全面品質(zhì)管理_六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)(ppt 53)

1、1第七章第七章：全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理 - - 專注於六標(biāo)準(zhǔn)差專注於六標(biāo)準(zhǔn)差2大綱大綱p7-1 7-1 全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理p7-2 7-2 品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本p7-3 7-3 六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)p7-4 Shingo7-4 Shingo系統(tǒng)：設(shè)計防呆裝置系統(tǒng)：設(shè)計防呆裝置p7-5 ISO 90007-5 ISO 9000p7-6 7-6 品質(zhì)改善的外部標(biāo)竿品質(zhì)改善的外部標(biāo)竿p7-7 7-7 服務(wù)品質(zhì)衡量服務(wù)品質(zhì)衡量p7-8 7-8 結(jié)論結(jié)論37-17-1全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理p定義：定義：透過管理整個組織，使顧客所重視的產(chǎn)品 或服務(wù)性，皆可以達(dá)到卓越的表現(xiàn)。p

2、基本作業(yè)目標(biāo)：基本作業(yè)目標(biāo)：1.謹(jǐn)慎地設(shè)計產(chǎn)品與服務(wù)2.確保組織的系統(tǒng)可生產(chǎn)符合設(shè)計的產(chǎn)品與服務(wù)。唯有組織全體同朝向此二目標(biāo)努力，才有達(dá)成唯有組織全體同朝向此二目標(biāo)努力，才有達(dá)成 上述目標(biāo)之可能。上述目標(biāo)之可能。4p品質(zhì)運(yùn)動的哲學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者：品質(zhì)運(yùn)動的哲學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者：nCrosby、戴明及朱蘭p卓越的品質(zhì)必須具備的條件：卓越的品質(zhì)必須具備的條件：n高階管理的領(lǐng)導(dǎo)n顧客導(dǎo)向的觀點(diǎn)n員工全面參與n嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒谭治鰊持續(xù)改善全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理( (續(xù)續(xù)) )57-2 品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本p任何品質(zhì)計畫的根本在於n決定品質(zhì)的規(guī)格n達(dá)此規(guī)格的成本6品質(zhì)規(guī)格 p品質(zhì)設(shè)計（Design quality）指的是產(chǎn)品

3、在市場中的價值，因此屬於企業(yè)的策略性決策 n構(gòu)面p一致性品質(zhì) :係指產(chǎn)品或服務(wù)符合設(shè)計規(guī)格的程度，達(dá)到一致性品質(zhì)所採取的行動屬於日常性、戰(zhàn)術(shù)性層級 7品質(zhì)設(shè)計構(gòu)面構(gòu)面定義產(chǎn)品範(fàn)例:擴(kuò)大機(jī)服務(wù)範(fàn)例:銀行支票帳戶績效特色可靠度耐用性易服務(wù)性回應(yīng)外觀聲譽(yù)產(chǎn)品或服務(wù)基本功能特性增加產(chǎn)品的觸感、鈴聲、聲音等次要特性隨著時間，績效可維持一定的水準(zhǔn)；失敗率可用期間容易維修人際接觸的特性(時間、禮貌、專業(yè)等)感覺屬性(聲音、感覺 、外觀等)過去績效及其他無形資產(chǎn)(認(rèn)知品質(zhì))訊噪比、功率遙控平均失敗期間可使用的壽命(含修理)模組化設(shè)計經(jīng)銷商的態(tài)度橡木外殼領(lǐng)導(dǎo)市場二十年處理一個顧客要求所需的時間自動付款設(shè)備處理交

4、易時間變異性與產(chǎn)業(yè)趨勢同步線上報表出納員的態(tài)度銀行大廳的外觀同業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的背書8品質(zhì)成本p定義n嚴(yán)謹(jǐn)面觀之，品質(zhì)成本係指產(chǎn)品無法達(dá)到100%完美時產(chǎn)生的所有成本n簡略面觀之，品質(zhì)成本係指現(xiàn)有成本與卓越品質(zhì)下成本的差距p合理範(fàn)圍n企業(yè)營業(yè)額15%20%nPhilip Crosby:企業(yè)營業(yè)額2.5%以下p用於品質(zhì)成本分析時的三個基本假設(shè)n失敗是有原因的n事前預(yù)防的成本總是較低的n品質(zhì)績效是可以衡量的9品質(zhì)成本預(yù)防成本預(yù)防成本 品質(zhì)訓(xùn)練可靠度顧問試產(chǎn)系統(tǒng)開發(fā)檢驗成本檢驗成本 物料檢測供應(yīng)商檢測可靠度檢測實驗室測試內(nèi)部失敗成本內(nèi)部失敗成本 廢棄修理重製停工外部失敗成本外部失敗成本 保固成本保固期外修理

5、與替換成本顧客抱怨產(chǎn)品責(zé)任運(yùn)輸損失107-3 7-3 六標(biāo)準(zhǔn)差六標(biāo)準(zhǔn)差66品質(zhì)品質(zhì)推行推行六六標(biāo)準(zhǔn)差之歷史沿革標(biāo)準(zhǔn)差之歷史沿革六六標(biāo)準(zhǔn)差的理論標(biāo)準(zhǔn)差的理論六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)的特色六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)的特色 六標(biāo)準(zhǔn)差手法六標(biāo)準(zhǔn)差手法心得心得11p在在19801980年代，年代，Motorola Motorola 公司電子產(chǎn)品之缺點(diǎn)數(shù)是公司電子產(chǎn)品之缺點(diǎn)數(shù)是日本之日本之2020倍倍，美國每美國每100100部汽車之缺點(diǎn)數(shù)是部汽車之缺點(diǎn)數(shù)是6161，而，而日本日本 Toyota Toyota 車每車每100100部只有部只有3030個缺點(diǎn)。個缺點(diǎn)。p當(dāng)時當(dāng)時 Motorola CEO Bob Galvin Mot

6、orola CEO Bob Galvin 深刻體驗到必須深刻體驗到必須改變作業(yè)流程提昇品質(zhì)之重要，請改變作業(yè)流程提昇品質(zhì)之重要，請 Mike Henry Mike Henry 等等人設(shè)計出人設(shè)計出 6-Sigma 6-Sigma 之一系列之精進(jìn)做法，全面推之一系列之精進(jìn)做法，全面推動，成效卓著達(dá)到原訂動，成效卓著達(dá)到原訂 6- 6- 之目標(biāo)。之目標(biāo)。pAllied-Signal CEO Larry Bossidy Allied-Signal CEO Larry Bossidy 向向 Motorola Motorola 取經(jīng)，在取經(jīng)，在Allied-Signal Allied-Signal 公司

7、全面推動公司全面推動 6 sigma 6 sigma 訓(xùn)練，維持在美國前訓(xùn)練，維持在美國前5050大企業(yè)之優(yōu)勢。大企業(yè)之優(yōu)勢。 推行推行六六標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差之歷史沿革之歷史沿革12p Larry Bossidy Larry Bossidy 過去曾任職過去曾任職 GE GE 公司之副總，被公司之副總，被 Allied SignalAllied Signal禮聘擔(dān)任禮聘擔(dān)任 CEOCEO， Larry Bossidy Larry Bossidy 向向 Jack Welch Jack Welch 建議建議GEGE積極推動積極推動 6 Sigma6 Sigma，所以，所以 GE GE 從從 1990 19

8、90 年起全力推動年起全力推動 6 Sigma 6 Sigma ，於，於 1996 1996 年年 GE GE 宣佈節(jié)省經(jīng)費(fèi)效益達(dá)宣佈節(jié)省經(jīng)費(fèi)效益達(dá)1010億美金。億美金。p 由於上述三家公司推行由於上述三家公司推行 6 Sigma 6 Sigma 之成功，在全之成功，在全球造成相當(dāng)大的影響，各企業(yè)紛紛展開推動球造成相當(dāng)大的影響，各企業(yè)紛紛展開推動 6 6 Sigma Sigma 之活動。之活動。推行推行六六標(biāo)準(zhǔn)差之歷史沿革標(biāo)準(zhǔn)差之歷史沿革( (續(xù)續(xù)) )13六六標(biāo)準(zhǔn)差理論標(biāo)準(zhǔn)差理論 六標(biāo)準(zhǔn)差（六標(biāo)準(zhǔn)差（6 Sigma6 Sigma）是指在完美情況下每）是指在完美情況下每1010億個量測值中，

9、億個量測值中，其缺點(diǎn)只有其缺點(diǎn)只有2 2 個機(jī)會，亦即個機(jī)會，亦即2 PPB2 PPB（Part Per BillonPart Per Billon），也），也就是良品率有就是良品率有99.9999998%99.9999998%。 Sigm a Percent(% ) Possible D efective PPM +/- 1 68.27 317,300 +/- 2 95.45 4,500 +/- 3 99.73 2,700 +/- 4 99.9973 83 +/- 5 99.999943 .57 +/- 6 99.99999978 .002 14量測值中可能發(fā)生的變異納入考量，偏離規(guī)格中心量

10、測值中可能發(fā)生的變異納入考量，偏離規(guī)格中心 1.5 1.5 sigmasigma後允許缺點(diǎn)為後允許缺點(diǎn)為3.4PPM3.4PPM（Part Per MillionPart Per Million），也就是），也就是良品率達(dá)到良品率達(dá)到99.99966% 99.99966% 六六標(biāo)準(zhǔn)差理論標(biāo)準(zhǔn)差理論( (續(xù)續(xù)) )S Si ig gm ma a P Pe er rc ce en nt t( (% %) ) P Po os ss si ib bl le e D De ef fe ec ct ti iv ve e P PP PM M +/- 1 3 30 0. .2 23 3 6 69 97 7,

11、,7 70 00 0 +/- 2 6 69 9. .1 13 3 3 30 08 8, ,7 70 00 0 +/- 3 9 93 3. .3 32 2 6 66 6, ,8 81 10 0 +/- 4 9 99 9. .3 37 79 90 0 6 6, ,2 21 10 0 +/- 5 9 99 9. .9 97 76 67 70 0 2 23 33 3 +/- 6 9 99 9. .9 99 99 96 66 60 0 3 3. .4 4 15良品率達(dá)良品率達(dá)99.99966%99.99966%什麼是什麼是六標(biāo)準(zhǔn)差六標(biāo)準(zhǔn)差 ？一個思考模式一個思考模式標(biāo)準(zhǔn)差乃是衡標(biāo)準(zhǔn)差乃是衡量工作過程與結(jié)

12、果量工作過程與結(jié)果的品質(zhì)水準(zhǔn)。的品質(zhì)水準(zhǔn)。一種量測方法一種量測方法可成為企業(yè)的智慧可成為企業(yè)的智慧資本資本 設(shè)計規(guī)格寬度設(shè)計規(guī)格寬度 6 63.4 PPM3.4 PPM品質(zhì)保證。品質(zhì)保證。製程能力製程能力Cp 2Cp 2綜合製程能力綜合製程能力Cpk1.5Cpk1.5Y = F (X)Y = F (X)如果如果(X)(X)都控制好，何必去管都控制好，何必去管“Y”Y”呢呢 ? ?16六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)的特色六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)的特色 p 以顧客為尊以顧客為尊p 有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐嘤?xùn)和認(rèn)證制度有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐嘤?xùn)和認(rèn)證制度p 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ哌\(yùn)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ哌\(yùn)用p 著重在企業(yè)文化的塑造與變革著重在企業(yè)文化的塑造與變革p 執(zhí)行的目標(biāo)層

13、次執(zhí)行的目標(biāo)層次( (企業(yè)目標(biāo)、流程目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)、流程目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)等財務(wù)目標(biāo)等) )具體可量化具體可量化17六標(biāo)準(zhǔn)差手法六標(biāo)準(zhǔn)差手法p利用利用8-BLOCK8-BLOCK完成專題描述。完成專題描述。p專案議題的產(chǎn)生：專案議題的產(chǎn)生：外部來源：外部來源：VOC(Voice of CustomerVOC(Voice of Customer，客戶期望與需求，客戶期望與需求) )、VOM(Voice of MarketVOM(Voice of Market，市場現(xiàn)狀與趨勢，市場現(xiàn)狀與趨勢) )，內(nèi)部來源：內(nèi)部來源：VOP(Voice of ProcessVOP(Voice of Process，內(nèi)

14、部流程的檢討，內(nèi)部流程的檢討) )VOE(Voice of EmployeesVOE(Voice of Employees，員工的聲音、意見，員工的聲音、意見) ) 18六標(biāo)準(zhǔn)差手法六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)續(xù)) Project Title: :( (專專案案名名稱稱) )Problem Statement(問題陳述):具體說明(數(shù)據(jù)或%)現(xiàn)況及問題所在.Mission Statement(任務(wù)說明):定義各階層工作任務(wù)及期望可提供之協(xié)助,需對照到Team欄位.Dashboard and/or Business Ys Affecteddashboards, business Ys, quality pl

15、an:XX年公司營運(yùn)政策及目標(biāo).1.交貨率達(dá)成XX%2.採購成本降低XX%3.報廢率降低XX%4.製造費(fèi)降低XX%5.實質(zhì)用人費(fèi)降低XX%Applicable Leadership Metric(s)(現(xiàn)有評估狀況)描述:現(xiàn)在己例入公司制度化及固定報表譬如有那一種報表可以用來反映此專題改善的指標(biāo),如果沒有要建立起來.報表名稱Team(組員) 例出各組員的姓名職稱單位Leadership(指導(dǎo)群)MBBMentor(指導(dǎo)者黑帶)Sponsor(s)(此專案相關(guān)部門的主管)Goal/Objective(目標(biāo))請以量化數(shù)據(jù)表達(dá)欲到達(dá)的目標(biāo)水準(zhǔn).*目標(biāo)設(shè)定原則,依現(xiàn)況目標(biāo)而定:Z3 目標(biāo)設(shè)定應(yīng)提高50

16、%Constraints(限制、障礙):請簡述執(zhí)行此任務(wù)中可能會遇到的障礙或流程中有無法解決的問題.Problem Statement(問題陳述):具體說明(數(shù)據(jù)或%)現(xiàn)況及問題所在.Mission Statement(任務(wù)說明):定義各階層工作任務(wù)及期望可提供之協(xié)助,需對照到Team欄位.Dashboard and/or Business Ys Affecteddashboards, business Ys, quality plan:XX年公司營運(yùn)政策及目標(biāo).1.交貨率達(dá)成XX%2.採購成本降低XX%3.報廢率降低XX%4.製造費(fèi)降低XX%5.實質(zhì)用人費(fèi)降低XX%Applicable Le

17、adership Metric(s)(現(xiàn)有評估狀況)描述:現(xiàn)在己例入公司制度化及固定報表譬如有那一種報表可以用來反映此專題改善的指標(biāo),如果沒有要建立起來.報表名稱Team(組員) 例出各組員的姓名職稱單位Leadership(指導(dǎo)群)MBBMentor(指導(dǎo)者黑帶)Sponsor(s)(此專案相關(guān)部門的主管)Goal/Objective(目標(biāo))請以量化數(shù)據(jù)表達(dá)欲到達(dá)的目標(biāo)水準(zhǔn).*目標(biāo)設(shè)定原則,依現(xiàn)況目標(biāo)而定:Z3 目標(biāo)設(shè)定應(yīng)提高50%Constraints(限制、障礙):請簡述執(zhí)行此任務(wù)中可能會遇到的障礙或流程中有無法解決的問題.19六標(biāo)準(zhǔn)差手法六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)續(xù)) Risks & A

18、batements(風(fēng)險評估):流程中之風(fēng)險.(假設(shè)此專案無法達(dá)成,將會造成的損失的風(fēng)險Project High Level Program Plan(專案時間表):各階段的執(zhí)行重點(diǎn)及達(dá)成日期.Funding Source(資金來源) ):需用到經(jīng)費(fèi)的項目(例如要求新增設(shè)備,工具,人力)如僅為工時的投入免敘述.Estimated Financial Savings(節(jié)省金額評估)作本案可降低或獲利多寡.Unit:如何計算此roject的量測範(fàn)圍Defect(s)(缺點(diǎn))此一範(fàn)圍內(nèi)所產(chǎn)生不可接受的即為一個缺點(diǎn).Data Sources(資料來源)Y&X的收集分析的資料從何處提供.* *B

19、 BB B要要協(xié)協(xié)助助審審查查所所收收集集的的資資料料是是否否可可達(dá)達(dá)成成此此R RO OJ JE EC CT T的的任任務(wù)務(wù)D D: :由客戶需求來訂定我們的PROJECT題目,畫出現(xiàn)況流程圖.M M: :Y=f(x)訂定題目與因子的關(guān)係.評估現(xiàn)況缺點(diǎn).A A: :利用統(tǒng)計工具鑑定目標(biāo)的改變及影響的因子狀況,鑑定根本原因.I I: :利用實驗計畫找出影響目標(biāo)之最佳因子或重新設(shè)計流程.改正行動開始.C C: :利用FMEA找出風(fēng)險的優(yōu)先順序及流程管制、抽樣計畫、風(fēng)險評估、管制圖執(zhí)行日期MM/DD /YYMM/DD /YYMM/DD /YYMM/DD /YYMM/DD /YY20六標(biāo)準(zhǔn)差手法六標(biāo)

20、準(zhǔn)差手法(續(xù)續(xù)) p 依循依循D-M-A-I-CD-M-A-I-C五個階段來執(zhí)行專案五個階段來執(zhí)行專案以以 AEF SIX SIGMA TRAINING FLOWCHART 為例為例完成報名者*BB協(xié)助完成1.主題選定2.8- Block3.Saving 估算4.data collection form5.主管簽核6.會計副署7.Project登錄 15dayFinalReport&certificate4M 2day 訓(xùn)練期4個月，集合上課10天、學(xué)員報告3次DefineMeasure 3day1M1 dayProjectReport 3 dayAnalyze 4day2M1 day

21、ProjectReport 4 dayImproveControl 5day3MTraining schedule of following a four-month training and application program and successful completion on Six Sigma projects.21六標(biāo)準(zhǔn)差手法六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)續(xù)) Define Phase 確認(rèn)關(guān)鍵品質(zhì)因素確認(rèn)關(guān)鍵品質(zhì)因素CTQs (Critical to CTQs (Critical to Quality)Quality)。 建立專案小組的共識。建立專案小組的共識。 定義流程圖定義流程圖。

22、Measure Phase 選取選取CTQCTQ的特性的特性 定義評量標(biāo)準(zhǔn)定義評量標(biāo)準(zhǔn) 量測系統(tǒng)分析量測系統(tǒng)分析 22六標(biāo)準(zhǔn)差手法六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)續(xù)) Analyze Phase 建立流程的產(chǎn)能建立流程的產(chǎn)能 。 定義績效目標(biāo)定義績效目標(biāo) 。 確立變異來源確立變異來源 。 Improve Phase 審視可能的原因?qū)徱暱赡艿脑?發(fā)掘變數(shù)間的關(guān)係發(fā)掘變數(shù)間的關(guān)係 建立作業(yè)面的容忍程度建立作業(yè)面的容忍程度 23六標(biāo)準(zhǔn)差手法六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)續(xù)) Control Phase 定義並確認(rèn)實際應(yīng)用時對定義並確認(rèn)實際應(yīng)用時對XsXs的量測系統(tǒng)的量測系統(tǒng) 。 決定流程產(chǎn)能決定流程產(chǎn)能 。 導(dǎo)入流程控制導(dǎo)入流

23、程控制 。 24綜合能力指數(shù)評估註：資料來源 陳乃源先生 漢翔航空6品質(zhì)管理訓(xùn)練專班課程資料25六標(biāo)準(zhǔn)差手法六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)續(xù)) Project Closure & Transition ProcessTrainingD M A I C3個月6個月9個月12個月用至少12 個月來成效追蹤四六個月內(nèi)完成及履行持續(xù)的品質(zhì)與效益精進(jìn)，以確定達(dá)到預(yù)期目標(biāo)26心 得 1.Customer Focus 以客為尊3.Leadership 領(lǐng)導(dǎo)2.Data Drive 讓數(shù)據(jù)說話錯誤也是一種可貴的經(jīng)驗！277- 4 防呆系統(tǒng)裝置來源:防呆是一個源自於日本的術(shù)語，後來運(yùn)用在工 業(yè)管理上，基本概念應(yīng)用在日

24、本豐田汽車的生 產(chǎn)方式，之後隨著工業(yè)品質(zhì)管理的推展傳播至 全世界。 目的:1.防止工作者在流程未開始前即犯錯而導(dǎo)致不合格品。便可將防呆機(jī)制應(yīng)用在相關(guān)的任何事情，包括職場的機(jī)械操作、一般生活產(chǎn)品使用、文書處理等。2.快速回應(yīng)流程中的異常，以利工作者以及 時修正的機(jī)會。28SHINGO 系統(tǒng)p發(fā)明人：Shigeo Shingo 新卿重夫pSQC無法預(yù)防不良品p最佳的作法：在流程中做好管制作業(yè)p二個層面：1.應(yīng)用SMED快速換模法縮短設(shè)備 的整備時間。 ex:豐田十分鐘換模法2.應(yīng)用源流檢測與防呆系統(tǒng)來達(dá)成零 缺點(diǎn)的目標(biāo)。p中心思想：區(qū)別錯誤與不良品的不同29檢查p持續(xù)的檢查流程的下一站、專職評估者

25、要求感官上的判斷（如刮痕、色澤），最適合使用此法p自我檢查員工個人完成p來源的檢查找出造成不良品的原因，防止錯誤再發(fā)生。並非檢查不良品30POKA-YOKEp1988年後的奧迪自排車與1990年後的福斯自排車全面安裝排檔防暴衝裝置p利用形狀、數(shù)學(xué)公式、發(fā)音、數(shù)量檢測，如連接線接頭及帳號檢查號碼。常見如電腦是普遍卻又複雜的裝置，相關(guān)零組件大都有形狀相符的防呆設(shè)計，像記憶體模組上的凹洞衹有唯一正確的方向安裝才能相符插入。p將不正常情形透過顏色、燈光、聲音警告，即時修正錯誤，例如：油表、各種警告燈及聲音。 317-5 ISO 9000pISO (international Organization

26、for Standardization); 1987年正式採用,緣起ECM,為國際貿(mào)易的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。 pISO 14000系列，控制企業(yè)活動或產(chǎn)出對環(huán)境環(huán)境之影響。 pISO 9000 系列(ISO 9000、 9001、 9002、 9003、9004)設(shè)計設(shè)計/ /開發(fā)開發(fā)採採 購購生生 產(chǎn)產(chǎn)安安 裝裝服服 務(wù)務(wù)ISO 9001ISO 9002 ISO 9003327-5 ISO 9000 認(rèn)證認(rèn)證p自我認(rèn)證自我認(rèn)證：企業(yè)須以ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)自我稽核。p第二者認(rèn)證第二者認(rèn)證：由顧客稽核他的供應(yīng)商。p第三者認(rèn)證第三者認(rèn)證：透過合格的國際標(biāo)準(zhǔn)或認(rèn)證代理公司進(jìn)行稽核。EX:SGS,

27、TUVp ISO9000目的：將所進(jìn)行的作業(yè)文件化，再按文件的內(nèi)容進(jìn)行作業(yè)。33標(biāo)竿學(xué)習(xí)標(biāo)竿學(xué)習(xí)：主要的目的是主要的目的是對特定標(biāo)竿之學(xué)習(xí)及仿效模式對特定標(biāo)竿之學(xué)習(xí)及仿效模式， 尋找及確定尋找及確定功能與流程之績效功能與流程之績效能夠有最佳表現(xiàn)能夠有最佳表現(xiàn)或或足為楷模之足為楷模之 頂尖的個人、組織、公司或企業(yè)頂尖的個人、組織、公司或企業(yè)，進(jìn)而達(dá)組織品質(zhì)改善之指標(biāo)。，進(jìn)而達(dá)組織品質(zhì)改善之指標(biāo)。標(biāo)竿學(xué)習(xí)分為三類型：標(biāo)竿學(xué)習(xí)分為三類型： 1.1.內(nèi)部標(biāo)竿：同組織不同部門間相互比較內(nèi)部標(biāo)竿：同組織不同部門間相互比較 2.2.外部標(biāo)竿：學(xué)習(xí)外部標(biāo)竿：學(xué)習(xí)對象為自己之競爭對手對象為自己之競爭對手，將自己

28、，將自己和競爭對手之工作程和競爭對手之工作程 序、服務(wù)表現(xiàn)、工作績效及儀表儀範(fàn)等相比較序、服務(wù)表現(xiàn)、工作績效及儀表儀範(fàn)等相比較 3.3.功能標(biāo)竿：卓越聲譽(yù)的組織及個人中找出最佳夥伴學(xué)習(xí)，優(yōu)點(diǎn)是帶來功能標(biāo)竿：卓越聲譽(yù)的組織及個人中找出最佳夥伴學(xué)習(xí)，優(yōu)點(diǎn)是帶來 本身組織外之刺激而引發(fā)突破性思考。本身組織外之刺激而引發(fā)突破性思考。很多單位組織在過去改善的活動中，皆與自身過去績效相比較，很多單位組織在過去改善的活動中，皆與自身過去績效相比較， 此種改善行動此種改善行動只能維持基本生存，無法彰顯效能及在競爭中領(lǐng)先只能維持基本生存，無法彰顯效能及在競爭中領(lǐng)先， 甚至有些單位組織因為害怕成長而壓抑及打擊標(biāo)竿

29、之設(shè)定，排斥單位甚至有些單位組織因為害怕成長而壓抑及打擊標(biāo)竿之設(shè)定，排斥單位 標(biāo)竿之存在，使單位品質(zhì)無法顯見及提昇。標(biāo)竿之存在，使單位品質(zhì)無法顯見及提昇。 自自19701970年代末期標(biāo)竿學(xué)習(xí)的觀念由全錄創(chuàng)始發(fā)展以來，僅僅數(shù)十年時間，年代末期標(biāo)竿學(xué)習(xí)的觀念由全錄創(chuàng)始發(fā)展以來，僅僅數(shù)十年時間， 已成為眾多全球知名企業(yè)所採用。已成為眾多全球知名企業(yè)所採用。7-6 標(biāo)標(biāo)竿學(xué)習(xí)（竿學(xué)習(xí)（Bench marking）品質(zhì)改善的外部標(biāo)竿品質(zhì)改善的外部標(biāo)竿(external benchmarking)-新型的BMW mini-cooper 設(shè)定為頂級的豪華小車， 因此被做為汽車產(chǎn)業(yè)的外 部標(biāo)竿確認(rèn)需改善的流

30、程確認(rèn)需改善的流程 找出全球中在此流程表現(xiàn)最佳的公司找出全球中在此流程表現(xiàn)最佳的公司 與標(biāo)竿公司的管理人員接觸，並親自與標(biāo)竿公司的管理人員接觸，並親自 拜訪標(biāo)竿公司的管理人員與員工拜訪標(biāo)竿公司的管理人員與員工分析資料分析資料 檢視公司與標(biāo)竿公司間作法的差異標(biāo)竿公司間作法的差異 -比較雙方實際的流程比較雙方實際的流程 -根據(jù)一組衡量指標(biāo)，比較雙方流程的績效根據(jù)一組衡量指標(biāo)，比較雙方流程的績效( (流程圖描述流程圖描述評估重點(diǎn)在作業(yè)人員如何執(zhí)行流程評估重點(diǎn)在作業(yè)人員如何執(zhí)行流程) )在在19601970年代，全錄在影印機(jī)市場獨(dú)占鰲頭，快速成長與高獲利如日中年代，全錄在影印機(jī)市場獨(dú)占鰲頭，快速成長與

31、高獲利如日中 天，天， 毛利高達(dá)毛利高達(dá)70%。但到了在但到了在7070年代末期，年代末期，日本日本企業(yè)挾企業(yè)挾高品質(zhì)、低價格產(chǎn)品大量進(jìn)軍美國市場高品質(zhì)、低價格產(chǎn)品大量進(jìn)軍美國市場， 全錄自此逐年失去大好江山，公司也因而營運(yùn)面臨危機(jī)；全錄自此逐年失去大好江山，公司也因而營運(yùn)面臨危機(jī)；為了挽回頹勢，全錄於是從為了挽回頹勢，全錄於是從8080年代起，年代起，開始實施外部標(biāo)竿學(xué)習(xí)，開始實施外部標(biāo)竿學(xué)習(xí)， 對其對其製造成本、製造程序、品質(zhì)改善進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)製造成本、製造程序、品質(zhì)改善進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)。在一連串的標(biāo)竿在一連串的標(biāo)竿 學(xué)習(xí)計畫實施之後，全錄的學(xué)習(xí)計畫實施之後，全錄的 營收由營收由19841984

32、年的年的8787億美元提升到億美元提升到19891989年的年的124124億美元；億美元； 投資報酬率從投資報酬率從19871987年的年的9 9提高到提高到19901990年的年的14.614.6； 顧客滿意度在四年內(nèi)回升顧客滿意度在四年內(nèi)回升3838； 更從競爭者手中奪回更從競爭者手中奪回7 7的市場占有率，從原來不到的市場占有率，從原來不到1212增加到增加到1919。除了實質(zhì)效益外，全錄於除了實質(zhì)效益外，全錄於19891989年獲得年獲得美國國家品質(zhì)獎殊榮，伴隨此殊榮，伴隨此 獎而來的是無形資產(chǎn)的加值與商譽(yù)的更上一層樓。獎而來的是無形資產(chǎn)的加值與商譽(yù)的更上一層樓。品質(zhì)改善的外部標(biāo)竿品質(zhì)改善的外部標(biāo)竿-全錄全錄36研發(fā)階段之外部標(biāo)竿研發(fā)階段之外部標(biāo)竿-競爭者分析規(guī)格項目 XXX公司A(美國)B(