寶潔公司培訓(xùn)體系模型

1、三全立體培訓(xùn)體系模型：全程職涯時間維度（入職、職涯早期、職涯中期、職涯后期）全員職位維度（M職位系列、A職位系列、T系列）全方位內(nèi)容維度（基礎(chǔ)素養(yǎng)、專業(yè)素養(yǎng)、管理素養(yǎng)）全程：指從新員工入職到退休，寶潔推行全職業(yè)生涯規(guī)劃，在每個階段都有對應(yīng)的培訓(xùn)及之配合。對于一個員工進(jìn)入職業(yè)生涯中期，即所謂的職涯平臺期后，寶潔鼓勵員工橫向發(fā)展，成為資深的講師。全員：指公司內(nèi)所有員工，從生產(chǎn)制造、市場營銷到IT服務(wù)，所有員工都是寶潔培訓(xùn)體系的覆蓋對象。全方位：指寶潔將提高員工素養(yǎng)作為培訓(xùn)的主要任務(wù)。將員工素養(yǎng)又分為基礎(chǔ)素養(yǎng)、專業(yè)素養(yǎng)和管理素養(yǎng)三大類。如下圖所示：寶潔三大職位體系由于寶潔公司嚴(yán)格執(zhí)行按照職位系列和層

2、次進(jìn)行培訓(xùn)的做法，所以要弄清寶潔的培訓(xùn)體系，必須先了解寶潔的職位體系。寶潔公司將所有職位劃分為三個職位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括職能部門的管理崗位和營銷類崗位，分為7級。（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括辦公室秘書、助理、品牌策劃等崗位，分為四級。（3）T（Technical）系列：即技術(shù)系列，包括生產(chǎn)制造中及機(jī)器打交道的崗位，分為10級。如圖所示：M系列員工的培訓(xùn)課程從價值觀、戰(zhàn)略、運(yùn)營到人力資源管理，每一層級每年都有一些課程要參加。1級屬于初為管理者的人；2-3級主要是管理能力、人員開發(fā)、基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力等培訓(xùn)；4-5級主要是組

3、織技能培訓(xùn)，包括如何設(shè)計一個組織架構(gòu)，如何激勵管理人員，如何給職能部門制定戰(zhàn)略和愿景、財務(wù)管理等。部分課程在大區(qū)完成，部分在全球總部完成；6-7級屬于總經(jīng)理級，在美國總部的GM學(xué)院進(jìn)行。寶潔認(rèn)為一個人在公司工作3-5年后，對自己適合做什么才會有一個比較清晰的認(rèn)識，這時進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃是比較有效的。對員工的能力開發(fā)是從員工入職就開始的。在每年的“四位一體”的績效評估表中，有對能力的評估，有對職業(yè)發(fā)展興趣的描述。每個員工的上級會及員工探討他們能力的優(yōu)勢和需要改進(jìn)的能力項(xiàng)目。沒有提升前培訓(xùn)的做法。只有業(yè)績好的人，在提升到新的崗位后，才根據(jù)該崗位對應(yīng)的課程對該員工進(jìn)行培訓(xùn)。在寶潔，不認(rèn)為參加了某種培訓(xùn)

4、的人就具備提升的條件。每個人都是相似的，關(guān)鍵看他是否能夠應(yīng)用好，提升工作的業(yè)績。M系列員工培訓(xùn)課程：1級主管（個人領(lǐng)導(dǎo)力提升、人際溝通技巧、二八原則、全面質(zhì)量管理基礎(chǔ)、MRPII/ERP、財務(wù)及會計I），2級一班部門經(jīng)理（個人領(lǐng)導(dǎo)力提升、人員開發(fā)-基礎(chǔ)技能、領(lǐng)導(dǎo)力-3E模型、項(xiàng)目管理、最大程度發(fā)揮創(chuàng)造性和邏輯思維、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、有效地授權(quán)、全面評估面授、財務(wù)及會計II），3級大部門經(jīng)理（G.O.R.W、組織能力開發(fā)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)-高級、系統(tǒng)管理工作坊、OGSM/SDDS、人員開發(fā)-高級技能、情境領(lǐng)導(dǎo)、成功人士的7個習(xí)慣、突破思維方法、正面的權(quán)利和影響力），4級副總監(jiān)及以上（組織技能、跨文化工作坊、危機(jī)

5、管理） 如下圖所示：寶潔大學(xué)寶潔大學(xué)由全球總部的學(xué)院、全球總部職能部門的職能學(xué)院、各大區(qū)的學(xué)院和大區(qū)的職能學(xué)院共同構(gòu)成。寶潔在全球的每個大區(qū)都有一所學(xué)院，每個大區(qū)中的職能部門都有自己的職能大學(xué)，因此，寶潔大學(xué)是由幾十個學(xué)院構(gòu)成的全球化的企業(yè)大學(xué)。下面具體介紹各個部門以及其功能：（）全球總部GM學(xué)院：     在寶潔全球總部美國的辛辛那提市設(shè)有寶潔學(xué)院，就是眾所周知的寶潔總經(jīng)理學(xué)院，對各個國家總經(jīng)理級員工及擬提升為總經(jīng)理的人進(jìn)行培訓(xùn)。學(xué)院相當(dāng)于總經(jīng)理的課程班，每個季度各個大區(qū)的總經(jīng)理開研討會，學(xué)院內(nèi)部有許多研發(fā)，總部的副總裁包括都會到總經(jīng)理班去上課。（）全

6、球總部職能學(xué)院：在寶潔的全球各大區(qū)都有自己的職能學(xué)院，主要的服務(wù)對象是中級和初級的技術(shù)人員，對于高級專業(yè)人員的技術(shù)和專業(yè)培訓(xùn)由全球總部的職能部門組織實(shí)施。（）大區(qū)學(xué)院：在寶潔全球的各大區(qū)都設(shè)有（寶潔學(xué)院）。寶潔學(xué)院設(shè)在人力資源部內(nèi)，由人力資源部副總監(jiān)負(fù)責(zé)運(yùn)作。寶潔學(xué)院的定位非常清晰，就是只負(fù)責(zé)新員工培訓(xùn)中的公共部分和公共管理技能的部分培訓(xùn)，沒有企圖去包攬一切、包辦一切。（）大區(qū)職能學(xué)院：職能學(xué)院是高度靈活的非正式組織。大部分人員都是兼職的，而且學(xué)院的名稱每年都可能發(fā)生變化?！八奈灰惑w”體制寶潔大學(xué)成功的微觀基礎(chǔ)在寶潔，“業(yè)績評價”、“能力評估”、“個人發(fā)展”和“未來一年工作計劃”緊密結(jié)合在一起

7、，形成了著名的“四位一體”制度。這一制度是解密寶潔其他制度和做法的DNA。     每個財政年度末，寶潔都有開展績效評估工作，評估要對照年度工作計劃進(jìn)行。比較有特點(diǎn)的有以下幾點(diǎn)：    第一、將業(yè)績分為業(yè)務(wù)成績和對組織發(fā)展的貢獻(xiàn)兩部分。對組織的貢獻(xiàn)中包括了培養(yǎng)下屬、招聘/培訓(xùn)、效率提升和知識分享等方面。第二、年度業(yè)績評估沒有采取單項(xiàng)指標(biāo)打分的方法，由主管對員工進(jìn)行綜合評分。如果由于客觀努力沒有達(dá)成目標(biāo)，只要盡了最大努力，照樣可以得最高分。第三、業(yè)績評估結(jié)果采取強(qiáng)制分布，分1、2、3等，1為最優(yōu)。1、2、3等分別占10%15%，60%7

8、0%，15%的比例。經(jīng)理在打分時有時作2+和2-的區(qū)分。只有等級2以上的員工才有資格升級和跨部門輪崗。第四、在業(yè)績評價的同時，對員工進(jìn)行能力分析和評估，明確員工優(yōu)勢的能力和需改進(jìn)的能力方面。第五、由員工個人提出自己長期（35年后）的職業(yè)興趣和短期（35年）的職業(yè)興趣，由經(jīng)理根據(jù)員工個人的意見、同事的反饋幾經(jīng)理自己的觀察，提出員工個人的發(fā)展計劃。個人發(fā)展計劃中包括要參加的培訓(xùn)內(nèi)容。第六、組織貢獻(xiàn)幾乎占業(yè)績考核的50%的權(quán)重，使所有員工都對組織的貢獻(xiàn)及業(yè)務(wù)成績同等看待。寶潔的“四位一體”的體制是寶潔大學(xué)得以成功的真正微觀基礎(chǔ)。如果沒有對員工個人業(yè)績和能力的恰當(dāng)評價，沒有每個員工的個人發(fā)展規(guī)劃，任何

9、企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)項(xiàng)目的針對性和有效性都將大大降低。有了對每個人的組織發(fā)展貢獻(xiàn)考核，大家為了取得好的成績，自然對培訓(xùn)等組織貢獻(xiàn)活動給予了高度的重視?！皟芍啤彼^的兩制指的是“內(nèi)部提升制”和“雙教練制”（1）內(nèi)部提升制：內(nèi)部提升制是寶潔人力資源管理哲學(xué)的核心，在這個核心基礎(chǔ)上，除非像法律、醫(yī)生等極少數(shù)崗位，寶潔以校園招聘為主。一張白紙好畫最新最美的圖畫。在寶潔，幾乎所有的管理崗位都是從內(nèi)部提升的，這成為寶潔文化得以純凈的主要原因。內(nèi)部提升制是典型的“近親繁殖”，寶潔人認(rèn)為，主要有以下好處：第一、員工擁有共同的語言和行為模式；第二、企業(yè)文化易于傳承；第三、內(nèi)部交易成本低。（2）雙教練制：     一是直線經(jīng)理：定期及員工進(jìn)行談話，談他們的工作業(yè)績，工作方法，能力發(fā)展以及他們的職業(yè)規(guī)劃，這使員工受益良多。     二是真正的教練：對工作中遇到的問題進(jìn)行指導(dǎo)。直線經(jīng)理培養(yǎng)員工的熱情從何而來？“教會徒弟餓死師傅”在許多人的潛意識中是根深蒂固的。那寶潔采取了怎樣的措施來打破這一僵局呢？其實(shí)這是寶潔制度性安排的結(jié)果。     第一、在寶潔的績效考核內(nèi)容中，培養(yǎng)部屬等組織貢獻(xiàn)占了50%的比重，如果一個經(jīng)理在培養(yǎng)下屬方面成績欠