)菅世界經(jīng)理人管家-N:X2GV4S 正式接管目標(biāo)企業(yè)，籌建管理層，安排工作層，盡快開(kāi)始公司生產(chǎn)運(yùn)作。世界經(jīng)理人管家o$Bd 并購(gòu)工作組對(duì)并購(gòu)總結(jié)及評(píng)估。世界經(jīng)理人管家G.G&ha!Q#g 盡快對(duì)并購(gòu)公司納入核心能力管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)總公司發(fā)展目標(biāo)。&k0Oq I9w(

15、A$0f,I0 組建公司的監(jiān)控與管理體系。四、一般企業(yè)并購(gòu)的流程和內(nèi)容 一般企業(yè)并購(gòu)的流程和內(nèi)容     企業(yè)并購(gòu)程序千差萬(wàn)別，我們依其差異的大小，通常把其分為一般企業(yè)并購(gòu)的程序與上市公司收購(gòu)的程序。本節(jié)講一般企業(yè)并購(gòu)的程序。       一般企業(yè)并購(gòu)的流程雖然通常由：一、發(fā)出并購(gòu)意向書(shū)；二、核查資料；三、談判；四、并購(gòu)雙方形成決議，同意并購(gòu)；五、簽訂并購(gòu)合同；六、完成并購(gòu)等幾個(gè)步驟組成。但不同性質(zhì)的企業(yè)在進(jìn)行這幾個(gè)步驟時(shí)要求都有差別。這些差別我們會(huì)在分述這些步驟時(shí)分別另外說(shuō)明。1、發(fā)出意向并購(gòu)書(shū) 

16、60;  由并購(gòu)方向被并購(gòu)方發(fā)出意向并購(gòu)書(shū)是一個(gè)有用但不是法律要求的必須的步驟。發(fā)出并購(gòu)意向書(shū)的意義首先在于將并購(gòu)意圖通知給被并購(gòu)方，以了解被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)的態(tài)度。一般公司并購(gòu)的完成都是善意并購(gòu)，也就是經(jīng)過(guò)談判、磋商、并購(gòu)雙方都同意后才會(huì)有并購(gòu)發(fā)生。如果被并購(gòu)方不同意并購(gòu)或堅(jiān)決抵抗，即出現(xiàn)敵意收購(gòu)時(shí)，并購(gòu)不會(huì)發(fā)生。先發(fā)出并購(gòu)意向書(shū)，投石問(wèn)路，若被并購(gòu)方同意并能夠，就會(huì)繼續(xù)向下發(fā)展，若被并購(gòu)方不同意并購(gòu)，就需做工作或就此止步，停止并購(gòu)。這樣，經(jīng)由意向書(shū)的形式，一開(kāi)始就明確下來(lái)，免走彎路，浪費(fèi)金錢與時(shí)間。其次的意義在于意向書(shū)中將并購(gòu)的主要條件已做出說(shuō)明，使對(duì)方一目了然，知道該接受還是不該接

17、受，不接受之處該如何修改，為了下一步的進(jìn)展做出正式鋪墊。第三點(diǎn)的意義在于因?yàn)橛辛艘庀驎?shū)，被并購(gòu)方可以直接將其提交其董事會(huì)或股東會(huì)討論，做出決議。第四點(diǎn)的意義則在于被并購(gòu)方能夠使他正確透露給并購(gòu)方的機(jī)密不至將來(lái)被外人所知，因?yàn)橐庀驎?shū)都含有保密條款，要求無(wú)論并購(gòu)成功與否，并購(gòu)雙方都不能將其所知的有關(guān)情況透露或公布出去。有此四點(diǎn)意義，并購(gòu)方一般都愿意在并購(gòu)之初，先發(fā)出意向書(shū)，從而形成一種慣例。意向書(shū)的內(nèi)容要簡(jiǎn)明扼要，可以比備忘錄長(zhǎng)，也可以內(nèi)容廣泛。意向書(shū)一般都不具備法律約束力，但其中涉及保密或禁止尋求與第三方再進(jìn)行并購(gòu)交易（排他性交易）方面的規(guī)定，有時(shí)被寫(xiě)明具有法律效力。一份意向書(shū)一般包含以下條款：

18、1意向書(shū)的買賣標(biāo)的（1）被購(gòu)買或出賣的股份或資產(chǎn)；（2）注明任何除外項(xiàng)目（資產(chǎn)或負(fù)債）；（3）不受任何擔(dān)保物權(quán)的約束。2對(duì)價(jià)（1）價(jià)格，或可能的價(jià)格范圍，或價(jià)格基礎(chǔ)；（2）價(jià)格的形式，例如現(xiàn)金、股票、債券等；（3）付款期限（包括留存基金的支付期限）。3時(shí)間表（1）交換時(shí)間；（2）收購(gòu)?fù)瓿?；?）（必要時(shí)）合同交換與收購(gòu)?fù)瓿芍g的安排。4先決條件（1）適當(dāng)謹(jǐn)慎程序；（2）董事會(huì)批準(zhǔn)文件；（3）股東批準(zhǔn)文件；（4）法律要求的審批（國(guó)內(nèi)與海外）；（5）稅款清結(jié)；（6）特別合同和許可。5擔(dān)保和補(bǔ)償將要采用的一般方法。6限制性的保證（1）未完成（收購(gòu)）；（2）不起訴；（3）保密。7雇員問(wèn)題和退休金（1）

19、與主要行政人員的服務(wù)合同；（2）轉(zhuǎn)讓價(jià)格的計(jì)算基礎(chǔ)；（3）繼續(xù)雇用。8排他性交易涉及的時(shí)限。9公告與保密未經(jīng)相互同意不得作出公告。10費(fèi)用支出各方費(fèi)用自負(fù)。11沒(méi)有法律約束力（排他性交易與保密的規(guī)定有時(shí)具有法律的約束力）。    實(shí)踐中也有很多企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，不發(fā)出并購(gòu)意向書(shū)，而只是與目標(biāo)公司直接接觸，口頭商談，誠(chéng)可謂刪繁就簡(jiǎn)，一步到位。    目標(biāo)公司如果屬于國(guó)營(yíng)企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)或財(cái)產(chǎn)被兼并，都必須首先取得負(fù)責(zé)管理其國(guó)有財(cái)產(chǎn)的國(guó)有資產(chǎn)管理局或國(guó)有資產(chǎn)管理辦公室的書(shū)面批準(zhǔn)同意。否則，并購(gòu)不可以進(jìn)行。2、核查資料（這包括律師盡職調(diào)查的資料

20、）    被并購(gòu)方同意并購(gòu)，并購(gòu)方就需進(jìn)一步對(duì)被并購(gòu)方的情況進(jìn)行核查，以進(jìn)一步確定交易價(jià)與其他條件。此時(shí)并購(gòu)方要核查的主要是被并購(gòu)方的資產(chǎn)，特別是土地權(quán)屬等的合法性與正確數(shù)額、債權(quán)債務(wù)情況、抵押擔(dān)保情況、訴訟情況、稅收情況、雇員情況、章程合同中對(duì)公司一旦被并購(gòu)時(shí)其價(jià)款、抵押擔(dān)保、與證券相關(guān)的權(quán)利如認(rèn)股權(quán)證等的條件會(huì)發(fā)生什么樣的變化等。核查這些情況時(shí)，會(huì)計(jì)師與律師在其中的作用十分重要。由于被并購(gòu)方同意并購(gòu)，在進(jìn)行上述內(nèi)容核查時(shí)，一般都會(huì)得到并并購(gòu)方的認(rèn)真配合。    被并購(gòu)方如是國(guó)營(yíng)企業(yè)，則在其同意被并購(gòu)且取得了必要的批準(zhǔn)同意后，還必須

21、要通過(guò)正規(guī)的資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)其資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估。不評(píng)估不能出售。    集體企業(yè)、私人企業(yè)、外商投資企業(yè)、股份制企業(yè)等則無(wú)此要求。3、談判    并購(gòu)雙方都同意并購(gòu)，且被并購(gòu)方的情況已核查清楚，接下來(lái)就是比較復(fù)雜的談判問(wèn)題。    談判主要涉及并購(gòu)的形式（是收購(gòu)股權(quán)，還是資產(chǎn)，還是整個(gè)公司），交易價(jià)格、支付方式與期限、交接時(shí)間與方式、人員的處理、有關(guān)手續(xù)的辦理與配合、整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)程的安排、各方應(yīng)做的工作與義務(wù)等重大問(wèn)題，是對(duì)這些問(wèn)題的具體細(xì)則化，也是對(duì)意向書(shū)內(nèi)容的進(jìn)一步具體化。具體后的問(wèn)題要落實(shí)在合同條款中，形成待批準(zhǔn)

22、簽訂的合同文本。    交易價(jià)格除國(guó)營(yíng)企業(yè)外，均由并購(gòu)雙方以市場(chǎng)價(jià)格協(xié)商確定，以雙方同意為準(zhǔn)。國(guó)營(yíng)企業(yè)的交易價(jià)格則必須基于評(píng)估價(jià)，在此基礎(chǔ)上確定，以達(dá)到增值或保值的要求。支付方式一般有現(xiàn)金支付，以股票（股份）換股票（股份）或以股票（股份）換資產(chǎn)，或不付一分現(xiàn)金而全盤承擔(dān)并購(gòu)方的債權(quán)債務(wù)等方式。支付期限有一次性付清而后接管被并購(gòu)方，也有先接管被并購(gòu)方而后分批支付并購(gòu)款。4、并購(gòu)雙方形成決議，同意并購(gòu)    談判有了結(jié)果且合同文本以擬出，這時(shí)依法就需要召開(kāi)并購(gòu)雙方董事會(huì)，形成決議。決議的主要內(nèi)容包括：擬進(jìn)行并購(gòu)公司的名稱；并購(gòu)的條款和條件

23、；關(guān)于因并購(gòu)引起存續(xù)公司的公司章程的任何更改的聲明；有關(guān)并購(gòu)所必須的或合適的其他條款。                                           

24、;                                           形成決議后，董事會(huì)還應(yīng)將該決議提交股東大會(huì)討論，由股東大會(huì)予以批準(zhǔn)。在股份公司的情況下，經(jīng)出席會(huì)議的股

25、東所持表決權(quán)的三分之二以上股東同意，可以形成決議。在私人企業(yè)中、外商投資企業(yè)的情況下，該企業(yè)董事會(huì)只要滿足其他企業(yè)章程規(guī)定的要求，即可形成決議。在集體企業(yè)的情況下，則由職工代表大會(huì)討論通過(guò)。5、簽訂并購(gòu)合同  企業(yè)通過(guò)并購(gòu)決議，同時(shí)也會(huì)授權(quán)一名代表代表企業(yè)簽訂并購(gòu)合同。并購(gòu)合同簽訂后，雖然交易可能要到約定的將來(lái)某個(gè)日期完成，但在所簽署的合同生效之后買方即成為目標(biāo)公司所有者，自此準(zhǔn)備接管目標(biāo)公司。    合同生效的要求，除合同本身內(nèi)附一定的生效條件要求必須滿足外，另外，在目標(biāo)公司是私人企業(yè)、股份制企業(yè)的情況下，只要簽署蓋章，就發(fā)生法律效力；在國(guó)有小型企業(yè)的

26、情況下，雙方簽署后還需經(jīng)國(guó)有小型企業(yè)的上一級(jí)人民政府審核批準(zhǔn)后方能生效。在外商投資企業(yè)的情況下，則須經(jīng)原批準(zhǔn)設(shè)立外商投資企業(yè)的機(jī)關(guān)批準(zhǔn)后方能生效；在集體企業(yè)的情況下，也須取得原審批機(jī)關(guān)的批準(zhǔn)后方能生效。                                 &

27、#160;          6、完成并購(gòu)    并購(gòu)合同生效后，并購(gòu)雙方要進(jìn)行交換行為。并購(gòu)方要向目標(biāo)公司支付所定的并購(gòu)費(fèi)（一次或分批付清），目標(biāo)公司需向并購(gòu)方移交所有的財(cái)產(chǎn)、賬表。股份證書(shū)和經(jīng)過(guò)簽署的將目標(biāo)公司從賣方轉(zhuǎn)到買方的文件將在會(huì)議上由目標(biāo)公司的董事會(huì)批準(zhǔn)以進(jìn)行登記，并加蓋戳記。公司的法定文件、公司注冊(cè)證書(shū)、權(quán)利證書(shū)、動(dòng)產(chǎn)的其他相關(guān)的完成文件都應(yīng)轉(zhuǎn)移給買方，任何可能需要的其他文件如債券委托書(shū)、公司章程細(xì)則等都應(yīng)提交并予以審核。買方除照單接受目標(biāo)公司的資產(chǎn)外，還要對(duì)目

28、標(biāo)公司的董事會(huì)和經(jīng)理機(jī)構(gòu)進(jìn)行改組，對(duì)公司原有職工重新處理。                                        買方可能還需要向目標(biāo)公司原有的顧客、供應(yīng)商和代理商等發(fā)出正式通知，并在必要時(shí)安排合

29、同更新事宜。    此外，買方還需到工商管理部門完成相應(yīng)的變更登記手續(xù)，如更換法人代表登記，變更股東登記等。    至此，整個(gè)一個(gè)企業(yè)并購(gòu)行為基本完成。  7、交接和整頓一、辦理交接等法律手續(xù)    簽訂企業(yè)兼并協(xié)議之后，并購(gòu)雙方就要依據(jù)協(xié)議中的約定，履行兼并協(xié)議，辦理各種交接手續(xù)，主要包括以產(chǎn)權(quán)交接、財(cái)務(wù)交接、管理權(quán)交接、變更登記、發(fā)布公告等事宜。（一）產(chǎn)權(quán)交接    并購(gòu)雙方的資產(chǎn)移交，需要在國(guó)有資產(chǎn)管理局、銀行等有關(guān)部門的監(jiān)督下，按照協(xié)議辦理移交手續(xù)，經(jīng)過(guò)驗(yàn)收

30、、造冊(cè)，雙方簽證后會(huì)計(jì)據(jù)此入帳。目標(biāo)企業(yè)未了的債券、債務(wù)，按協(xié)議進(jìn)行清理，并據(jù)此調(diào)整帳戶，辦理更換合同債據(jù)等手續(xù)。（二）財(cái)務(wù)交接    財(cái)務(wù)交接工作主要在于，并購(gòu)后雙方財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表應(yīng)當(dāng)依據(jù)并購(gòu)后產(chǎn)生的不同的法律后果作出相應(yīng)的調(diào)整。例如：如果并購(gòu)后一方的主體資格消滅，則應(yīng)當(dāng)對(duì)被收購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)帳冊(cè)做妥善的保管，而收購(gòu)方企業(yè)的財(cái)務(wù)帳冊(cè)也應(yīng)當(dāng)作出相應(yīng)的調(diào)整。（三）管理權(quán)的移交    管理權(quán)的移交工作是每一個(gè)并購(gòu)案例必須的交接事宜，完全有賴于并購(gòu)雙方簽訂兼并協(xié)議時(shí)候就管理權(quán)的約定。如果并購(gòu)后，被收購(gòu)企業(yè)還照常運(yùn)作，繼續(xù)由原有的管理班子管理，管理權(quán)

31、的移交工作就很簡(jiǎn)單，只要對(duì)外宣示即可；但是如果并購(gòu)后要改組被收購(gòu)企業(yè)原有的管理班子的話，管理權(quán)的移交工作則較為復(fù)雜。這涉及到原來(lái)管理人員的去留、新的管理成員的駐入，以及管理權(quán)的分配等諸多問(wèn)題。（四）并更登記    這項(xiàng)工作主要存在于并購(gòu)導(dǎo)致一方主體資格變更的情況：續(xù)存公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)行變更登記，新設(shè)公司應(yīng)進(jìn)行注冊(cè)登記，被解散的公司應(yīng)進(jìn)行解散登記。只有在政府有關(guān)部門進(jìn)行這些登記之后，兼并才正式有效。兼并一經(jīng)登記，因兼并合同而解散的公司的一切資產(chǎn)和債務(wù)，都由續(xù)存公司或新設(shè)公司承擔(dān)。（五）發(fā)布并購(gòu)公告    并購(gòu)雙方應(yīng)當(dāng)將兼并與收購(gòu)的事實(shí)公布社會(huì)

32、，可以在公開(kāi)報(bào)刊上刊登，也可由有關(guān)機(jī)關(guān)發(fā)布，使社會(huì)各方面知道并購(gòu)事實(shí)，并調(diào)整與之相關(guān)的業(yè)務(wù)。二、兼并后的企業(yè)整頓（一）盡早展開(kāi)合并整頓工作    并購(gòu)?fù)鶗?huì)帶來(lái)多方面變革，可能涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)組織系統(tǒng)，或者企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。變革必然會(huì)在雙方的雇員尤其是留任的目標(biāo)企業(yè)原有雇員中產(chǎn)生大的震動(dòng)，相關(guān)人員將急于了解并購(gòu)的內(nèi)幕。所以，并購(gòu)交易結(jié)束后，收購(gòu)方應(yīng)盡快開(kāi)始就并購(gòu)后的企業(yè)進(jìn)行整合，安撫為此焦慮不安的各方人士。有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵職位、報(bào)告關(guān)系、下崗、重組及影響職業(yè)的其他方面的決定應(yīng)該在交易簽署后盡快制訂、宣布并執(zhí)行。持續(xù)幾個(gè)月的拖延變化、不確定性會(huì)增加目標(biāo)公司

33、管理層和員工的憂慮感，可能會(huì)影響目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。（二）做好溝通工作    充分的溝通是實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定過(guò)渡的保障，這里的溝通包括收購(gòu)方企業(yè)內(nèi)部的溝通和與被收購(gòu)企業(yè)的溝通。1、與被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行溝通。同被收購(gòu)企業(yè)人員包括管理高層、中層或下屬公司管理人員及一般雇員，進(jìn)行及時(shí)、定期、充分的溝通，可以掌握被收購(gòu)企業(yè)的動(dòng)態(tài)，穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務(wù)，穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營(yíng)秩序。溝通方式是多種多樣的，如會(huì)議座談、一對(duì)一的重點(diǎn)談話等。溝通的目的是使買方公司贏得被收購(gòu)企業(yè)全體員工的信任和尊重，賦予它們對(duì)并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展前途的信心，從而實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)順利的過(guò)渡階段。2、收購(gòu)方的內(nèi)部溝通。收購(gòu)公司內(nèi)部的溝通工作同樣重要

34、。一般來(lái)講，出于保密或穩(wěn)定等考慮，收購(gòu)方談判小組人員較少（主要由高層領(lǐng)導(dǎo)及少數(shù)重要相關(guān)部門主管組成，視需要請(qǐng)外部顧問(wèn)參與），而收購(gòu)后的整合工作往往由另外一些人來(lái)執(zhí)行。簽訂收購(gòu)協(xié)議，意味著談判工作的成功和結(jié)束，而收購(gòu)后整合工作常常被認(rèn)為是執(zhí)行小組的任務(wù)。執(zhí)行階段面臨的工作更加復(fù)雜瑣碎，對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的理解與談判階段的理解難免有出入，因?yàn)檎勁须A段更多從戰(zhàn)略角度考慮問(wèn)題，執(zhí)行階段主要面臨的工作更加復(fù)雜瑣碎，對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的理解與談判階段的理解難免有出入，因?yàn)檎勁须A段更多從戰(zhàn)略角度考慮問(wèn)題，執(zhí)行階段主要側(cè)重操作和實(shí)施；加之兩個(gè)階段工作和人員的不連續(xù)性，容易產(chǎn)生誤會(huì)甚至矛盾，這些都需要充分的溝通來(lái)解決。3、

35、溝通中的注意事項(xiàng)。一要以誠(chéng)相待。對(duì)于并購(gòu)雙方的企業(yè)，收購(gòu)方需要直接表明發(fā)生了什么、將來(lái)計(jì)劃做什么。五、企業(yè)兼并收購(gòu)的基本程序概述如下：1、被并購(gòu)企業(yè)的確定。一般情況下，并購(gòu)企業(yè)尋找被并購(gòu)企業(yè)直接進(jìn)行兼并洽談；或通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)或中介機(jī)構(gòu)尋找被并購(gòu)企業(yè)；以及在證券市場(chǎng)上收購(gòu)企業(yè)；等。首先，并購(gòu)企業(yè)確定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，其基本內(nèi)容是，通過(guò)對(duì)本企業(yè)（集團(tuán)）的組織結(jié)構(gòu)、母子公司關(guān)系、主要業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）、財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、采購(gòu)、銷售、儲(chǔ)運(yùn)、生產(chǎn)等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)查，確定企業(yè)在未來(lái)3-5年及本階段實(shí)施企業(yè)擴(kuò)張、兼并收購(gòu)的目標(biāo)，包括最終實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)功能、經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益等。在自己熟悉的企業(yè)中尋找機(jī)會(huì)，重點(diǎn)抓好優(yōu)質(zhì)目

36、標(biāo)和大型優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。要充分運(yùn)用項(xiàng)目信息和企業(yè)關(guān)系資源，搜集目標(biāo)資料，進(jìn)行認(rèn)真的分析，主動(dòng)出擊，通過(guò)充分交流發(fā)現(xiàn)目標(biāo)的潛在需要。在發(fā)現(xiàn)并購(gòu)重組能夠使目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮，就要嘗試提出并購(gòu)重組的項(xiàng)目建議書(shū)。企業(yè)并購(gòu)的建議常以項(xiàng)目建議書(shū)的形式提交給企業(yè)決策層。項(xiàng)目建議書(shū)必須對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)狀況做出符合實(shí)際的評(píng)價(jià)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，充分揭示目標(biāo)展開(kāi)并購(gòu)活動(dòng)的價(jià)值所在，并著重在項(xiàng)目建議書(shū)展示對(duì)該項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析的內(nèi)容。一旦企業(yè)決策層對(duì)該項(xiàng)目基于并購(gòu)的發(fā)展思路表示認(rèn)同，便可以在進(jìn)一步占有和分析資料的基礎(chǔ)上進(jìn)行下一步工作，或委托投資中介、銀行、產(chǎn)權(quán)交易所開(kāi)展有關(guān)工作，如簽訂財(cái)務(wù)顧問(wèn)協(xié)議，明確雙方的權(quán)

37、利和義務(wù)，進(jìn)而展開(kāi)工作。在尋找目標(biāo)企業(yè)時(shí)，了解目標(biāo)企業(yè)的過(guò)去、現(xiàn)狀與未來(lái)，傾聽(tīng)企業(yè)內(nèi)外有關(guān)人員（尤其是企業(yè)管理人員）對(duì)企業(yè)兼并收購(gòu)的意見(jiàn)與建議，了解他們對(duì)并購(gòu)項(xiàng)目的需求及期望值，了解他們的困惑和抱怨，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)真分析，做到心中有數(shù)，從而初步確定調(diào)研的重點(diǎn)。其次，根據(jù)調(diào)研重點(diǎn)，有針對(duì)性地制定調(diào)研計(jì)劃和調(diào)研提綱。確定調(diào)研的策略、調(diào)研的對(duì)象、調(diào)研的核心問(wèn)題等。提綱和計(jì)劃的制定直接影響調(diào)研的結(jié)果。如果策略不當(dāng)，則會(huì)引起被調(diào)研者的懷疑和不信任，很難獲得真實(shí)的資料；如果選擇的調(diào)研對(duì)象不恰當(dāng)，則可能獲得的信息會(huì)是片面的和表面的；如果調(diào)研核心問(wèn)題設(shè)置不當(dāng)，則可能沒(méi)有重點(diǎn)，調(diào)研工作難以獲得實(shí)質(zhì)性的成果。第三，對(duì)

38、并購(gòu)企業(yè)的項(xiàng)目班子進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)培訓(xùn)，可能情況下與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行交流或培訓(xùn)，內(nèi)容主要為企業(yè)并購(gòu)的目的、意義等，企業(yè)并購(gòu)調(diào)研提綱講解，布置落實(shí)調(diào)研計(jì)劃，正式啟動(dòng)系統(tǒng)調(diào)研工作。并購(gòu)目標(biāo)可能是企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)，也可能是企業(yè)的部分或全部股權(quán)。調(diào)查和目標(biāo)的選擇是有機(jī)統(tǒng)一的。調(diào)查的重點(diǎn)是并購(gòu)目標(biāo)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，決策層意見(jiàn)，產(chǎn)品、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)情況，市場(chǎng)前景以及并購(gòu)的內(nèi)外部環(huán)境，包括相關(guān)政策法規(guī)、存在的問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策等，調(diào)查還應(yīng)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的價(jià)值做出初步判斷。事實(shí)上，調(diào)查時(shí)擔(dān)負(fù)著雙重的任務(wù)。其一是為并購(gòu)企業(yè)決策層提供真實(shí)準(zhǔn)確的并購(gòu)目標(biāo)信息，其二是為企業(yè)自己是否有能力開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)做出初步判斷。比如，在調(diào)查階段

39、，對(duì)目標(biāo)企業(yè)在國(guó)內(nèi)外的發(fā)展?fàn)顩r做詳細(xì)調(diào)查，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)前景做全面分析，并按照謹(jǐn)慎性原則，對(duì)購(gòu)進(jìn)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)之后的經(jīng)營(yíng)前景、未來(lái)現(xiàn)金流量等進(jìn)行預(yù)測(cè)，為并購(gòu)活動(dòng)做客觀公正的可行性研究，也為之后的并購(gòu)融資提供可靠的決策依據(jù)。企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的調(diào)查主要圍繞以下幾個(gè)方面進(jìn)行：了解目標(biāo)企業(yè)尋求補(bǔ)并購(gòu)的目的及其財(cái)務(wù)狀況，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)的流程；按分管業(yè)務(wù)線進(jìn)行企業(yè)高層管理人員調(diào)研；按職能、分部門就部門職責(zé)、主要業(yè)務(wù)及管理流程、存在問(wèn)題與解決建議、對(duì)并購(gòu)項(xiàng)目的需求等內(nèi)容，深入調(diào)研，采集信息、傳遞憑據(jù)，繪制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理業(yè)務(wù)流程圖，掌握第一手資料；整理調(diào)研資料，調(diào)研完成后匯總調(diào)研結(jié)果，并向并購(gòu)

40、企業(yè)決策者匯報(bào)，達(dá)成共識(shí)后，初步形成企業(yè)并購(gòu)的工作目標(biāo)。并購(gòu)方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建議書(shū)、并購(gòu)項(xiàng)目初步可行性分析是在對(duì)調(diào)研結(jié)果做進(jìn)一步整理分析的基礎(chǔ)上，提出目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題和根源，初步設(shè)計(jì)企業(yè)并購(gòu)方案，形成書(shū)面文件。方案主要內(nèi)容包括：目標(biāo)企業(yè)管理及財(cái)務(wù)現(xiàn)狀的描述、存在的問(wèn)題和根源、目標(biāo)企業(yè)對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)和需求、并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、現(xiàn)狀與戰(zhàn)略目標(biāo)的差距及近期擴(kuò)張方案、并購(gòu)方案實(shí)施的基本投資預(yù)算、方案的實(shí)施計(jì)劃、效益分析及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)等。并購(gòu)企業(yè)可以根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況，依據(jù)成本效益原則，請(qǐng)外部的專家對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估和論證，也可以企業(yè)內(nèi)部組織論證。如合適的話，還可請(qǐng)目標(biāo)企業(yè)的決策者、管理者進(jìn)行討論，也是比較有

41、效的，因?yàn)樗麄儗?duì)自己的企業(yè)最了解，對(duì)企業(yè)的并購(gòu)方案也許可以提出比較中肯的意見(jiàn)，他們將來(lái)也可能是方案的協(xié)同執(zhí)行者。所要強(qiáng)調(diào)的是在方案的論證之前需要將方案向他們進(jìn)行講解，達(dá)成共識(shí)，最終方案通過(guò)論證，通過(guò)對(duì)方案的修改與完善，使項(xiàng)目方案得到企業(yè)認(rèn)可。2、并購(gòu)方案（報(bào)告）的提交。明確并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之后，并購(gòu)企業(yè)（或各自）擬就并購(gòu)方案（報(bào)告），經(jīng)過(guò)有關(guān)部門發(fā)布并購(gòu)信息，確定并購(gòu)的目的與意向，告知被并購(gòu)企業(yè)的債權(quán)人、債務(wù)人和合同關(guān)系人。    并購(gòu)方案設(shè)計(jì)應(yīng)圍繞降低并購(gòu)成本、提高并購(gòu)效率展開(kāi)，力求維持和增強(qiáng)并購(gòu)方資產(chǎn)的流動(dòng)性、盈利性和增值能力。并購(gòu)及其融資的方案設(shè)計(jì)主要包

42、括并購(gòu)形式的選擇、交易價(jià)格的確定、并購(gòu)資金來(lái)源策劃、信息披露、債務(wù)處置、員工安置等內(nèi)容。國(guó)內(nèi)發(fā)生的并購(gòu)活動(dòng)主要有兩種基本情況，一是以現(xiàn)金購(gòu)買資產(chǎn)或者以現(xiàn)金以外的其它資產(chǎn)置換目標(biāo)資產(chǎn)，二是以現(xiàn)金或其它資產(chǎn)購(gòu)買股權(quán)，隨著證券市場(chǎng)的發(fā)展，后者正在成為主流形式。在我國(guó)，上市公司的并購(gòu)大多采用以現(xiàn)金購(gòu)買非流通股的形式。這是因?yàn)楝F(xiàn)金支付操作難度較小，容易加快并購(gòu)進(jìn)程，而且非流通股在上市公司的股份中占據(jù)了較大比重，非流通股特別是國(guó)有股的出讓需得到國(guó)有資產(chǎn)管理部門的同意，現(xiàn)金收購(gòu)的形式有利于股權(quán)轉(zhuǎn)讓獲得批準(zhǔn)。在以現(xiàn)金方式支付交易價(jià)款的形式下，必須針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)并購(gòu)資金的來(lái)源進(jìn)行策劃。通常，并購(gòu)資金可以來(lái)

43、源于以下渠道：企業(yè)自有資金、貸款、債券融資、股權(quán)融資等。并購(gòu)融資財(cái)務(wù)工作主要是：向并購(gòu)企業(yè)決策層介紹申請(qǐng)并購(gòu)貸款或開(kāi)展股權(quán)籌資需滿足的條件，確定吸收投資或貸款額和貸款期限，提出貸款擔(dān)保方案，規(guī)劃企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及銀行貸款的還款資金來(lái)源，起草融資方案及相關(guān)申請(qǐng)文件，進(jìn)行貸款申請(qǐng)及完成相關(guān)審批進(jìn)程等。在確定方案的同時(shí)，通常還需提出以下幾個(gè)方面的具體思路：債權(quán)債務(wù)的處置、員工安置等社會(huì)負(fù)擔(dān)的處置、稅收優(yōu)惠、銀行貸款停息掛帳等政策優(yōu)惠、當(dāng)事各方及相關(guān)部門的承諾、風(fēng)險(xiǎn)與控制對(duì)策、組織與時(shí)間計(jì)劃等；涉及上市公司收購(gòu)時(shí)還必須充分考慮收購(gòu)活動(dòng)對(duì)股票價(jià)格的影響，恰當(dāng)安排并購(gòu)活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)程。3、資產(chǎn)評(píng)估。資產(chǎn)評(píng)估的目標(biāo)是建立在明確企業(yè)并購(gòu)的目的與意向的基礎(chǔ)上。被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)過(guò)對(duì)其整體資產(chǎn)的評(píng)估，形成資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的底價(jià)。同時(shí)，補(bǔ)并購(gòu)企業(yè)也要全面地、及時(shí)地進(jìn)行本企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)及各種合同