六西格瑪智慧產(chǎn)業(yè)的結晶

1、六西格瑪領導擁護者手冊Six Sigma Champion Manual六西格瑪領導(擁護者)手冊目錄第一章 什麼是六西格瑪？2六西格瑪?shù)臍v史回顧2六西格瑪?shù)亩x2平衡流程、人員、客戶和文化的關係2為什麼選擇六西格瑪？2結論2第二章 角色和組織基礎2角色2組織結構2結論2第三章 流程改善DMAIC2第四章 項目的選取2為什麼項目的選取是關鍵的？2什麼構成一個好項目？2選取流程的成果是什麼？2誰負責項目選擇？2可用什麼樣的選擇方法來確定潛在項目？2怎樣篩選專案並將其按照優(yōu)先次序排列？2怎樣為單個專案建立目標？2流程選擇是怎樣隨時間而發(fā)展的？2結論2第五章 專案的評審2擁護者在專案評審過程中的角色

2、2專案評審的兩個層面2評審策略和期望的結果2結論2附件：六西格瑪DMAIC關卡回顧2第一章 什么是六西格瑪？六西格瑪是一套管理制度，在過去的20年里，逐漸從使用統(tǒng)計工具改善流程為重點演變成一套全面的企業(yè)管理系統(tǒng)。通用電氣、強生、霍尼韋爾、摩托羅拉和其他許多世界級的公司實施六西格瑪所取得成果就是很好的證明。六西格瑪已經(jīng)成為一個提高質量、降低成本、提高客戶忠誠度以及增加利潤的代名詞。六西格瑪?shù)臍v史回顧“我們很快就明白了這樣一個道理：如果能夠控制偏差，我們就能使各種部件和流程順利運行，并達到每百萬次只有3.4次出錯率的結果，或者說達到了六西格瑪水平。我們的員工創(chuàng)造了這個名詞，六西格瑪就這樣被叫開了。

3、六西格瑪是一種簡略說法，它用來說明：如果能夠控制偏差，你就能獲得卓越的成效?！保ㄔL摩托羅拉榮譽主席Robet Galvin）20世紀80年代中期，摩托羅拉率先提出了六西格瑪這一概念，Robet Galvin是當時摩托羅拉的總裁。許多人將六西格瑪?shù)某霈F(xiàn)歸功于已故的Bill Smith。Smith是摩托羅拉通信部的高級工程師和科學家，他發(fā)現(xiàn)，摩托羅拉的最終產(chǎn)品測試未能檢測出公司當時出現(xiàn)的較高的系統(tǒng)出錯率。他認為其原因可能是系統(tǒng)復雜性的不斷提高以及由此產(chǎn)生的較高的出錯率，并得到這樣的結論：摩托羅拉需要達到較高水平的內(nèi)部質量標準。他將這一想法告訴了當時的首席執(zhí)行官Bob Galvin（即Robert

4、Galvin），并說服他將六西格瑪設定為一個質量目標，為質量設定高目標。Smith觀察整個流程的可靠性（由間隔時間與出錯率之比來衡量）和質量（由流程可變性和缺陷率衡量）的視角都是嶄新的。摩托羅拉一直都是生產(chǎn)效率和質量領域的開路先鋒。20世紀80年代，摩托羅拉一直是許多專家講授質量和生產(chǎn)效率提高課程的場所。這些專家包括Joseph M. Juran、Dorian Shainin、田口玄一（Genichi Taguchi）、Eliyahu Goldratt。研究院現(xiàn)任院長兼六西格瑪：使世界頂級公司發(fā)生革命性變化的突破性管理戰(zhàn)略 的合著者Mikel Harry，參加學習了其中一些課程，在這些專家思想

5、的啟發(fā)下，他為摩托羅拉的政府電子學部設計了一套課程，包括朱蘭（Juran）的質量旅程和統(tǒng)計流程控制，Shainin的高級診斷工具和計劃實驗。其后，哈利（Harry）與Smith一起研究六西格瑪管理舉措。哈利執(zhí)掌了摩托羅拉的六西格瑪學院，之后他創(chuàng)建了自己的公司，專門研究這一課題。哈利與Smith最初的六西格瑪體系包括統(tǒng)計流程控制、高級診斷工具和計劃實驗，后來又加入了生產(chǎn)可能性（產(chǎn)品性能和產(chǎn)品復雜性）設計，通過各種項目改進質量并將質量管制與公司業(yè)績相聯(lián)系。摩托羅拉提出并成功實施了六西格瑪，不但助其實現(xiàn)了1981年Galvin設定的將質量提高十倍的目標，而且使之于1989年榮獲鮑得里奇國家質量管制獎

6、。根據(jù)Galvin的開放政策，以及鮑得里奇質量獎所帶來的利益，摩托羅拉開始廣泛地與人分享六西格瑪制度的具體細節(jié)。20世紀90年代中期，AlliedSignal的拉里·博西迪和通用電氣的杰克·韋爾奇從六西格瑪中找到一條公司文化變革之路，并且節(jié)約了大量成本。1998年，商業(yè)周刊報導，通用電氣因為采用六西格瑪節(jié)省了3.3億美元，這個數(shù)目視韋爾奇先前估計的兩倍。這篇文章發(fā)表后，人們開始對六西格瑪產(chǎn)生濃厚興趣。隨著通用電氣采用六西格瑪?shù)牟粩喑晒σ约绊f爾奇的演講和書籍的推出，人們對六西格瑪?shù)呐d趣也與日俱增。六西格瑪?shù)亩x六西格瑪方法是一種業(yè)務理論和行動（business philoso

7、phy and initiative），它使企業(yè)能達到世界級的質量水平并持續(xù)改進以達到最高的顧客滿意度。它的衡量指標是結合組織的戰(zhàn)略目標和顧客的需要和期望的基礎上制定的。西格瑪（）是一個測量的單位，它指示了流程均值mean(average)的分布或范圍。在業(yè)務流程中，西格瑪值代表流程的進行情況以及缺陷發(fā)生的可能性。西格瑪值越高，流程的變異和缺陷就越少。六西格瑪是衡量優(yōu)秀的新標準，即每百萬個機會中只有3.4個不良（DPMO）。今天的六西格瑪是管理，是利潤。六西格瑪就是建立一套嚴謹?shù)?、有紀律的、基于事實的制度，通過各種流程改善和流程設計項目，獲得更大的利潤。這些項目經(jīng)高層領導選出，由潛力巨大經(jīng)過培

8、訓成為黑帶的人員和黑帶大師領導實施，目的是創(chuàng)建近乎完美的流程、產(chǎn)品和服務來滿足顧客的各種需要。已成功實施的六西格瑪項目中，大部分都是在兩到六個月內(nèi)完成。這些項目是由組織中訓練有素的人員利用實施精確的統(tǒng)計工具和流程改進方法實施的，這清晰表明了六西格瑪是職業(yè)助推器。在實踐中，公司看待六西格瑪?shù)膽B(tài)度有兩種：一種認為它是一套改善流程和產(chǎn)品質量的有效工具，另一種認為它是改善公司與公司業(yè)績密切相關的流程和員工素質的方法。六西格瑪是一種要在親自實踐中提高領導水平和改善管理技巧的方法。那些由于執(zhí)行六西格瑪而受益匪淺的公司很好地處理了人員、流程、顧客和文化之間的關系。通用電氣在2000年的年度報告中是這樣描述六

9、西格瑪給公司帶來的巨大變化的：六西格瑪將我們公司的注意力由內(nèi)部轉向外部，改變了我們的思維方式和培訓未來領導人的方式，使得我們朝著一個真正以客戶為中心的組織方向發(fā)展。平衡流程、人員、客戶和文化的關系大家都認為，成為世界一流公司的方法就是創(chuàng)造出一流的流程業(yè)績，因為它是為客戶提供一流的產(chǎn)品和服務的保證。一流的流程業(yè)績能使客戶及公司股東實現(xiàn)價值最大化。六西格瑪?shù)镊攘υ谟谒芤槐橛忠槐榈乇挥脕砀倪M流程或者設計新的流程以不斷滿足客戶的需求。改變總是困難的，因為已有的組織結構和專業(yè)職能部門總是厭惡變革。要改變現(xiàn)今公司的這種等級制度的組織內(nèi)的工作方法，需要領導的不懈努力。六西格瑪?shù)膬?yōu)勢之一在于它需要領導積極參

10、與到滿足客戶需求的工作中來。此外，六西格瑪中心理念即通過項目來進行流程改善，其作用強大，因為六西格瑪以領導和流程中變化的人文因素為支點，參與流程的人員成為使用六西格瑪工具箱促進改變的代表。改變流程就改變了人的行為。不過，文化（內(nèi)外在規(guī)則、價值觀及維持和引導組織行為的原則的總和）的變革只能由組織的領導來推進。用六西格瑪來推進文化變革，必須與戰(zhàn)略和領導行為一致。領導強化他們期望創(chuàng)造的文化及組織的途徑如下：¨ 通過他們關注、測量和控制的事物；¨ 通過他們對組織內(nèi)重要事件的反應；¨ 通過他們類比角色、講解、領導的方式；¨ 通過他們對獎勵、提升和雇用訂立的標準；&

11、#168; 通過他們提出的問題。當被問及在推進公司變革時領導需要發(fā)揮什么作用時，Quest Diagnostics公司的董事長兼CEO Kenneth Freeman，給出了一下意見：“若想推進公司變革，你必須少說多做。溝通是非常重要的，但你必須將你讓公司如何發(fā)展的想法與員工溝通，并積極參與其中，同時就你所希望看到的行為身先士卒做出表率，二者應相輔相成。這聽起來也許有點老套，但我確信，在美國企業(yè)界，并沒有幾家公司的領導愿意挽起袖子親自干活，許多人認為首席執(zhí)行官的工作就是分派任務只是宣布一下各自的任務，然后下周或下個月回來檢查員工是否按規(guī)定去做了。對一些公司來說，這也許無可厚非。但我認為，如果你

12、真心想推進永久性變革，你不但要親口講還要親自做。這是領導能做的唯一一件大事。我的工作就是樹立榜樣，增加員工的信心和工作干勁?！盝ames Champy在重塑管理：新領導的使命一書中說：管理者的工作日程需要不斷定義。若你現(xiàn)在還不知道，在這簡單扼要的解釋一下：將目的、文化、流程及人員取代昔日的戰(zhàn)略、結構和系統(tǒng)，并將它們作為首要問題。堅決奉行六西格瑪，把目的、文化、流程和人員（包括客戶）明確地列入領導的日程。為什么選擇六西格瑪？六西格瑪?shù)膬r值不在于它是一個新鮮食物，正好相反，其價值正在于六西格瑪并不是什么新生事物。六西格瑪是在集合了以往好的改進方法的基礎上發(fā)展而產(chǎn)生的，但它更深入地延展了這些方法的應

13、用。我們可以從六西格瑪對世界范圍的商務性流程的滲透程度看出它的成功。六西格瑪以其獨特的方式讓渡顧客價值的同時還能確保自身獲利的方式，贏得了成功。六西格瑪并非可以輕易運用的，它需要大量的人力、財力、事件和組織資源的投入，這就要求物有所值。那為什么還要選擇六西格瑪呢？簡要地說，選擇六西格瑪?shù)脑蛉缦拢?#168; 它既可幫助找出以往棘手問題的根本原因，還可以提供滿足客戶需求的設計方案。¨ 它可以改進企業(yè)文化，幫助經(jīng)理人將注意力焦點放在有效的流程改進上。¨ 它為企業(yè)提供了一個以流程和客戶為中心的框架。¨ 它帶來顯著的成本降低和收益增長。結論六西格瑪正成為世界級公司的基本

14、哲學，因為它用豐碩的業(yè)績證明了自己的魅力。六西格瑪也孕育21世紀領導人的溫床，受過六西格瑪系統(tǒng)培訓的人很容易獲取高層領導職位，這已是普通現(xiàn)象。用六西格瑪最忠實的倡導者杰克·韋爾奇的話來結束本章再合適不過了。他說：“我們過去相信，現(xiàn)在更加堅信，任何事物都有無限的改進空間。但是過去沒有一套方法或原則可以幫助我們來實現(xiàn)它，現(xiàn)在有了，那就是六西格瑪質量體系及其學習、分享和永遠令人興奮的文化。”第二章 角色和組織基礎同其他管理舉措一樣，六西格瑪需要一定的資源，這樣組織實施起來才會有效。本章主要介紹六西格瑪組織結構的各種要素及其需要建立的主要角色。六西格瑪組織可以描述為項目組織和永久組織結構的混

15、合體，這個組織結構的一些要素成為正常組織的一部份，而其他的要素則是暫時的角色。本章前面部分旨在使你熟悉六西格瑪項目中的主要角色，如下圖所示，并討論這些角色是如何相互聯(lián)系，即工作是如何開展的。除了這些角色之外，六西格瑪還需要有一個保證工作得以實施的結構化環(huán)境和流程化體系組織結構。在本章后面部分，將告訴你如何組織好六西格瑪項目，討論組織結構內(nèi)執(zhí)行小組的作用，為達到六西格瑪目標提供一些指導和建議。最后，討論設立六西格瑪項目辦公室的益處以及辦公室的基本職責。角色n 領導層委員會“領導層委員會及其重要性。領導層委員會專注于設計業(yè)務進度表，然后將全公司的流程表連接起來進行實施，這樣我們就有強大的力量驅動流

16、程改善項目。如果沒有這一安排，項目選則就會變得隨意而且低效。現(xiàn)在有了進度表，作為領導層委員會，我們開始更重視評議項目。這樣就為我們提供了一盞明燈，使我們能夠看清它的重要性，也使整個公司更加有效地學習和理解流程改善。我們會繼續(xù)設立領導層委員會?！保ㄔLTRW Space & Electronics總裁兼首席執(zhí)行官Timothy W. Hannemann）領導層委員會是推動六西格瑪實施的主要力量。大型公司會設立許多的領導層委員會，每個委員會負責組織一個具體部門六西格瑪?shù)牟渴鸸ぷ?。?jīng)驗表明，領導層委員會與項目越接近，就能越好地領導六西格瑪部署工作。比如說，制造型企業(yè)就應該為每個分支機搆后者主要

17、工廠設立一個領導層委員會。六西格瑪?shù)闹卫碓瓌t如下：¨ 參與、控制和負責向下傳達決策；¨ 實施時應考慮到產(chǎn)品和地域因素；¨ 應注重流程；¨ 項目與業(yè)務目標應明確掛鉤；¨ 可能時應采用所有的評議性組織結構和會議；¨ 領導層委員會應由各領導組成；¨ 制定集體和個人責任制；¨ 六西格瑪會議至少與公司運營管理性會議一樣定期召開。領導層委員會關于六西格瑪?shù)幕竟δ苋缦拢?#168; 選擇團隊和項目；¨ 組織準備。領導層委員會在六西格瑪中的角色項目和團隊選擇組織準備· 選擇項目并設立目標· 設定執(zhí)行

18、的先后次序· 選擇團隊、領導和內(nèi)部顧問· 制定團隊章程· 向整個組織成員傳授六西格瑪知識· 發(fā)展中等及引進的精益管理· 明晰六西格瑪項目的先后次序· 支持日?；顒又械膭?chuàng)新持續(xù)團隊支持保持既得利益（項目成效制度化）· 監(jiān)控團隊進展· 確保資源到位，掃除障礙· 向雇員授權并且培養(yǎng)他們· 認可獎勵他們的努力· 聯(lián)系現(xiàn)有的衡量標準· 保證進行溝通和培訓· 團隊任務結束后繼續(xù)監(jiān)管項目· 明確維護成果的負責人n 項目負責人（擁護者）項目負責人或擁護者（也稱倡導者）發(fā)起

19、和支持黑帶項目，是六西格瑪管理的關鍵角色。擁護者通常是企業(yè)推行六西格瑪領導小組的一員，或者是中層以上的管理人員，具有一定的影響力。其工作通常是全面的、戰(zhàn)略性的部署實施戰(zhàn)略、確定目標、分配資源及監(jiān)控過程。最后會對六西格瑪活動整體負責。六西格瑪?shù)某晒嵤┦且趽碜o者強有力的支持和行動下才能實現(xiàn)的，作為六西格瑪?shù)捻椖抗芾碚?，其必須為實施六西格瑪提供理論知識，挑選和定義項目，提供項目運行所需的資源，移除實施過程中改善團隊遇到的所有障礙，調節(jié)項目開展速度，協(xié)助監(jiān)測改進流程，并確保在每一環(huán)節(jié)達到持續(xù)穩(wěn)定成效。此外，擁護者另一重要工作就是要了解如何在各個可行的項目之間做好協(xié)調，并驅使這些項目持續(xù)不斷地產(chǎn)出成

20、效。只有擁護者做好引導和支援六西格瑪實施的準備工作，六西格瑪所能帶來的改變才會實現(xiàn)。定義擁護者是行政人員，是六西格瑪項目的支持者。他們的職責如下：¨ 充分認識變革，為六西格瑪確定前進方向；¨ 確保培訓和項目的資源；¨ 參與項目評議；¨ 參與項目篩選；¨ 為項目組提供戰(zhàn)略性指導；¨ 經(jīng)常了解項目的發(fā)展情況；¨ 幫助黑帶克服困難；¨ 使組織一直關注預期成果；¨ 遇到意外事件時，調整團隊的活動使之步入正軌；¨ 經(jīng)常為高級管理層提供有關信息；¨ 為成效負責。擁護者需要進行正式的項目關卡回顧，以

21、確保一定的成果可見性和領導層支持。每個黑帶和綠帶項目都需要一名擁護者。此外，擁護者在六西格瑪組織中起著承上啟下的作用，黑帶應積極爭取擁護者的支持。培訓盡管很多人會說，沒有必要對高級領導進行基本的技術工具和概念的培訓，但是許多實施六西格瑪?shù)膶嵺`說明培訓擁護者對于執(zhí)行任務是十分關鍵的。不了解流程的有關知識不但很難為流程提供指導，還會出現(xiàn)類似的問題：假如擁護者連六西格瑪?shù)幕局R都不懂，他們該怎么樣參與到項目中去？因此許多公司都要求擁護者參加為期13天的培訓，使他們了解六西格瑪運動和“定義-測量-分析-改善-控制”（DMAIC）解決問題的流程概況，以及評議和指導黑帶的原則。在DMAIC擁護者所扮演的

22、角色培訓前分析階段· 制定與黑帶的會面時間· 與候選人一起評議入選項目· 講明期望· 與黑帶訂約以獲得支持，同時核查問題· 認可問題根源分析· 指導改善重點· 進行關卡回顧定義階段改善階段· 評議并批準項目章程· 評議SIPOC和關鍵質量要求（CTQ）· 進行關卡回顧· 批準團隊的建議· 評議執(zhí)行計劃· 為管理轉變計劃提供建議· 風險分析，實驗階段進行參與· 進行關卡回顧測量階段控制階段· 評議資料收集計劃· 需要時提供其他的

23、標準· 批準六西格瑪衡量標準· 進行關卡回顧· 認可實驗階段的項目影響· 批準控制計劃· 對流程主管人員進行非現(xiàn)場控制· 參與項目結束會議和遞送委員會的最終匯報· 進行關卡回顧n 流程擁有人如果一個公司要真正實施作為六西格瑪體系支柱之一的流程管理，它就需要另一個重要角色，那就是流程擁有人。即使公司沒有計劃設置正式的流程管理系統(tǒng)，明確由誰主管黑帶或者綠帶進行的流程也是非常重要的。制定一名經(jīng)理在項目完成后接管項目以確保其繼續(xù)獲得利潤，這一點同樣重要。如果未能指定在項目完成后接管項目人選，經(jīng)常會使流程回歸到起點，抹殺六西格瑪項目帶

24、來的利益。流程擁有人負責確保團隊開發(fā)的新流程和方法在業(yè)務中得以實施。定義流程擁有人是直接對由黑帶或綠帶改善的特殊流程負責的經(jīng)歷。更廣義地說，是指對全球業(yè)績和指定的端到端業(yè)務流程的持續(xù)性戰(zhàn)略改善負責的經(jīng)歷。流程擁有人應該每周或者每兩周與項目團隊會見一次，以確保項目進展和參與決策流程。流程擁有人負責維護持續(xù)的改善并對流程偏差進行監(jiān)管。每個黑帶和綠帶項目都需要一名流程擁有人，他們的職責如下：¨ 保證全公司遵守分析及評價尺度并且實施了變革；¨ 評價流程業(yè)績，為流程業(yè)績提供目標，傾聽客戶的聲音以發(fā)現(xiàn)新的或者已經(jīng)轉移的需求；¨ 指定六西格瑪章程，組建并領導六西格瑪團隊；

25、68; 批準團隊指定標準流程政策、程序、系統(tǒng)、流程圖及標準；¨ 交流內(nèi)部實施的最佳方法；¨ 經(jīng)常進行流程評議以確保獲益；¨ 不定時參加團隊會議，與項目保持聯(lián)系；¨ 在吸納高效率成員方面為團隊提供建議；¨ 確保成功標準跟上實際變化，并經(jīng)常進行討論；¨ 確保程序跟上實際變化并進行有效傳遞；¨ 確保相關雇員和督導都以新方法得到培訓；¨ 確保在項目實施階段取得的收益在保持階段能繼續(xù)下去。鑒于業(yè)務流程存在不同的層次，建議至少每一層次的3個業(yè)務流程應該有流程擁有人。培訓一些公司，尤其是由流程管理系統(tǒng)的公司，要求流程所有者參加培

26、訓，至少是綠帶培訓。因為這使得他們對流程管理有了一個總括性的認識，并且知道了本項目結束后他們應該做些什么。n 黑帶大師（大黑帶）黑帶大師是非常有資格的六西格瑪咨詢師，成功的候選人應在實施流程改善和（或）六西格瑪流程設計系統(tǒng)方面有很深厚的基礎，還應該有黑帶證書，具備嫻熟的演講技能，能夠在項目實施中與內(nèi)部客戶密切配合。多數(shù)黑帶大師有碩士學位，候選人則必須有進行改善、領導跨功能（部門）的團隊、指導和開發(fā)黑帶的潛能以及熟練的溝通技巧和項目管理技能。定義黑帶大師1/3的時間將用于六西格瑪項目上，并對六西格瑪在組織內(nèi)部的戰(zhàn)略實施負責。黑帶大師應該能夠勝任在公司內(nèi)各個部門和層次講授六西格瑪方法、工具與使用。

27、他們的主要職責為：¨ 有計劃地經(jīng)常為黑帶提供指導講座；¨ 為項目把關以保證實施六西格瑪方法的一致性；¨ 評價黑帶和提供反饋；¨ 為部門內(nèi)的高級行政人員提供戰(zhàn)略支持。黑帶大師直接向業(yè)務單元的六西格瑪領導匯報工作，以確保整個組織核心流程的一致性。黑帶大師應該逐漸在組織內(nèi)擔任領導角色，并給與他們指導整合。在大部門組織，黑帶大師留任最少兩年。在指導黑帶和幫助團隊方面，黑帶大師應該做好以下工作：¨ 指出需要注意的關鍵問題；¨ 在組織溝通中發(fā)揮主要作用；¨ 擔任流程顧問；¨ 通過團隊領導而不是團隊會議來工作；¨ 起到

28、教練和啦啦隊隊長的作用；¨ 指導經(jīng)理和監(jiān)管人員；¨ 幫助團隊克服困哪，解決問題。對于團隊，黑帶大師應發(fā)揮支持而不是參與作用。雖然他們有時也會參加團隊會議，但是他們對最終決策不加以干涉。黑帶大師應該每周與團隊領導會面，討論有關項目進展情況，并于組員經(jīng)常保持聯(lián)系。n 黑帶黑帶必須經(jīng)過嚴格的培訓，以便能夠領導六西格瑪項目。他們專業(yè)地應用六西格瑪工具，與領域專家一道改善業(yè)務流程。在多數(shù)組織，成為黑帶被認為是未來領導資格的必要條件。定義黑帶是100%的全職人員，負責在組織內(nèi)實施各種六西格瑪項目，這是黑帶的典型特征。一般認為，六西格瑪項目結束后，黑帶將在組織內(nèi)擔任重要角色，往往是領導崗

29、位。對個人來說，黑帶不是永久職位，而是輪流學習型職位。個人選任黑帶后，多數(shù)公司要求他們擔任黑帶角色1024個月。在此期間，黑帶會停止原來的工作，全心學習和實施六西格瑪工具，改善業(yè)務流程。一些公司的黑帶回到原來的組織后，每年都需要達到認證標準。黑帶的主要任務是：¨ 領導：在倡導者及黑帶大師的指導下，界定六西格瑪項目，帶領團隊運用六西格瑪方法完成項目；¨ 培訓：具有培訓技能，為項目團隊成員提供新的戰(zhàn)略和最有效的工具及技術應用的專門培訓；¨ 輔導：為組員提供一對一的支援，帶領綠帶隊友有效地答道改進目標；¨ 傳遞：在各種形式的培訓、案例研究、工作座談會和交流活動

30、中將新的戰(zhàn)略和新的工具方法傳遞個團隊的其他成員；¨ 發(fā)現(xiàn)：在內(nèi)部或外部（如供應商和顧客等）找出新戰(zhàn)略和新工具方法運用的機會，與黑帶大師一起確定有價值的項目，解決一些有關資源的問題；¨ 確認：通過與其他組織的合作，發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會；¨ 影響：擁有良好的人際關系和組織技巧，令團隊始終保持高昂的士氣與穩(wěn)定的情緒；¨ 溝通：項目完成或向最高層提供項目報告。在六西格瑪中，黑帶組織、管理、激勵、指導一支特定的六西格瑪項目團隊開展工作，負責團隊運作的啟動、管理團隊的進展，并最終使項目獲得成功。在推行六西格瑪改進的企業(yè)里，如果沒有一些具有實力且不怕辛苦的黑帶，六西格瑪項

31、目通常不會取得最佳的效果。作為一名黑帶必須擁有以下多項技能：¨ 管理和領導能力：黑帶必須能夠運用權力和職責來指導項目的執(zhí)行， 要能夠綜合運用自己的管理能力和領導才能并且能夠熟練運用項目管理的方法和技巧。¨ 決策制定：在六西格瑪項目中，黑帶可能要做無數(shù)次的決策。為制定可靠的、及時的決策，黑帶必須隨時掌握和了解項目的每一個方面，能夠平衡成本、時間和效率。¨ 溝通：將項目活動內(nèi)容與結果及時與相關人員（團隊成員、上層管理者、項目倡導者和組織的關鍵股東）溝通。¨ 團隊建設和談判：黑帶必須能夠與不同的人建立持久的聯(lián)系，如管理層、顧客、團隊成員、項目倡導者與供應商等，

32、這是由上級認同的特權。一個優(yōu)秀的黑帶必須能夠經(jīng)常能夠與上級領導溝通和談判，使六西格瑪項目的進行獲得優(yōu)先權。¨ 策劃、調度和行動：與其他項目管理活動相同，六西格瑪項目管理包括：目標建立、項目細化、繪制工作流程、任務調度、成本預算、協(xié)調團隊、組員溝通等活動，黑帶必須進行有效的策劃和高效的行動，平衡項目規(guī)劃和進度安排，這些是項目成功的關鍵。¨ 關注全局：一個成功的黑帶藥能夠回顧和預見項目任務的所有方面；對項目細節(jié)的過分關注，可能會影響對項目整體上的判斷。¨ 人際交往的能力。作為項目領導，黑帶必須具有一定的人格魅力：誠實、有能力、可信賴、有包容心；與項目倡導者和組織的主要

33、相關方建立良好的關系；將具有不同背景的人員組成一個統(tǒng)一的團隊。n 綠帶黑帶要靠團隊才能完成工作，如果團隊中只有黑帶了解六西格瑪流程，完成項目將需要很長的時間。黑帶也將花費大量的時間作為項目專家工作，而不能做出更大的貢獻。即使在已經(jīng)實施六西格瑪好幾年的公司，黑帶也很少超過5%。這根本不足以將六西格瑪作為解決問題的主要途徑，更別說支持既定的文化變革了。鑒于這限制條件，幾乎所有實施六西格瑪?shù)墓径寂嘤柫舜罅抗蛦T作為綠帶。定義綠帶或者作為黑帶團隊的一員，或者作為負責實施綠帶項目的領導，兼職參加黑帶項目（投入20%50%）的時間。綠帶領導自己的項目時，經(jīng)常實施一個部門內(nèi)的小型項目，而不是跨部門的項目。綠

34、帶沒有固定的任期。黑帶和綠帶的主要區(qū)別如下：¨ 綠帶接受的培訓少于黑帶（綠帶的培訓時間一般為510天，而黑帶一般為4周）。¨ 綠帶兼職實施六西格瑪項目而黑帶總是全職的。在六西格瑪管理中，綠帶的人數(shù)最多，也是最基本的力量。他們的職責是：¨ 提供相關過程的專業(yè)知識；¨ 建立綠帶項目團隊，并與非團隊的同事進行溝通；¨ 促進團隊觀念轉變；¨ 把時間集中在項目上；¨ 執(zhí)行改善計劃以降低成本；¨ 與黑帶討論項目的執(zhí)行情況及今后的項目；¨ 保持高昂的士氣。n 改進小組成員即使組織將大部分雇員培訓為綠帶，項目的成員也還不

35、夠。團隊成員由誰參與由團隊解決問題需要的流程的專業(yè)知識決定。在許多制造項目中，操作員是項目團隊的主要成員。這些成員除了具有最基本的認識外，沒有進行過六西格瑪工具的正式的培訓。因此，構建團隊的任務就落在黑帶或者領導團隊的綠帶的肩上。確保團隊正常運行十分重要，缺乏管理會導致團隊延遲或者不能達到目標。除黑帶培訓之外，建議進行正式的團隊發(fā)展培訓。許多組織還在黑帶課程中加入了正式培訓（通用電氣和TRW就是很好的例子）。吸納團隊成員團隊成員應該由擁護者來錄取，有時也可以由各區(qū)的經(jīng)理推薦成員。錄取為成員后，應該給他們一份團隊章程或者問題表。這樣，他們就會十分清楚團隊目標和其他特殊規(guī)定。擁護者需要即使回答出現(xiàn)

36、的任何問題。對于隊員時間要求十分清楚，確保隊員的監(jiān)督者也了解它。擁護者應該舉行一個正式的開始會議完成下列目標：¨ 建立團隊目標；¨ 解釋選取隊員的目標他們能給六成帶來何種價值；¨ 為隊員提供給會進行角色和可能的貢獻定位；¨ 講明這一角色對他們個人的益處、什么對他們是重要的；¨ 詢問他們有何顧慮，認真傾聽并給予解答；¨ 詢問他們認為他們的參與對這一流程有何好處；¨ 詢問他們是否愿意參與，并保證給他們提供幫助。團隊大小和成員資格指導原則一般來說，68個成員最為合適，7個最理想。為什么？和許多事情一樣，這也要權衡利弊。一方面，團隊

37、需要足夠的人才會具備成功所需的專業(yè)知識和資源（從需要執(zhí)行任務的人來說）；另一方面，團隊要想作為小組發(fā)揮良好作用，每個成員應該能夠有機會表達自己的觀點，為解決問題貢獻一份力量。通過反復的試驗發(fā)現(xiàn)團隊大小是以下兩個因素相互妥協(xié)的結果：少于6人的團隊人員不夠，對于8人的團隊會很難管理。永久和特別團隊成員每個團隊都需要幾名核心人員，項目的特定方面可能需要特別的人員（例如，在控制階段需要維護工程師來設計新的維護計劃）。領導項目的黑帶必須確保團隊中有整個項目實施工程中需要的全部成員，必須確保能夠找到完成特定任務需要的特別成員。組織結構進行工作需要組織結構將六西格瑪形成制度化，組織結構的內(nèi)容包括人力資源指導

38、原則、培訓和跟進程序及實施這一組織結構的項目辦公室。n 人力資源指導原則公司需要有選取候選人、報酬、獎勵、表彰、改善管理、溝通及慶祝的指導原則。n 對各層次進行培訓一般認為，六西格瑪是培訓項目。但是，培訓僅僅是成功實施六西格瑪?shù)囊粋€方面，盡管它是很重要的一方面。一個培訓項目通常包括下列內(nèi)容：¨ 黑帶培訓；¨ 綠帶培訓；¨ 領導培訓；¨ 意識培訓；¨ 流程管理培訓；¨ 六西格瑪設計培訓；¨ 黑帶大師培訓；¨ 培訓人員的培訓；¨ 擁護者培訓。n 項目追蹤大多數(shù)大范圍的實施都會有許多需要同時追蹤的項目。為保證運

39、動的全面成功，需要領導人員和六西格瑪組織在整個組織內(nèi)追蹤這些項目的進展情況。幾乎在全部由50個以上黑帶的組織中，使用空白表格程序不但不足以追蹤重點項目的完成情況，還不能夠及時發(fā)現(xiàn)已經(jīng)停滯的項目。因此建議使用跟蹤軟件以促進六西格瑪項目的管理工作，為這一任務設計的工作包就是考慮到了實施的針對性。無論誰都不應該低估項目跟蹤系統(tǒng)的重要作用：經(jīng)驗表明，除了增強這一工具使用的有效性的培訓外，在全球范圍內(nèi)實施這一系統(tǒng)需要六個月的時間。另一方面，該軟件能夠使得項目批準流程采用電子化管理，從而縮短了項目通過驗收并繼續(xù)進行所需的時間。此外，將全部項目安排與一個系統(tǒng)內(nèi)便于組織做好以下工作：¨ 比較不同業(yè)務

40、單位朝著六西格瑪項目努力所取得的進展；¨ 及時獲得有關節(jié)約成本和累積收益的信息；¨ 發(fā)現(xiàn)潛在問題；¨ 便于發(fā)現(xiàn)知識管理和最好的辦法。n 項目辦公室：融一切于一體項目辦公室負責實施六西格瑪所需的組織結構，有權創(chuàng)立和保持六西格瑪?shù)母鞣N程序和責任，有權制定培訓項目的內(nèi)容。項目辦公室安排培訓課程表，記錄保存參加培訓人員的成績。許多情況下，項目辦公室由一批專家組成，他們負責維護和改善形成六西格瑪方法的培訓和咨詢方法、協(xié)調與咨詢伙伴的關系及六西格瑪?shù)目傤A算。項目辦公室的職員很少，大部分都是精益代表，如當?shù)氐牧鞲瘳旑I導。各部門和中心職能部門會制定一名領導負責當?shù)氐幕顒优c公司要

41、求之間的協(xié)調工作。這些人代表了各自部門在項目中的特殊需求，他們是項目辦公室的業(yè)務伙伴。結論存在明確定位的角色和有效的組織結構是成功實施六西格瑪?shù)南葲Q條件，設立于業(yè)務管理結構一致的治理結構與培訓管理項目的專家同等重要。隨著六西格瑪成為組織開展業(yè)務方法的一部分，這些結構將日益成為正常組織結構的一部分。第三章 流程改善DMAIC六西格瑪?shù)腄MAIC方法是一種嚴謹?shù)?、?jīng)過論證的解決問題的方法。它包括一系列工具和流程圖或者說應用這些工具的順序。它還是一種以資料為決策基礎，具有邏輯性、系統(tǒng)性的流程改善方法。DMAIC法包括五個階段，即定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analysis）、

42、改善（Improve）和控制（Control），它們是用來幫助團隊從頭到尾地完成一個流程改善項目的。為了達到六西格瑪?shù)馁|量標準，也就是百萬分之三點四的缺陷率，必須采用系統(tǒng)而嚴謹?shù)姆椒āｋm然DMAIC建立在早期的解決問題的方法的基礎上，如PDCA循環(huán)法、全面質量管制和業(yè)務流程重組，但貫穿DMAIC項目的嚴謹性是DMAIC不同于早期方法的一個重要方面。DMAIC項目要求的是一種必須嚴格執(zhí)行原則的方法而并無捷徑。另一個重要的不同的方面是領導團隊應該選擇那些可以帶來最大回報的DMAIC項目。早期的質量活動只是在流程改善方面對員工進行培訓，增加團隊的努力，教授團隊領導一些簡易的技巧，然后讓他們?nèi)ァ鞍压ぷ?/p>

43、做得更好”。許多這樣的團隊缺乏明確的目標，他們需要企業(yè)領導為他們制定明確的目標，即他們應該解決的具體的企業(yè)問題和應該取得成果作為其目標，典型的DMAIC項目目標是要求將流程缺陷率降低10倍。而過去的項目并沒有注意到這個問題，或者那些運行良好的流程只實現(xiàn)了50%的改進目標。每個階段都有其用途：¨ 定義階段：團隊對項目、流程以及客戶認為的關鍵質量因素進行定義；¨ 測量階段：團隊確定了當前流程的缺陷率，用資料精確地定義會出現(xiàn)的問題以及出現(xiàn)這些問題的條件；¨ 分析階段：團隊分析資料、創(chuàng)建詳細的流程圖，以找到問題的根本原因并提供改進的機會；¨ 改善階段：團隊專注于

44、分析階段確定的根本原因，同時進行概括、選擇、設計和改進試點；¨ 控制階段：重點是通過創(chuàng)建一個有效的系統(tǒng)來管理流程的運行以鞏固所獲得的成果。這些步驟的順序顯示了一個線性過程。然而，事實上團隊經(jīng)理的是一個往復的過程：隨著流程知識的增加，他們經(jīng)常要返回到前面的階段，重新審視所做的假設。例如，在改善階段形成并已經(jīng)實施的建議如果不能解決問題，就要返回到分析階段甚至測量階段來確認到底缺少了什么。DMAIC各階段步驟可使用工具D 定義階段:定義顧客、項目目標及改善人員。· 定義內(nèi)部、外部顧客及其需求(CTQs)· 展開問題描述· 設定目標和預估收益· 確定擁

45、護者、流程所有者和團隊成員 · 定義資源· 評估關鍵組織支援· 展開項目計劃和里程表展· 開高層次流程圖 SIPOC 流程圖 頭腦風暴法 因果圖 柏拉圖 直方圖 圓形圖 查檢表 質量功能展開圖(QFD) 點圖 散布圖 時間序列圖 運行圖 親合圖 力場分析 卡諾分析 甘特圖定義階段關卡回顧M 測量階段:確定流程的底線性能并量化問題。· 定義缺陷、機會以及衡量指標數(shù)· 繪制項目內(nèi)詳細的流程圖· 制定項目資料收集計劃· 收集資料· 驗證測量系統(tǒng)· 開始展開Y=f(x)關系式· 確定過程能力和

46、西格瑪基線 流程圖 因果圖 結構樹 失效性模式影響分析 因果矩陣 直方圖 散布圖 三維圖 合理分組計劃 鑒定力和樣本大小 測量系統(tǒng)分析 基本統(tǒng)計 箱圖 控制圖 過程能力分析測量階段關卡回顧A 分析階段:分析和確定引起缺陷的關鍵因子。· 因子資料的詳細說明· 識別價值與無價值流程· 識別變異來源· 確定變異根源· 確定關鍵少數(shù)因子(xs)與Y=f(x) 關系式 圖形分析 假設檢驗 方差分析 回歸分析 非參數(shù)分析 質量成本分析 可靠性分析 探索性資料分析 簡單一致性分析 多重一致性分析 多變數(shù)分析 控制圖分析階段關卡回顧I 改善階段:通過實驗改善流

47、程。· 實驗環(huán)境、目的及目標設定· 實驗設計并制定實驗設計表· 定義系統(tǒng)的操作公差· 展開潛在解決方案· 對潛在解決方案進行FMEA評估· 驗證潛在解決方案· 確定解決方案的最佳條件 篩選實驗 田口實驗 全因子實驗 部分因子實驗 Box-Behnken實驗 中心復合實驗 混合實驗改善階段關卡回顧C 控制階段:控制未來流程執(zhí)行的性能。· 定義和驗證追蹤/控制系統(tǒng)· 制定作業(yè)標準書· 執(zhí)行統(tǒng)計程控· 確定過程能力· 制定轉換計劃將流程傳遞回流程所有者· 核實成本/收益&

48、#183; 結束項目，并定案· 將項目成果進行交流和共享，并慶祝 作業(yè)標準書(SOP) 目視管理 標桿法 防錯法 查檢表 運行圖 控制圖 PDCA管理循環(huán)控制階段關卡回顧第四章 項目的選取不管六西格瑪?shù)膶嵤┲赜谧兏锸降倪€是漸進式的目標，項目都是六西格瑪最核心的部分。選擇和使用組織中最好的人才本身并不一定能保證好的結果，項目的選取是領導層無可推卸的責任。選擇一個項目意味著什么？領導團隊必須將無數(shù)的問題、困難、挑戰(zhàn)和機會轉變成可處理的項目，并且找出可以使用六西格瑪來解決的方案。討論以下問題：¨ 為什么項目選取是關鍵的？¨ 什么構成一個好項目？¨ 選取流程的

49、成果是什么？¨ 誰負責項目選??？¨ 可用什么樣的選擇方法來確定潛在項目？¨ 怎樣篩選項目并將其按優(yōu)先次序排列？¨ 怎樣為單個項目建立目標？¨ 選擇流程是怎樣隨時間而發(fā)展的？為什么項目的選取是關鍵的？為了創(chuàng)造最大的成功機會，就必須認真定義和選擇項目。一個項目選擇流程的目標是創(chuàng)造一系列項目，這些項目重點關注一項業(yè)務所面臨的關鍵問題，而這項業(yè)務是可以在黑帶和綠帶開始培訓時適時地分配給他們的（見圖1）。當黑帶和綠帶完成了他們的項目或者當新的黑帶和綠帶接受培訓時，就需要一個持續(xù)的系統(tǒng)為他們不斷提供項目。級 別項目 名稱流 程目 標期望效益黑 帶章程 日期

50、預計完 成日期123456圖1 項目系列表n 項目標準 為了讓最初的項目有很大的成功的可能性，它應該要符合以下標準：¨ 項目應該被正確地定義范圍；¨ 項目應該有一個全面的與目標一起定義的Y；¨ 項目應該有一個測量系統(tǒng)；¨ 要有可用的關于Y的過去的資料；¨ 黑帶候選人應該有一個有力的支持團隊；¨ 黑帶候選人應該被指派給一個對項目的成功也負有責任的支持者和黑帶大師。對于黑帶的第一個項目來說，指導委員會應該用額外的時間來保證其符合這些標準。然而，一個有經(jīng)驗的黑帶則可以修正不符合這些標準的項目。正確的范圍 正確的項目范圍對六西格瑪實施的早期階

51、段是尤其重要的，那時迅速的成功可以促成員工的全力以赴。為了保證其實現(xiàn)，項目選擇團隊可能需要對這些問題做一些初步調查。運用分層或者分解的方法，團隊能夠選擇一個項目并將它分解為可操作的小項目。例如，假設一個公司認定每減少1%的廢品，就會使公司節(jié)省100 000美元。要做一個既可以減少廢品的項目就需要額外的調查來決定現(xiàn)在的廢品水平是否可以被分成幾個部分，這些部分可以被綜合在一起實現(xiàn)省錢的目的。如果目標是節(jié)約200 000美元，那么每個項目就要以減少2%的廢品為目標。如果其中一個部分就可以完成減少2%的廢品目標，那么就可以圍繞這個部分制定一個單獨的項目。在其他情況下，它可能需要兩個或兩個以上的部分累加

52、才能達到目標。擁有一個正確的范圍并不代表知曉了解決方法，這肯定不是黑帶或綠帶的項目的情況。它意味著選擇委員會已經(jīng)采取了正確的步驟來確保黑帶或綠帶沒有把培訓的開始階段花在決定分界線、目標、合適的測量體系以及測量時所需的系統(tǒng)或者工具上。這些問題可以導致黑帶和綠帶的挫敗，還可能耽誤或阻止項目的成功。在范圍、分界線和目標方面可能會發(fā)生一些變革，但是對于初期項目這些應該是次要的。定義全面Y 全面Y是一種測量尺度，改進的努力重心應該集中在這上面。通常，看起來象是一個合適的全面Y的東西事實上是另外一個測量尺度的結果。例如，一個項目可能忽需減少超時，然而，超時加班可能會是由于不能按時生產(chǎn)出足夠的產(chǎn)品而產(chǎn)生的結

53、果。這種情況下，正確的測量尺度是一個生產(chǎn)能力的評估，或者你可能會通過減少當前廢品的水平來得到合適的產(chǎn)量。項目就應該將注意力集中在這些測量尺度上。可用的測量系統(tǒng) 一旦全面Y被選中，項目團隊就應該確定是不是有一個可用的測量系統(tǒng)。重要的是黑帶不要在這上面浪費他們的時間。擁有歷史資料可以讓黑帶和綠帶使用很多六西格瑪?shù)膱D解和統(tǒng)計學工具。對培訓方面這個很重要，這樣黑帶和綠帶才能熟悉這些技術。培訓中的黑帶和綠帶經(jīng)常抱怨得不到項目的有關資料。沒有歷史資料同樣會導致項目的耽誤，因為黑帶必須要在能夠驗證問題的重要性和進一步提煉項目之前搜集初始資料。有力的支持團隊 當培訓團隊結束時對六西格瑪工具和理論的學習并沒有停

54、止，大部分的東西要在下課以后學習。一個由黑帶大師、知識淵博的支持者和倡導者以及有豐富六西格瑪?shù)膫€人組成的強有力的支援系統(tǒng)對快速解決問題有很大的幫助。任何一個項目開始的時候都應該召開例會。確切的時間應該由項目的復雜性來決定，但是對于一個新的黑帶或綠帶來說，至少每周都應該開會?？色@得的黑帶大師的支持 對于他們的第一個項目，黑帶大師們的支持將對黑帶和綠帶的成功至關重要。黑帶和綠帶結束培訓后已經(jīng)掌握了這些工具，但是最終結果卻往往是使用不正確。黑帶大師應該緊密關注新的黑帶和綠帶并且為他們強調什么是正確的，在他們做得不正確的地方幫助他們。黑帶大師必須能夠在不把項目的正確答案告訴黑帶和綠帶的情況下提供適量的

55、一些引導。這可以通過討論怎樣運用工具或應該用哪個工具來進行。什么構成一個好項目？ 當選擇項目的時候，認識到可能導致項目失敗的普遍問題是重要的。以下問題是最經(jīng)常被注意到的：¨ 太大（“把海洋煮沸”）；¨ 太?。ㄒ晃牟恢档捻椖浚?#168; 腦子里已有解決方法（“去執(zhí)行它”）；¨ 缺少數(shù)據(jù)；¨ 資源不充分；¨ 個人忠愛的項目；¨ 項目無效。n 項目失敗的原因讓我們逐個討論！太大（“把海洋煮沸”） 這些項目的范圍如此之大以至于黑帶和綠帶根本沒有機會取得成功，這里有一些例子：¨ 在工廠中消除過失；¨ 在車間中消除人為的錯

56、誤；¨ 消除所有不定期的停工期；¨ 消除所有資料的錄入錯誤。當然這些問題是重要的，但他們是不能再合力的時間內(nèi)徹底解決的。太?。ㄒ晃牟恢档捻椖浚?項目被如此狹隘地集中于一點以至于它不會產(chǎn)生什么有意義的成本節(jié)約。像“減少換班的非生產(chǎn)性間隔時間”這樣一個項目幾乎不能引起什么生產(chǎn)力的增長，因此也就幾乎或完全不能為公司帶來節(jié)約。腦子里已有解決方法（“去執(zhí)行它”） 在一些情況中，項目會連同答案一起提供給黑帶和綠帶。一個這樣的項目是“通過安裝最新版的軟件XYZ來減少顧客的抱怨”，如果軟件的修改能解決問題，那么就去做。這里不并需要進行一個六西格瑪項目。缺乏資料 因為以前沒有測量而導致的資料

57、缺乏將會耽誤項目的執(zhí)行，但是通常這并不是最主要的問題。當測量間隔過長的時候這就成了一個問題，比如季度或者年度測量體系。當在一個項目中遇到這樣的情況，那么獲得以較高頻率搜集到有關系的活相關聯(lián)的資料就很重要了。資源不充分 如果六西格瑪措施的實施沒有被緊密地監(jiān)控，一些部門將發(fā)現(xiàn)他們自己處于這樣一種境地，許多人將被要求參與到很多不同的團隊中去，一個人參與的團隊越多，他完成任務的能力就會越低。不僅如此，參與多組的人們將很難出席會議以及完成他們自己日常工作。對于大多數(shù)人來說，最多只能同時參與兩個團隊。個人忠愛的項目 經(jīng)理們曾經(jīng)試圖為這些項目尋求資源，但是沒能找到。有了新的方法，他們看到資源的流入并決定利用

58、這種支援來完成這些項目。這些通常將會是幾乎沒有什么財務匯報的項目，通常屬于“去執(zhí)行它”的種類。項目無效 盡管我們愿意認為每個項目都會成功，事實卻比并不總是那樣的。一些項目在最初的調查之后，并不能符合黑帶或綠帶項目的要求。這可能會有多種多樣的原因，例如金錢回報太小、不能定義真正的測量尺度(Y)、缺少當前的資源或者公司側重點的改變等等。不管是什么原因，組織應該在資源被消耗之前采取步驟來結束這個項目。n 項目成功的因素 如果符合以下情況，項目將會成功：¨ 項目要與一個關鍵的業(yè)務目標相聯(lián)系，能為這個目標的實現(xiàn)做出積極貢獻；¨ 項目要根據(jù)高層領導制定的項目選擇標準來校準；¨ 問題與一個被明確定義的流程相聯(lián)系（可以分辨出起始點和結束點）；¨ 可以辨清使用和接收這個流程的輸出內(nèi)容的內(nèi)