工程項(xiàng)目管理模式比較

1、.工程項(xiàng)目管理模式比較（ 1）傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方式（Traditional (general) management approach）這種項(xiàng)目管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會 (FIDIC) 的合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖 1 所示。圖 1國際上傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式該方式是基于建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的相互制約的關(guān)系，業(yè)主選擇工程管理方式多數(shù)是依賴于咨詢工程師的建議。 待項(xiàng)目評估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備， 隨后通過招標(biāo)選擇承包商。 業(yè)主和承包商訂立工程施工合同， 有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、 材料的采購一

2、般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。 業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系， 負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作， 但在國外大部分項(xiàng)目實(shí)施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師 /咨詢工程師進(jìn)行。建筑師 /咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系，但承擔(dān)業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的優(yōu)點(diǎn)是： 由于長期地、 廣泛地在世界各地采用， 因而管理方法較成熟， 各方都對有關(guān)程序熟悉； 可自由選擇咨詢設(shè)計(jì)人員， 對設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制； 可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的缺點(diǎn)是： 項(xiàng)目周期長，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。.（ 2）建筑工程管理 (CM)方式建筑

3、工程管理方式 （ CM 方式： Construction Management Approach）模式又稱“邊設(shè)計(jì)、邊施工”方式或快速軌道方式， CM 模式是由業(yè)主委托 CM 單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工” ，即 Fast Track 的生產(chǎn)組織方式來進(jìn)行施工管理， 直接指揮施工活動， 在一定程度上影響設(shè)計(jì)活動， 而它與業(yè)主的合同通常采用“成本 +利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工的矛盾， 使決策公開化。 施工管理商早期介入工程項(xiàng)目，工程項(xiàng)目通過快速路徑法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破過去那種待設(shè)計(jì)圖紙完全完成后， 才進(jìn)行招標(biāo)建

4、設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。 其特點(diǎn)是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項(xiàng)目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。完成一部分分項(xiàng)（單項(xiàng)）工程設(shè)計(jì)后，即對該部分進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商， 無總承包商， 由業(yè)主直接按每個單項(xiàng)工程與承包商分別簽訂承包合同。 這種模式的優(yōu)點(diǎn)是縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，業(yè)主可以較早獲得效益。其缺點(diǎn)是分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)高， 因而要做好分析比較， 認(rèn)真研究分項(xiàng)數(shù)目， 選定最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計(jì)圖紙全都完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同，一般的招標(biāo)發(fā)包

5、方式與階段發(fā)包方式的比較如圖2。圖 2連續(xù)建設(shè)模式和階段發(fā)包模式對比圖CM 模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式：.圖 3CM 模式的兩種管理方式第一種形式為代理型建筑工程管理（“Agency” CM ）方式。在此種方式下CM 經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理， 業(yè)主和 CM 經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費(fèi)用是固定酬金加管理費(fèi)。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。第二種形式稱為風(fēng)險型建筑工程管理（“At Risk” CM ）方式。采用這種形.式，CM 經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色， 一般業(yè)主要求 CM 經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用（ GMP：Guaranteed Maximum Price），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算

6、超過 GMP，則由 CM 公司賠償：如低于 GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但 CM 公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險，因而能夠得到額外的收入。美國通用 CM合同條件合同條件是指合同中所包括的經(jīng)雙方協(xié)商達(dá)成一致的有關(guān)詳細(xì)規(guī)定， 包括雙方的權(quán)利和義務(wù)、與合同有關(guān)人員的職責(zé)，以及合同的管理程序，等等。為了維護(hù)合同當(dāng)事人雙方的利益， 確保合同訂立的嚴(yán)密、 完整和合理， 目前在簽訂建設(shè)工程承包合同時， 一般都趨向采用具有標(biāo)準(zhǔn)的、 統(tǒng)一的格式和內(nèi)容的合同條件范本。美國通用 CM 合同條件，是指由美國建筑師學(xué)會（ American Institute of Architects，簡稱 AIA ）和美國總

7、承包商協(xié)會 (Associated General Contractors of America，簡稱 AGC) 共同制定的 CM 標(biāo)準(zhǔn)合同條件。該文件共有兩份，其中一份適用于CM/Non-Agency，被AIA定為“ A121/CMc ”，同時被AGC 定為“ AGC565 ”；另一份適用于CM/Agency 的標(biāo)準(zhǔn)合同條件，被AIA定為“ B801/Cma”，同時被 AGC 定為“ AGC510 ”。（P392）（ 3） 設(shè)計(jì) - 建造 (Design-Build) 方式設(shè)計(jì) -建造方式 (D-B) 是一種簡練的項(xiàng)目管理方式，組織形式如圖4 所示。設(shè)計(jì) -建造模式是在項(xiàng)目原則確定之后， 業(yè)

8、主選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。這種方式在投標(biāo)和訂立合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計(jì) -建造總承包商對整個項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)， 他首先選擇一家咨詢設(shè)計(jì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì)， 然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計(jì)和施工力量完成一部分工程。.圖 4設(shè)計(jì) -建造模式的組織形式設(shè)計(jì) -建造模式是一種項(xiàng)目組織方式。此方式改變了建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的制約關(guān)系，業(yè)主和設(shè)計(jì)-建造承包商密切合作，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購買和項(xiàng)目融資。使一個承包商對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)， 避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾， 可顯著降低項(xiàng)目的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關(guān)心的重點(diǎn)是工

9、程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實(shí)施。同時，在選定承包商時，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。（ 4）設(shè)計(jì) - 管理（ Design Manage）模式設(shè)計(jì) -管理模式（ Design Manage）是指同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的工程管理方式。采用設(shè)計(jì)-管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計(jì)也包括類似CM 服務(wù)在內(nèi)的合同。設(shè)計(jì)-管理模式的實(shí)現(xiàn)可以有兩種形式（如圖5）：一是業(yè)主與設(shè)計(jì)-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計(jì)-管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行管理；另一種是業(yè)主只與設(shè)計(jì)-管理公司簽訂合同，由設(shè)計(jì)公司分別與各個單獨(dú)的承包商和供

10、應(yīng)商簽訂合同，由他們施工和供貨。.圖5 形式1圖6 形式2（ 5）交鑰匙 (EPC /Turn Key Method) 模式交鑰匙模式是一種簡練的工程項(xiàng)目管理模式，是一種具有特殊性的設(shè)計(jì)-建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項(xiàng)目科研、融資、土地購買、設(shè)計(jì)、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。采用此模式， 在工程項(xiàng)目確定之后， 業(yè)主只需選.定負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工的實(shí)體交鑰匙的承包商， 該承包商對設(shè)計(jì)、 施工及項(xiàng)目完工后試運(yùn)行全部合格的成本負(fù)責(zé)。 項(xiàng)目的供應(yīng)商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競標(biāo)的方式產(chǎn)生。EPC (Engineering Procurement Construction)總承包 /交鑰

11、匙模式之所以在國際上被普遍采用， 是因?yàn)楹推渌?xiàng)目管理模式相比， 具有明顯的優(yōu)點(diǎn)： 能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用， 有利于整體方案的不斷優(yōu)化； 項(xiàng)目實(shí)施過程中保持單一的合同責(zé)任， 在項(xiàng)目初期預(yù)先考慮施工因素， 減少管理費(fèi)用； 能有效地克服設(shè)計(jì)、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作的合理深度交叉； 由于工程公司實(shí)行的是以項(xiàng)目管理為核心的原則， 和強(qiáng)有力的手段，能有效地對質(zhì)量、 費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行綜合控制； 由于工程公司是長期從事項(xiàng)目總承包和項(xiàng)目管理的永久性專門機(jī)構(gòu)， 擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才，擁有世界上先進(jìn)的項(xiàng)目管理集成信息技術(shù)， 可以對整個建設(shè)項(xiàng)

12、目實(shí)行全面的、科學(xué)的、動態(tài)的計(jì)算機(jī)管理，這是任何臨時性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進(jìn)行項(xiàng)目管理無法實(shí)現(xiàn)的； 從而達(dá)到業(yè)主所期望的最佳項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。但是這種模式也有其缺點(diǎn)： 業(yè)主無法參與建筑師、 工程師的選擇， 降低了業(yè)主對最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制力， 業(yè)主代表擔(dān)任監(jiān)理角色， 工程設(shè)計(jì)可能會受分包商的利益影響， 由于同一實(shí)體負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與施工， 減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。（ 6） BOT方式BOT（Build-Operate-Transfer）即建造 -運(yùn)營 -移交模式。 這種模式是 80 年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項(xiàng)目管理方式，或者說是

13、基礎(chǔ)設(shè)施國有項(xiàng)目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場， 吸收國外資金， 授給項(xiàng)目公司以特許權(quán)， 由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)， 建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款。 在特許期滿時將工程移交給東道國政府。BOT 方式參與各方：1）主要參與方：a. 政府b. 項(xiàng)目公司c. 金融機(jī)構(gòu).2）其他參與方：a咨詢公司b總承包商c工程監(jiān)理公司d運(yùn)營公司e開發(fā)公司f代理銀行h供應(yīng)商圖 7BOT 模式典型結(jié)構(gòu)框架BOT 方式有其優(yōu)越性，不僅可以減少東道主國家的外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。但也有其不足之處， 比如項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力(大財(cái)團(tuán) )，資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。

14、（ 7）工程項(xiàng)目管理服務(wù)（ PM）方式PM（Project Management）是 50 年代末、 60 年代初開始逐步在美國、前西德和法國等國家廣泛應(yīng)用的一種國際通用的項(xiàng)目管理方法。它包括業(yè)主方的項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理和施工方的項(xiàng)目管理等三個方面。其中“業(yè)主方的項(xiàng)目管理”是指項(xiàng)目管理咨詢公司受業(yè)主的委托，采用科學(xué)的管理思想、組織、方法和手段，對項(xiàng)目投資、 建設(shè)周期和項(xiàng)目質(zhì)量三大目標(biāo)實(shí)施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)。項(xiàng)目管理咨詢公司既不參與設(shè)計(jì)、也不參.與施工活動， 其基本屬性是向業(yè)主提供咨詢。 它受業(yè)主的委托， 在工作中代表業(yè)主的利益，是業(yè)主忠實(shí)的顧問。工程項(xiàng)目

15、管理服務(wù)（ PM ）方式，是按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在項(xiàng)目實(shí)施階段， 為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購、施工管理和試運(yùn)行等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息管理和控制。項(xiàng)目經(jīng)理（ Project Manager）的主要任務(wù)是自始至終對一個項(xiàng)目負(fù)責(zé)，這可能包括項(xiàng)目任務(wù)書的編制、 預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、 土地資金的籌集等，同時使設(shè)計(jì)者、 工料測量師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行， 在適當(dāng)?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨(dú)合同， 以使業(yè)主委托的活動順利進(jìn)行。項(xiàng)目管理模式的各方關(guān)系如圖

16、8。圖 8項(xiàng)目經(jīng)理（ 8）管理承包 （Management Contracting ）管理承包商一方面與業(yè)主簽訂合同， 另一方面與施工承包商簽訂合同， 并須與業(yè)主的專業(yè)咨詢設(shè)計(jì)單位（如建筑師、工程師、測量師等）進(jìn)行密切合作，對工程進(jìn)行管理、協(xié)調(diào)和控制。施工、設(shè)備采購由各施工承包商承擔(dān)。3.圖 9管理承包（ 9）更替型合同模式（Novation Contract， Nc ）業(yè)主在項(xiàng)目實(shí)施初期委托某一設(shè)計(jì)咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)，一部分工作完成（達(dá)到全部設(shè)計(jì)要求的 30 80）時，業(yè)主可開始招標(biāo)選擇承包商，承擔(dān)全部未完成的設(shè)計(jì)與施工工作， 規(guī)定承包商必須與原設(shè)計(jì)咨詢公司簽訂設(shè)計(jì)合同，設(shè)計(jì)咨詢公司

17、成為設(shè)計(jì)分包商。優(yōu)點(diǎn)：既可以保證業(yè)主對項(xiàng)目的總體要求，又可以保持設(shè)計(jì)工作的連貫性，在施工詳圖設(shè)計(jì)階段吸收承包商的施工經(jīng)驗(yàn)，減少施工中設(shè)計(jì)的變更， 為業(yè)主方減輕了風(fēng)險。缺點(diǎn)：業(yè)主方必須在前期對項(xiàng)目有一個周到的考慮， 設(shè)計(jì)合同轉(zhuǎn)移后， 變更就會比較困難。 因而，在簽訂新合同時， 要細(xì)心考慮新舊設(shè)計(jì)合同更替過程中的責(zé)任和風(fēng)險的重新分配，以盡量減少糾紛。.圖 10 更替型項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理承包 (PMC)概述（引入 PMC 的必要性）建設(shè)項(xiàng)目是一個系統(tǒng)工程， 由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實(shí)現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項(xiàng)目管理的組織為之服

18、務(wù)。這種組織應(yīng)該有與項(xiàng)目管理相應(yīng)的功能、機(jī)構(gòu)、程序、方法和技術(shù)；有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)闃I(yè)主提供最優(yōu)秀的項(xiàng)目管理服務(wù)，能夠?yàn)闃I(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。項(xiàng)目類型對于工藝復(fù)雜、 設(shè)備裝置較多、 且業(yè)主對這些專業(yè)技術(shù)不熟悉的項(xiàng)目，引入 PMC 模式進(jìn)行專業(yè)化項(xiàng)目管理，可保證項(xiàng)目順利實(shí)施；對期望以最小人力資源和管理成本完成項(xiàng)目建設(shè)的項(xiàng)目業(yè)主，引入PMC 模式有助于獲得高效、低成本的綜合項(xiàng)目收益； 對利用銀行、國外金融機(jī)構(gòu)或出口信貸建設(shè)的項(xiàng)目，貸款方會要求用 PMC 模式確保項(xiàng)目成功，降低貸款風(fēng)險；在一些缺乏建設(shè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的地區(qū)，引入 PMC 模式可確保項(xiàng)目成功建成，同時可提高這些地區(qū)項(xiàng)目管理水

19、平。（ 2） 項(xiàng)目管理承包 (PMC) 模式概況項(xiàng)目管理承包 (ProjectManagementContractor)是目前較為流行的一種項(xiàng)目管理模式。 選用該種項(xiàng)目管理模式， 項(xiàng)目業(yè)主會在項(xiàng)目進(jìn)行初期，選擇技術(shù)力量雄厚、工程管理經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)工程公司或是綜合性的咨詢公司作為項(xiàng)目的項(xiàng)目管理承包商 (ProjectManagementContractor)，與之簽訂項(xiàng)目管理承包合同。在這種模式下， 業(yè)主僅需對基建管理的關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，絕大部分的項(xiàng)目管理.工作都由項(xiàng)目管理承包商 (PMC)進(jìn)行。這樣，一方面從事 PMC 的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢的專業(yè)工程公司或是綜合性的咨詢公司， 另一方面專業(yè)公司

20、通常與政府職能部門、金融與投資機(jī)構(gòu)有著良好的合作關(guān)系， 在增強(qiáng)投資方信心上也會起到重要作用。項(xiàng)目管理承包（ PMC）管理企業(yè)按照合同約定，除完成項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)）等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計(jì) （基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)） 工作的工程項(xiàng)目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資質(zhì)。 項(xiàng)目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。在項(xiàng)目管理承包模式下，業(yè)主不是直接委托工程公司對各個建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行總承包，而是按照如下的程序來管理項(xiàng)目：首先，業(yè)主委托一家有相當(dāng)實(shí)力的工程公司對項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包， 也即“ PMC” 。其次，

21、在項(xiàng)目定義階段， PMC 單位代表業(yè)主對項(xiàng)目進(jìn)行前期階段的管理工作，負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化； 代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行融資； 對項(xiàng)目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險； 負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)； 確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計(jì)方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格和數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算，并編制出工程設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)的招標(biāo)書；最終確定工程中各個項(xiàng)目的總承包商。再次，在項(xiàng)目實(shí)施階段， PMC 單位業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在該階段， PMC 代表單位應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對 PMC 的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。（ 3） PMC 項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置PMC 項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)

22、采用項(xiàng)目管理單位與建設(shè)單位共同對建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行管理的方式， 建設(shè)單位派出一名現(xiàn)場代表（業(yè)主代表） 對工程項(xiàng)目進(jìn)行宏觀管理和對重大事項(xiàng)做出決定，項(xiàng)目管理單位派出管理隊(duì)伍對工程項(xiàng)目進(jìn)行微觀管理，并及時向現(xiàn)場代表匯報。PMC 項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律， 需要采用與之相適應(yīng)的管理模式和管理方法去實(shí)現(xiàn)。隨著科學(xué)技術(shù)和建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展，建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模越來越大，技術(shù)性、系統(tǒng)性越來越強(qiáng)，復(fù)雜程度也越來越高。因.此，業(yè)主一般都不直接管理建設(shè)項(xiàng)目， 而是由專門從事項(xiàng)目管理承包的組織來完成。這種組織具有與項(xiàng)目管理承包相應(yīng)的機(jī)構(gòu)、功能、程序、方法和技術(shù)，具有相應(yīng)的資質(zhì)、

23、人才和經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助業(yè)主在前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個實(shí)施過程中有效地控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用， 保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。 這種管理模式與其它項(xiàng)目管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點(diǎn)： 實(shí)行以項(xiàng)目管理為核心的原則和強(qiáng)有力的手段， 能有效地對質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行綜合控制；長期從事項(xiàng)目管理的永久性專門機(jī)構(gòu)，擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才， 擁有先進(jìn)的項(xiàng)目管理集成信息技術(shù)，可以對整個建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行全面的、科學(xué)的、動態(tài)的計(jì)算機(jī)管理，這是任何臨時性的領(lǐng)導(dǎo)小組、 指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進(jìn)行項(xiàng)目管理無法實(shí)現(xiàn)的，能有效地彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管理知識與經(jīng)驗(yàn)的不足。P

24、MC 模式具備的優(yōu)勢1） 可以提高建設(shè)期整個項(xiàng)目的管理水平，確保項(xiàng)目成功建設(shè)。承擔(dān)PMC的工程公司，專業(yè)從事某項(xiàng)工程建設(shè)和管理， 其項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)實(shí)力均強(qiáng)于項(xiàng)目業(yè)主臨時組織的基建指揮部。2） 有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。 PMC 模式一般從設(shè)計(jì)開始到運(yùn)行為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理， 從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始， 就可以本著節(jié)約的理念進(jìn)行控制， 從而降低項(xiàng)目采購、施工及后續(xù)階段的投資，以費(fèi)用節(jié)省的目的。達(dá)到3） 有利于精簡業(yè)主方面的建設(shè)管理機(jī)構(gòu)。工程建設(shè)期間， PMC 會針對項(xiàng)目的特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行管理工作， 業(yè)主僅需保留較少人員管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡機(jī)構(gòu)。4） 有利于項(xiàng)目的系統(tǒng)化技術(shù)支

25、持和售后服務(wù)。專業(yè)化的PMC 的確免除了業(yè)主的大量顧慮。5） 在工程建設(shè)項(xiàng)目中引入項(xiàng)目管理承包(PMC) 模式時，尤其需要注意以下幾個基本關(guān)鍵的因素： 高效率的團(tuán)隊(duì)：需要組建由有豐富工程管理經(jīng)驗(yàn)的人才和專業(yè)技術(shù)人員組成的高素質(zhì)、 高效率的項(xiàng)目管理承包團(tuán)隊(duì)，并在項(xiàng)目運(yùn)作過程中， 不斷根據(jù)工程實(shí)際情況調(diào)整、完善、充實(shí)各類人員。 有效的界面管理：采用PMC 的項(xiàng)目通常是大型綜合項(xiàng)目，需要有效處理業(yè)主、承包商、設(shè)計(jì)方、供貨方等多方面的關(guān)系。PMC 通過界面管理程序確.認(rèn)相關(guān)各方面的界面關(guān)系、 信息資料傳遞方式、 各自的責(zé)任以及各界面的工作程序，并根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況不斷檢查、確認(rèn)和更新。 與政府的合作：及

26、時取得各級政府的批準(zhǔn)和支持對項(xiàng)目的進(jìn)展至關(guān)重要，PMC 必須采取積極有效的措施與各級政府保持融洽和諧的關(guān)系，并努力尋求項(xiàng)目審批更快捷的途徑。4 項(xiàng)目管理承包商的主要工作項(xiàng)目管理承包商的主要工作內(nèi)容是采用 PMC 模式對項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行全面管理，項(xiàng)目管理承包商 (PMC) 的主要工作包括以下幾方面：（1） 作為業(yè)主的代表，全面協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目的管理工作；（2） 協(xié)助業(yè)主確保整個項(xiàng)目的成功建設(shè)；（3） 確定項(xiàng)目選用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，負(fù)責(zé)編制基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)；（4） 編制整個工程招標(biāo)書，組織評標(biāo)，并向業(yè)主推薦中標(biāo)人；（5） 編制各項(xiàng)費(fèi)用估處；（6） 負(fù)責(zé)多項(xiàng)目采購服務(wù)及部分長期設(shè)備訂貨；（7） 準(zhǔn)備初步設(shè)計(jì)，并取

27、得政府相關(guān)部門的批準(zhǔn)；（8） 對業(yè)主的融資活動提供支持；（9） 在項(xiàng)目執(zhí)行階段，對分包商及詳細(xì)工程設(shè)計(jì)、采購和施工進(jìn)行管理。同時也包括對開車活動的管理。項(xiàng)目管理承包模式是項(xiàng)目管理公司受業(yè)主的委托， 從項(xiàng)目的策劃、 定義、設(shè)計(jì)到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項(xiàng)目管理承包服務(wù)。 項(xiàng)目管理公司具有很強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力，它能有效地彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管理知識與經(jīng)驗(yàn)的不足。 對于大中型項(xiàng)目，業(yè)主一般都不直接尋找 EPC 承包商，而是通過招標(biāo)，首先選擇有經(jīng)驗(yàn)、有競爭力的工程公司或項(xiàng)目管理公司，作為項(xiàng)目管理承包商，即 PMC。再由項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主組織招標(biāo)和評標(biāo)，選擇 EPC 工程總承包商，或者分包商，并對其進(jìn)行全過程

28、的管理工作。 項(xiàng)目管理公司一般采用收取 “服務(wù)費(fèi)獎罰目標(biāo)管理收益分成”的辦法與業(yè)主簽訂管理總承包合同。項(xiàng)目管理的組織形式1） 業(yè)主：項(xiàng)目業(yè)主為有效進(jìn)行工程實(shí)施管理，可委托 PMC 單位成立工程項(xiàng)目管理部，作為負(fù)責(zé)管理本工程項(xiàng)目的代表機(jī)構(gòu)， 具體履行工程合同建設(shè)中的業(yè)主職責(zé)和權(quán)限， 按照合同和項(xiàng)目建設(shè)管理大綱對承包人、 監(jiān)理工程師、 本合同.工程的組織實(shí)施進(jìn)行管理。2） 監(jiān)理：項(xiàng)目建設(shè)監(jiān)理單位。現(xiàn)場設(shè)置工程建設(shè)監(jiān)理部，根據(jù)項(xiàng)目管理部的授權(quán)和監(jiān)理合同協(xié)議書具體履行工程施工監(jiān)理的職責(zé)和權(quán)限。3） 設(shè)計(jì)：項(xiàng)目設(shè)計(jì)單位。由業(yè)主根據(jù)委托勘測設(shè)計(jì)合同對其約束，并要求現(xiàn)場派駐設(shè)計(jì)代表負(fù)責(zé)技術(shù)交底、設(shè)計(jì)變更、技

29、術(shù)服務(wù)等有關(guān)事項(xiàng)。4） 施工：各承包人相互獨(dú)立又相互協(xié)調(diào)。所謂獨(dú)立系指各單位按照所獲得的工程內(nèi)容，單獨(dú)成立一個完整的現(xiàn)場機(jī)構(gòu)獨(dú)立工作；所謂協(xié)調(diào)系指各單位目標(biāo)一致，根據(jù)合同談判承諾可通過項(xiàng)目管理部對其之間的協(xié)調(diào)、協(xié)作等方式來滿足和確保實(shí)現(xiàn)工程總體目標(biāo)的需要。項(xiàng)目總體機(jī)構(gòu)框圖業(yè)項(xiàng)目主管理工程內(nèi)設(shè)合同工程綜合建設(shè)機(jī)構(gòu)部部部處承包監(jiān)理設(shè)計(jì)人工程代表師在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中， 項(xiàng)目業(yè)主可把工作重心僅放在征地拆遷、 三通一平的前期工作當(dāng)中， 發(fā)揮積極的干預(yù)和統(tǒng)一指揮的協(xié)調(diào)的作用。 而項(xiàng)目具體運(yùn)作過程中的招標(biāo)、工程建設(shè)實(shí)施管理工作全部由委托管理單位 (PMC) 全面實(shí)施管理。在具體實(shí)踐過程中， 業(yè)主可充分體會到這種管理的優(yōu)勢， 體現(xiàn)了專業(yè)機(jī)構(gòu)、 專業(yè)人士來管理項(xiàng)目，使工程項(xiàng)目的開展和運(yùn)作過程有序得當(dāng)， 符合項(xiàng)目的客觀規(guī)律，避免給項(xiàng)目造成巨大的損失。 而項(xiàng)目業(yè)主自己在項(xiàng)目具體實(shí)施過程當(dāng)中只需派少.許的人員和委托管理承包單位取得聯(lián)系， 可以通過委托單位的管理工作報告、 工程簡報和工程快報等不同途徑， 了解和掌握了工程動態(tài)信息。 這樣，業(yè)主就可以放開手去做自己心有余