職務(wù)設(shè)計與派工觀念

1、職務(wù)設(shè)計與派工之前所談的組織編制與核心工作， 主要的重點是在部門的執(zhí)掌的訂定及編制的問題。當(dāng)部門的核心工作( 執(zhí)掌 ) 確定之後，接下來的就是如何讓部門的人員執(zhí)行這些核心的工作， 因此需要設(shè)計不同的職務(wù)及頭銜，并將這些工作分派給不同職務(wù)，這部分就是接下來要談的職務(wù)設(shè)計與派工的作法與過程中應(yīng)具備的觀念。在談職務(wù)設(shè)計與派工的觀念與作法之前，先談?wù)劰ぷ鲗哟蔚膯栴}， 因為這牽涉到職等設(shè)計的基本觀念。大家或多或少都有些經(jīng)驗，有些工作是無經(jīng)驗的人，只要學(xué)一下就會，有些真的是非得累積一些實務(wù)的經(jīng)驗，才可以擔(dān)任。因為不同層次的工作，需要的工作能力也不同，因此才有不同職等的設(shè)計。而員工的晉升， 更要分清楚是”個

2、人能力的晉升”或是”占職務(wù)缺”，這兩者是有不同的意義。不過，這點在一般企業(yè)里，常常分不清楚。這是因為大部份的公司，并沒有實施資格制，以致於，占到缺的人職等便跟著調(diào)高，所以一般人才會有占缺的觀念，以為占到好缺便可高枕無憂?；旧?，一個組織如果到處充斥著屬中無大將，廖化作先鋒的情形，對公司是不利的。例如，某個公司的職等， 從基層人員一職等到總經(jīng)理十職等，共個職等。經(jīng)營企劃單位， 有個五職等的經(jīng)營企劃專員的缺，因為短時間內(nèi)無法找到適合的人選，但該職務(wù)的工作， 還是要有人擔(dān)任， 因此指派一個資格為叁職等的助理專員擔(dān)任該項工作，再由主管多花點心思輔導(dǎo)。此情況在設(shè)計人事制度時， 應(yīng)該要將兩者區(qū)分出來， 該

3、員的資格仍為叁職等，擔(dān)任的經(jīng)營企劃職務(wù)為五職等，絕對不可以將該員的資格直接提升為五職等。因為個人的資格 ( 能力水準(zhǔn) ) 與所擔(dān)任的工作 ( 職務(wù) ) 是兩件不同的事。有關(guān)這一部份以後在薪資制度中，還會在提到，我們再回到職等設(shè)計的問題上繼續(xù)探討。了解上述例子後， 談職務(wù)設(shè)計與派工的問題， 就能進一步明了為什麼職務(wù)的設(shè)計與派工是很重要的工作。例如人力資源單位有以下的主要核心工作，根據(jù)這些工作我們將設(shè)計出擔(dān)任以下工作的所有職務(wù)。人人教人薪勞力力育事資保資資訓(xùn)助事辦源源練理務(wù)事經(jīng)專專專員員理員員員職等(7)-(5)-(4)-(3)-(2)-(1)1. 人才開發(fā)1-1.組織人事方針策略規(guī)劃1-2.新人

4、事制度導(dǎo)入1-3.組織編制、職務(wù)能力及適性管理1-3-1各部門組織機能設(shè)定審議1-3-2人員編制修訂設(shè)定審議職等(7)-(5)-(4)-(3)-(2)-(1)1-3-3職務(wù)能力表設(shè)修訂1-3-4 適性要建設(shè)定審查1-3-5 資格認(rèn)證晉升主辦1-3-6 人事異動協(xié)調(diào)審查1-3-7 定期輪調(diào)主辦1-4.五職等以上人員招募1-5.人才開發(fā)育成1-5-1 教育訓(xùn)練制度維護1-5-2人力需求及養(yǎng)成計畫擬定1-5-3儲訓(xùn)教育主辦1-5-4教育訓(xùn)練主辦1-5-5人才庫資料建立與維護1-6有關(guān)人事呈核案件審核與建議2. 人事、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定3. 人事管理3-1人員招募甄選3-2考績辦理3-3人員獎

5、懲3-4生活紀(jì)律管理3-5退撫及離職辦理3-6人事行政命令發(fā)布3-7 建教生業(yè)務(wù)3-8 人事基本資料建檔維護4. 薪資管理4-1年度薪資調(diào)整案規(guī)劃作成4-2薪津核敘辦理4-3考勤資料4-4薪資計發(fā)4-5年度薪資預(yù)算編制5. 勞健保資料6. 勞資關(guān)系6-1勞資會議交辦6-2工會會務(wù)督導(dǎo)6-3福委會會務(wù)督導(dǎo)7.部門方針目標(biāo)擬定8.部屬業(yè)績項目及基準(zhǔn)訂定與查核9.人才育成10. 日常行政事務(wù)經(jīng)過派工與職務(wù)設(shè)計後， 產(chǎn)生人力資源經(jīng)理、 人力資源專員、教育訓(xùn)練專員、人事助理專員、薪資事務(wù)員及勞健保辦事員等六個職務(wù)。基本上，以上的結(jié)果，并不會一次就產(chǎn)生出來， 一般情況經(jīng)過大家腦力激湯，從職務(wù)應(yīng)設(shè)幾個、工作

6、量負(fù)荷、工作層次情況，討論幾次後，即可有雛形，在這過程中，如能請上下游相關(guān)的單位提供意見，那是最好了， 因為我們也是要滿足我們的客戶。最後將各職務(wù)定位及派工確定下來。有關(guān)職務(wù)設(shè)計與工作分派時，要用到的表格，後面會在談到。談到這邊，可能有人會提出，是不是應(yīng)該先定義出公司從基層到高層，總共需要訂定成多少職等，這樣職務(wù)訂定時，才能做為依據(jù)。 所以下一篇將討論職等如何設(shè)定。職等的設(shè)計職等確實需要事先清，所以我們接下來要談有關(guān)職等的設(shè)定後，再回過頭來繼續(xù)談職務(wù)設(shè)定與派工的細(xì)節(jié)。一般公司從最基層到總經(jīng)理，一定會分成不同的職等，雖然有的公司不是用職等這個說法，但仍然用職務(wù)名稱來區(qū)別不同職等。因為基本上， 工

7、作層次一定有高低之分，所以一定要分出不同職等。至於應(yīng)分成幾等， 則須視行業(yè)別的不同， 而有所差別。例如，日本花王公司員工約7000人 (1996 年 ) ，其公司最低第七級到最高第一級共分7 級 ( 即上述所談的職等 ) ，大學(xué)畢業(yè)從第六級任用，順利的話，第五年，晉升至第五級。職等的劃分，應(yīng)分成幾等，其考量因素有:1. 考量公司從基層到高層，多少不同的工作層次2. 每一職等的晉升，公司設(shè)定時間是多久3. 一個專科或大學(xué)，晉升到課長、副理或經(jīng)理，要多久4. 職等晉升與薪資的關(guān)系1. 考量公司從基層到高層，多少不同的工作層次因為職等的劃分如果沒有與工作的層次結(jié)合， 那麼職等的晉升很容易流於依年資、

8、績效晉升的地步，譬如一個公司從基層( 一職等 ) 至總經(jīng)理共分20 個職等，可讓員工職等晉升甚至跳等，而職等晉升的依據(jù)，由主管推薦，有的公司還會舉行人評會，更多的是直接由總經(jīng)理決定，這里就會讓員工無法了解， 職等劃分的意義，就像前面提過的， 職等的晉升如果沒有與工作結(jié)合，就會變成好像以年資與績效為主，最終就是想調(diào)高薪資而已。如果表現(xiàn)好就能職等晉升那麼表現(xiàn)不好時，是否也應(yīng)該降等呢 ? 這點在有些外商，確實是這樣，表現(xiàn)好升等，不好就降等，再差，則請你回家吃自己。但是在臺灣的企業(yè)，是易升難降，因為一方面老板厚道，重人情味，另一方面也顧慮到當(dāng)事人的面子， 所以單純以績效做為晉升的依據(jù)，并不是非常適合。

9、因為現(xiàn)在講的是能力與績效兼顧的人事理念，因此如果再加上能力的考量， 就會比較完整。另外因為職等與工作職等的定位未清，所以可能出現(xiàn)同樣的工作， 但是有叁職等的人擔(dān)任，也有四職等的擔(dān)任， 甚至也有五職等的人在擔(dān)任， 這樣的情況下，職等的晉升給員工的認(rèn)知就是跟與依年資晉升的制度沒兩樣了。而此時職等的設(shè)定，已變成沒有多大的意義了。所以依工作需要分職等，而員工的職等晉升最好能確認(rèn)晉升的資格名稱，例如前面提到的從二職等生管事務(wù)員晉升至叁職等生管助理專員，這樣的晉升，才是代表能力的提升且與公司職等的制度充分結(jié)合。一般制造業(yè)，從基層到總經(jīng)理以不超過10 個職等為原則，有的公司甚至只設(shè)計五或七個職等，但是無論如

10、何，一定要與公司的工作層次結(jié)合。2. 每一職等的晉升希望設(shè)定多久有職等的設(shè)計，就會有晉升的原則問題，每一職等要多久才能晉升一等，這是一個很現(xiàn)實的問題，因為對一個員工而言，其關(guān)心的問題不外乎薪資與升等。例如，職等共分10 個職等的公司，從最低一職等，到五職等多久可以升到，要將過哪些途徑 ? 升遷的標(biāo)準(zhǔn)是什麼 ? 這些都是員工所關(guān)心的事， 如果能事先讓員工了解整個游戲規(guī)則， 則公司的干部在這方面就不用花太多心思去解釋一些連自己都沒有把握的事，甚至影響整個工作效率。一般情況，如果分十職等，基層一職等到五職等，最快為五年，但是這要根據(jù)每一家公司規(guī)模大小去考量，公司規(guī)模越小，升遷越快， 這是因為要留住人

11、才的考量。試想，一家員工 100 人左右的公司與一家900 人的公司， 在其營業(yè)規(guī)模的差距之下， 同樣一位大學(xué)畢業(yè)的新人， 如果在兩家公司要相同年數(shù)才能升到五職等，規(guī)模小的公司一定無法留住人才。這一點，有時新人并不了解這一點， 所以有些人碰到同學(xué)已經(jīng)是當(dāng)經(jīng)理或課長，自己卻是還在當(dāng)助理工程師時，就會以為自己升遷過慢， 這實在是因不了解職等的晉升，在不同規(guī)模公司有不同的考量的原故。經(jīng)此解釋之後，公司規(guī)模越小，所以給的頭銜就越大的現(xiàn)象，就不足為奇了。3. 一個?？苹虼髮W(xué)新進人員的任用職等 ? 晉升到課長、副理或經(jīng)理 ( 或同職等)，要多久 ?職等設(shè)定好了之後，無經(jīng)驗之新進人員，依其學(xué)歷之不同，國中、

12、高中、專科、大學(xué)、研究所等，其任用職等如何區(qū)別，也是一個重點。理論上，不同的學(xué)歷，有其不同的專長， 但是現(xiàn)行的教育日漸普及的情況下，也常常出現(xiàn)?？粕人刭|(zhì)好的高工生表現(xiàn)差，大學(xué)生比?？票憩F(xiàn)差的情況，這種素質(zhì)參差不齊的情況，將來會越來越嚴(yán)重。所以，即便在新人任用之後，如果沒有將新進人員考核作得很好，最後對公司的用人成本會形成一種負(fù)擔(dān)。一家公司在考量新人時， 可以從哪些工作是新人可以擔(dān)任的，則新人的任用職等就可以推敲出來。例如， 會計部門的經(jīng)辦會計只要?？苹虼髮W(xué)畢業(yè)皆可，而經(jīng)辦會計是屬二職等工作， 所以一個專科畢業(yè)生或大學(xué)畢業(yè)生，新進公司的個人職等 ( 資格 ) 以二職等任用，就會比較合理。一位研

13、究所畢業(yè)生， 可以擔(dān)任二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員或叁職等的經(jīng)營企劃助理專員的工作， 那麼一個無工作經(jīng)驗的碩士新人，前面提到新進大學(xué)新人以二職等人用，因此考量大學(xué)與研究的差異性仍存在，因此其任用資格定叁職等，這樣推論下來，對於新人任用職等，就已出現(xiàn)較完整的輪廓了。 所已經(jīng)過這樣推演之後，無經(jīng)驗的新人，其任用資格為高中一職等，?？拼髮W(xué)二職等，碩士叁職等，這樣對新進人員作一規(guī)范後，新進人員就不會因為擔(dān)任的工作不同而影響其個人職等 ( 資格) 。新人任用職等決定之後，就可考慮一位新進人員，在公司其晉升的速度( 年資限制 ) 。一方面一個新人學(xué)習(xí)速度再怎麼快，總是需要時間的磨練，尤其是職等越高所接觸的面越廣

14、，因此每跨一職等設(shè)定一個基本年資限制，是有必要的。但另一方面又要考量一個新人，在公司現(xiàn)行的規(guī)模下，要晉升多快，才能符合新人的需求。 例如，一個碩士以叁職等任用， 那麼升到五職等 ( 相當(dāng)於課長 ) ，叁年會不會太久或太快， 如果叁年差不多， 那麼就可規(guī)定叁等滿一年可挑戰(zhàn)晉升至四職等，四職等滿二年即可挑戰(zhàn)晉升至五職等，這樣一來，一個碩士進公司後，他就可以很明確地了解其晉升速度。另外，職等晉升與工作輪調(diào)、績效考核也有密切關(guān)系，這一部份在以後談到時，再將整個關(guān)系說明更清楚。而升等一定要能力的提升結(jié)合，如果未充分結(jié)合的話，使升等的條件變成討主管歡喜的人較有機會、或是論年資，這樣的升等，就會使升遷制度逐

15、漸僵化，最後喪失升等的意義。4. 職等晉升與薪資的關(guān)系一般的情況，職等晉升後，薪資就會跟著調(diào)整，否則就喪失其實質(zhì)意義，而薪資調(diào)高也是留才的一種手段，此點在以後的人才培育與教育訓(xùn)練會再談到。所以，在職等的加給方面，一定要設(shè)計一個標(biāo)準(zhǔn)，只要職等晉升，薪資就會自動給於調(diào)高，如此才能使薪資的調(diào)整有所依據(jù)。職等晉升之後， 如果擔(dān)任的工作并沒有改變，這時所要考量的是公司的人事成本問題。就是因為一般公司并沒有將個人資格與工作( 職務(wù) ) 的職等分開管理，所以，職等晉升的人數(shù)限制就會變得較嚴(yán)格，甚至以是否有缺來考量。例如前面提的例子， 一個資格二職等的人， 目前擔(dān)任二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員，如果想晉升至叁職等的

16、經(jīng)營企劃助理專員，可能會因為叁職等的經(jīng)營企劃助理專員沒有而缺額，而想到當(dāng)一大堆人升等之後，卻擔(dān)任原來的工作，薪資因而增加，不論是老板或是部門主管，都會因此限制升等的人數(shù)。如果將晉升所增加的薪資， 分成職等加給與職務(wù)加給，雖然晉升後，還是要加薪，但是就不用調(diào)那麼高了。 另外，在工作 ( 職務(wù) ) 的職等與個人資格分開之後，以前一個例子，個人雖然從二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員晉升至叁職等的經(jīng)營企劃助理專員，但是，其職務(wù)加給并沒有調(diào)高， 且其對外職務(wù)頭銜仍是經(jīng)營企劃事務(wù)員。職務(wù) ( 工作 ) 的職等與個人的職等 ( 資格 ) 分開管理有的公司雖然分了不同的職等，但基本上跟工作并沒有結(jié)合在一起，所以職等的晉

17、升就會逐漸變成以年資為考量的晉升制度，這樣與職等晉升的原始精神并不符合。因為職等晉升代表著能力的提升，可以擔(dān)任更高一等的工作， 所以一個人升等，代表著能力經(jīng)過認(rèn)定後， 可以擔(dān)任某一更高職等的工作，且在適當(dāng)?shù)臋C會下 ( 或輪調(diào)機會 ) ，會調(diào)整該員的職務(wù)。所以從這邊就引申出一個重要的觀念，工作的職等與個人的職等( 資格 ) 分開管理的概念，公司內(nèi)所有的職務(wù)( 工作 ) 都應(yīng)該訂出職等，而這與個人的職等( 資格 ) 是不相同的。例如，一個大學(xué)新進人員張叁以二職等任用，擔(dān)任生管事務(wù)員的職務(wù)，而生管事務(wù)員的職等是定位為二職等。 這表示公司用人上是符合工作需要相符的職等。經(jīng)過一段時日，張叁努力表現(xiàn)，對定

18、位為叁職等的生管助理專員的職務(wù)要件，透過公司的教育訓(xùn)練進修， 經(jīng)檢定通過後， 該員個人資格即可晉升為叁職等生管助理專員，但其擔(dān)任的工作仍為生管事務(wù)員。待有叁職等的生管助理專員有空缺時，即可優(yōu)先派任。 假若叁職等的生管助理專員一直沒有空缺， 則也可考慮派任其他叁職等的職務(wù)。而在薪資的設(shè)計上，如果一并考量這樣的架構(gòu)進去， 則個人職等晉升一等時，調(diào)整一次薪資，工作派任較高職等時， 再調(diào)整一次薪資， 則整個薪資系統(tǒng)就會顯出它的靈活性， 員工也會感覺薪資并不是時常固定在某一點，每次都在等公教人員調(diào)薪時，能不能一起調(diào)整。有關(guān)職等、職務(wù)與薪資系統(tǒng)的結(jié)合，會另外專文探討。職務(wù)與個人資格分開管理的好處有：1.

19、了解每個單位其編制人員與編制職務(wù)，與現(xiàn)實人員的派工是否適當(dāng)2. 了解公司是否有儲備人才3. 做為輪調(diào)的資料來源4. 了解部門培養(yǎng)人才的實績5. 做為教育訓(xùn)練的計劃依據(jù)1. 了解每個單位其編制人員與編制職務(wù)，與現(xiàn)實人員的派工是否適當(dāng)一個部門總是需要知道有哪些職務(wù)， 每個職務(wù)需要多少人， 然後在將實際的人員工派工情形寫出來， 在這種情況之下， 人事單位即可知道該部門人員的編制與實際狀況。人事單位即可據(jù)此與該部門檢討待改善的部分。例如，會計部門，有一位資深四職等的人，派給她擔(dān)任二職等的會計經(jīng)辦，而另一個個人資格二職等的員工，卻派給她擔(dān)任叁職等的主辦會計工作，這很明顯違反了派工的原則。 人事單位即可與

20、該部門主管討論，這樣的派工是否應(yīng)該調(diào)整。理論上，職等 ( 資格 ) 越高的人，應(yīng)該擔(dān)任與其資格相符的職務(wù)，對公司與個人才是表較合理。 因為一個能力很好職等較高的人，如果從事的是較低職等的工作，對公司來講除了成本伐不來之外，也是人才的一種浪費。2. 了解公司是否有儲備人才從事人力資源工作的人， 都知道儲備人才的重要，但是要如何儲備人才，相信大多數(shù)人都不知道如何做。要儲備人才，并不是辦一辦教育訓(xùn)練就算完成了。人才從中階到高階都需要儲備，因此從公司中， 個人職等與其所擔(dān)任的職務(wù)去了解，也可看出是否有儲備人才。因為，人才的儲備是為了讓員工可擔(dān)任更高一等的工作，因此全公司目前個人職等高於其擔(dān)任的職務(wù)職等

21、的人，總共有多少人，就可知道，公司儲備了多少人才。例如，目前有些大公司，在未來要培養(yǎng)總經(jīng)理人才，因此積極物色有潛力的干部給於完整的訓(xùn)練，在從其工作表現(xiàn)認(rèn)定是否能被列為總經(jīng)理人才。這個作法也是同要的概念， 即便某一干部被認(rèn)定為總經(jīng)理人才，也只是其資格符合，但是其目前的工作還不是總經(jīng)理。所一個公司， 全部導(dǎo)入這樣的人才儲備的觀念，即可破除過去傳統(tǒng)占缺的概念，沒缺即不可晉升的巢臼中。3. 做為輪調(diào)的資料來源依據(jù)一般公司輪調(diào)時常推不動， 其主要的原因是部門的本位主義， 一位好的部屬，有時主管并不想讓他輕易地的被調(diào)走，因此形成人才培育不易的情況。假若透過工作職等與個人資格分開管理的人事制度，則從其兩者的

22、差異， 即可列出可能須輪調(diào)的名單，這時對人事單位推動輪調(diào)制度，將是一大助力。例如，采購部門有一位員工原先擔(dān)任采購事務(wù)員，本身的職等為二職等，但是其自身的興趣是往生管方面的工作發(fā)展，因此經(jīng)過參加公司教育訓(xùn)練有關(guān)生管方面的課程一段時間， 經(jīng)過檢定後取得叁職等生管助理專員的資格，雖然目前他仍然擔(dān)任采購事務(wù)員的工作，但是，該員即可被列入輪調(diào)至生管部門的參考名單中，這是因為該員的資格與目前擔(dān)任的工作職等不相符合。如果全公司都依據(jù)此精神原理進行運作， 一面展現(xiàn)人才培養(yǎng)彈性化， 另一方面也讓輪調(diào)名單自動產(chǎn)生，對人事的活性化，有絕對性的幫助。4. 了解部門培養(yǎng)人才的實績筆者之前的文章，提過部門主管的核心工作之

23、一是人才育成，人才的培養(yǎng)是主管責(zé)無旁貸的工作， 但是有幾個主管真的做到呢? 因此，因此從全公司目前個人職等高於其擔(dān)任的職務(wù)職等的人，總共有多少人，就可知道，公司部門主管是否有在進行人才的培育了。因此主管應(yīng)該觀察部屬的個人適性，輔導(dǎo)部屬往適合自己的職務(wù)發(fā)展，參加公司舉辦的教育訓(xùn)練，并參與公司的升等檢定，如此，員工不但一方面將自己的工作做好之外，也讓員工知道，只要是全公司的職務(wù)，在他能力范圍之外，都有可能前往發(fā)展，如此一來，員工的生涯規(guī)劃，自然與公司的發(fā)展結(jié)合在一起了。所主管有沒有部門培養(yǎng)人才的實績，從這個角度也很容易統(tǒng)計出來。5. 做為教育訓(xùn)練的計劃依據(jù)員工教育訓(xùn)練通常歸類管理階層別與專業(yè)別，或

24、是文化塑造、 專業(yè)能力培養(yǎng)等等，對於辦理教育訓(xùn)練的人，如果有工作執(zhí)掌與職務(wù)要件表做為依據(jù)，則再根據(jù)各部門主管與員工提出的需要補強的能力或是資格晉升需要的能力，則訓(xùn)練課程即可地安排。而這些訓(xùn)練課程就會與工作需要、人才育成結(jié)合在一起。教育訓(xùn)練辦到最後， 最怕的就是只是因為辦教育訓(xùn)練的人他的工作適辦理教育訓(xùn)練，所以就爭取經(jīng)費辦一些課程。 這也年難怪備指定參加的人心不甘情不愿，如果再來個強迫點名、扣錢之類的手段，鐵定搞得大家怨聲載道。所以，清辦教育訓(xùn)練的原始目的，利用制度將薪資、升遷制度等結(jié)合起來， 那才能真正發(fā)揮教育訓(xùn)練的功能。前幾次主要談?wù)摰氖莻€人的職等( 資格 ) 與工作的職等分開管理的基本概念

25、與精神，這是因為筆者觀察國內(nèi)企業(yè)的特質(zhì)及自己本身累積的實際工作經(jīng)驗所得。但是每家企業(yè)是否都適合， 還得視每家企業(yè)規(guī)模、 職務(wù)種類多寡等條件而定，基本上只要公司內(nèi)有制定職務(wù)說明書的公司，應(yīng)可適用個人職等 ( 資格 ) 與工作職等，分開管理的做法。而且越早作越好，因為有太多的公司，因未能清這類觀念，造成早期因素質(zhì)不良的人，因占缺的原因，而派任職等較高的工作，等以後公司要人事調(diào)整時，不知如何處理，降調(diào)下不了手，薪水又不敢降，形成人力浪費。對於能力不符合但又占缺的情形，可以統(tǒng)一對外設(shè)計較好聽職務(wù)頭銜，即可解決，這一部份，以後也會再談到。職等與職務(wù)分開的做法， 不論大型企業(yè)或是中小企業(yè)都適合，差別在於晉

26、升的做法。中小企業(yè)可能全公司的職務(wù)不多， 因此可供員工晉升挑戰(zhàn)的選擇性很少，如果一定要求員工選擇某一職務(wù)做為晉升檢定，最後整個制度可能失敗。因此，中小企業(yè)可以改變方法，改為針對每一職等，訂定一些基本能力要件， 再加上一些基本的課程的上課時數(shù)或是乾脆訂定審查基本書，改由審查團依據(jù)審查書的基準(zhǔn)，進行審查。其實手法有很多，端看負(fù)責(zé)的人怎麼設(shè)計而已。因此不論大中小型的企業(yè)，其實都可以導(dǎo)入。 至於職等晉升後，仍擔(dān)任原工作，對員工可能無法產(chǎn)生吸引力的問題，這就牽涉到職務(wù)開發(fā)的觀念。如果職等與職務(wù)不分開管理，但為了要滿足員工職等晉升的需求，最終可能出現(xiàn)職等晉升，頭銜也變了，但是工作內(nèi)容卻沒變的怪現(xiàn)象。例如，

27、一個人的部門，卻有個課長，整個管理分工方式，都走樣了。因此，員工晉升的主要意義，應(yīng)該定位為可擔(dān)任更高一層職務(wù)，因此以主觀的看法將年資、 忠誠度高等非能力的項目，視為拔擢的因素，就會不符合晉升的原始精神。既然員工晉升表示可擔(dān)任高一層次的工作，所以，如果員工晉升之後，仍擔(dān)任原先的工作，這就表示人力資源的浪費。因此，一個公司應(yīng)定期檢視其人力資源分布（派工）狀況，如有高階低就（職等較高卻擔(dān)任職等較低的職務(wù)）的情況，就須考慮將其職務(wù)調(diào)整至適合的工作。如果全公司現(xiàn)有的職務(wù)并沒有適合的職務(wù)，此時就可以考慮有無職務(wù)開發(fā)的需要。所謂職務(wù)開發(fā)就是從公司核心業(yè)務(wù)及員工核心能力兩方面檢討，是否還有什麼核心工作或是新的

28、核心業(yè)務(wù)，是需要去做但目前卻沒有人負(fù)責(zé)。此時即可根據(jù)新的核心業(yè)務(wù)定出適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，再由高階低就的人擔(dān)任。例如，一個營業(yè)部門的二職等業(yè)務(wù)助理，晉升叁職等之後，表示該員可以擔(dān)任更高一層的工作。 假設(shè)該部門原先并沒有行銷企劃機能，且該部門也認(rèn)為因卻了行銷企劃的機能，使得營業(yè)部門的運作產(chǎn)生困擾。此時，該部門即可將行銷企劃的機能加入其部門的核心業(yè)務(wù)，并增設(shè)一位行銷企劃專員的職務(wù)， 而將該職務(wù)派給之前已經(jīng)晉升資格的員工。這樣一方面人才是是自己養(yǎng)成，二方面也使得人才的應(yīng)用活性化。職等設(shè)計實例以下為某一家制造業(yè)有關(guān)職等訂定的范例，從總經(jīng)理至最基層共分十個職等。職等別管理職技術(shù)系特任 ( 十等) 總經(jīng)理特任 (

29、九等 ) 副總經(jīng)理總工程師特任 ( 八等) 協(xié)理副總工程師七等經(jīng)理專案經(jīng)理高級工程師高級管理師六等副理專案副理工程師高級專員正研究員技能系事務(wù)系總工程師副總工程師特別助理技正專案經(jīng)理技師專案副理五等課長副工程師副技師專員副研究員副管理師四等助理工程師助理技師初級專員助理研究員助理管理師叁等工程助理技佐助理專員研究助理主辦會計二等技術(shù)員技術(shù)員事務(wù)員經(jīng)辦會計一等技工助理事務(wù)員操作員裝配員噴漆員從表上即可看出，明定公司最基層從一職等至總經(jīng)理十職等。其中八、九、十職等為公司董事會任命，不受人事晉升年資及檢定的相關(guān)規(guī)定。這是因為八、九、十職等為高層級主管，因此應(yīng)由董事會負(fù)責(zé)。因此實際上， 員工的晉升受人

30、事制度管制的只有一至七職等。另將公司資格分成管理職、技術(shù)系、技能系及事務(wù)系，這是因為有的制造業(yè)，制造現(xiàn)場會有一些低學(xué)歷的師傅，為使他們的資格名稱與研發(fā)單位的工程人員有所區(qū)別。職等的用法， 在訂定福利時，或規(guī)定都可以運用，例如六職等( 含 ) 以上人員公司有免息貸款福利，有的公司常用副理級同等人員說法，來規(guī)定或布達事情，這樣常會讓人覺得一定要當(dāng)管理職才比較好，因為非管理職人員心理總是不是滋味，如果改用六職等的用法，相信會讓大家舒服一點。尤其是福利類的相關(guān)規(guī)定，如果不是因為所擔(dān)任職務(wù)的關(guān)系，應(yīng)該以職等來規(guī)范， 同一職等的人，應(yīng)享受同一福利。另資格名稱是除了公司內(nèi)部的稱呼外，也可直接將職務(wù)與資格名稱

31、結(jié)合，做為職務(wù)名稱。例如，資格名稱為工程助理，加上擔(dān)任的職務(wù)機械設(shè)計，即可得到完整的職務(wù)名稱機械設(shè)計工程助理。各部門在填寫部門執(zhí)掌表、各職務(wù)能力要件表、人員編制表時，即可將此職務(wù)名稱用上。對於一些基層職務(wù)， 在填寫編制表上也可直接引用通用的職務(wù)名稱，例如倉儲理貨員、出貨員等等， 并將該職務(wù)的職等填寫清楚，這樣整個公司職務(wù)名稱即可完整納入制度管理。一般而言，員工有需要印名片時，直接將機械設(shè)計工程助理印在名片上即可。但是有的規(guī)模較小的公司或是知名度不高的公司，會認(rèn)為需要將頭銜提高一些，以免被人家看低， 此時可制定對外頭銜統(tǒng)一規(guī)定辦法，以應(yīng)付對外業(yè)務(wù)的需要。也可避免各部門隨心所欲的亂印頭銜，反而造成

32、公司的困擾。例如，規(guī)定研發(fā)部門二、叁、四職等，對外名片頭銜都可印成工程師，至於對外頭銜的訂定，考慮的因素則包括外界對頭銜的認(rèn)知及公司大小的與知名度等問題，以免員工所拿出去的頭銜， 反而造成公司的笑話， 總之規(guī)模越大，知名度越高的公司，在對外頭銜需的訂定須更謹(jǐn)慎與嚴(yán)謹(jǐn)，才不會延伸相關(guān)的困擾。無經(jīng)驗的新進人員任用職等，從表上可以看出高中職為一職等，大學(xué)、專科為二職等，研究所為叁職等， 而新進人員的任用職等， 主要是從職務(wù)的職等推論而來。因為不管任何學(xué)歷， 進公司主要是為了擔(dān)任某個職務(wù)，因此新人的任用資格應(yīng)該與其擔(dān)任的職務(wù)能夠結(jié)合在一起，這樣就不會出現(xiàn)異常的情形。例如，若將前面的新人任用資格改為，

33、國中一職等，高中二職等， ?？迫毜龋髮W(xué)四職等，碩士五職等，則一位研究所畢業(yè)的新進人員，一進工即給予五職等， 但是其擔(dān)任的可能為二職等或叁職等的工作，馬上出現(xiàn)高階低就的情形。從這情形即可了解不是資格給予過高，就是派工不對，而給予過低的職務(wù)。以目前研究所普遍的情形， 應(yīng)該是屬於前者的情況， 因此碩士一進公司即給予五職等真的太高了。另外大學(xué)或是?？疲诖蟛糠值墓九扇温殑?wù)時，又較無區(qū)別，因此將大學(xué)?？屏袨橥坏染捅容^適合。否則做同樣工作， 個人資格卻因為學(xué)歷有所差異，可能在管理上會有較多的困擾。如果是?？婆c高中職在派工上較無區(qū)別，則?？聘咧芯捅容^適合在職等。從以上的例子即可知道，新進人員任用的資

34、格，一定要考慮新人派任的工作情況，這樣定出來的新人任用資格，即可符合公司所需。另外，新人的任用資格與實際擔(dān)任的職務(wù)職等，也需要納入管理，例如規(guī)定新人任用資格與所擔(dān)任的職務(wù)職等，應(yīng)相符合，若有差異時， 以不超過一個職等為限，且須經(jīng)主管核準(zhǔn)。這是為了避免高學(xué)歷低用的情況，對公司來講，形成人事負(fù)擔(dān)。特勤工無職等的職務(wù)在公司中，一定有一些職務(wù)無法規(guī)劃職等的，例如司機、總機、清潔工、守衛(wèi)等等，這些職務(wù)如果一定要入職等管理，將造成自己的困擾， 這些職務(wù)的職等，一律以特勤工處理，即可避免上述職等套用的困擾，而薪資的管理，依照外界水準(zhǔn)核薪即可。職務(wù)調(diào)查方法一、前言前面提到從核心工作到派工， 其實與日本已進行多

35、年的能力主義人事制度類似，都是以職務(wù)能力資格為中心的制度( 簡稱職能資格制度 ) 。而所謂職能資格制度，就是指某種職務(wù)與等級的人，為了使其能確實做好工作，應(yīng)具備怎樣的知識與技能的制度。因此將每個職務(wù)的新核心業(yè)務(wù)整理出來的過程，也稱為職務(wù)調(diào)查，而職務(wù)調(diào)查的另一個目的，乃在於能力調(diào)查。故能力調(diào)查的結(jié)果，整理出來即為能力基準(zhǔn)。由各課主管依據(jù)這樣的理念，加以整理與記錄的作業(yè)，即稱為職務(wù)調(diào)查。這樣調(diào)查與整理的結(jié)果，具有企業(yè)自己的獨特性與自主性，因此是別人無法抄襲的一套標(biāo)準(zhǔn)。二、職務(wù)調(diào)查前置作業(yè)1. 職務(wù)分類職務(wù)分類系指從工作的性質(zhì)、種類、必要的知識、技能，將具有工通性、類似性的工作加以群組化。這是因為，

36、將有類似性的工作群加以分割，較能有系統(tǒng)的有效率的調(diào)查，也因此才能掌握不同的職務(wù)，其資格別的差異性。 職務(wù)分類范例, 請參考表 ( 一) 。表 ( 一 ) 職系職種分類表職系職種定義說明體系= = = =經(jīng)營經(jīng)營管理基於公司營運方針對公司經(jīng)營、事務(wù)管理、生產(chǎn)、資材、研發(fā)等，作總括管理，并監(jiān)督與參予各部門營運方針的規(guī)劃工作。企劃管理企劃管理公司故各種經(jīng)營企劃分析管理事事務(wù)務(wù)合理化及標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)劃推動與改善，亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督?；烁鞣N管理體系異常點的稽核，日事務(wù)常業(yè)務(wù)交辦案件之異常處理與稽核，亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。行政管理人事從員工招募、甄選、任免、調(diào)遷事務(wù)考勤、獎懲、考核、薪資管理、

37、勞健保作業(yè)、教育訓(xùn)練等，亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。總務(wù)一般庶務(wù)對外關(guān)系法制、福利、安事務(wù)全衛(wèi)生、財產(chǎn)管理、營繕等亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督?，F(xiàn)場事務(wù)工廠內(nèi)各單位一般文書事務(wù)工作。事務(wù)行政事務(wù)工廠除外，各單位一般文書事務(wù)事務(wù)工作。特勤工作接待服務(wù)、安全警衛(wèi)、打字炊事、事務(wù)司機、總機、工友等工作。財務(wù)管理財務(wù)公司經(jīng)營活動有關(guān)之收支、財產(chǎn)增事務(wù)減變動、登帳財務(wù)報表做成及稅務(wù)事務(wù)的處理、現(xiàn)金存款、有價證券之出納管理，各種會計帳簿之保管，亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。成本分析公司原材料、在制品、制成品事務(wù)、直接人工、制造費用、銷管費用等成本，并發(fā)現(xiàn)問題加以改善跟催，同時提供決策者有效的分析報表，亦包括上

38、述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。資訊管理系統(tǒng)分析公司電腦設(shè)備引進評估、資訊系事務(wù)統(tǒng)之開發(fā)分析。程式設(shè)計資訊系統(tǒng)之程式設(shè)計與維護。事務(wù)職系職種定義說明體系= = = =營業(yè) 營業(yè)管理產(chǎn)銷控制管理、交貨期資訊之傳遞事務(wù)、貨款催收控制船務(wù)相關(guān)工作，亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。行銷企劃市場開發(fā)經(jīng)營、商情掌握與研判、行銷策略企劃、產(chǎn)品政策及廣告宣傳等，亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。行銷指國內(nèi)外市場之拓展、報價、接單事務(wù)、市場情報集、新產(chǎn)品之調(diào)查，并作銷售後技術(shù)指導(dǎo)，處理抱怨等問題，亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。資材采購生產(chǎn)活動有關(guān)直接原物料、輔助材料事務(wù)機械設(shè)備、其他備品等計畫采購及契約訂單采購品及交期品質(zhì)管理等，亦包

39、括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。物料管理指生產(chǎn)活動有關(guān)物料計畫、倉儲作業(yè)事務(wù)、各種料帳、成品帳的管理，亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。生產(chǎn)現(xiàn)場管理工廠內(nèi)產(chǎn)品零件制作加工過程中有關(guān)事務(wù)人、事、物之指導(dǎo)監(jiān)督。生產(chǎn)管理生產(chǎn)活動有關(guān)生產(chǎn)計畫之安排控制，事務(wù)亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。工業(yè)工程生產(chǎn)績效管理、工時、人力、產(chǎn)能、技術(shù)工廠布置及有關(guān)生產(chǎn)軟體之研究改善。生產(chǎn)技術(shù)公司各種機械設(shè)備之導(dǎo)入、生產(chǎn)技術(shù)技術(shù)條件之設(shè)定，外包管理及生產(chǎn)合理化的推動，亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。品質(zhì)管理原材料、半制品、制成品之品質(zhì)保證技術(shù)有關(guān)業(yè)務(wù)之管理改善，亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。機械制作生產(chǎn)有關(guān)各種機械治工具、模具之制技能造、加工組

40、立。機械維護公司各種機械設(shè)備之保全維護工作。技能電焊操作氣焊電焊機械，將各種金屬焊接技能熔斷之工作。涂裝指噴漆作業(yè)。技能裝配各種單體與機臺之組立。技能職系職種定義說明體系= = = =機械加工操作各種機械加工設(shè)備之工作。技能研究開發(fā)機械研究指生產(chǎn)有關(guān)機械設(shè)備之模治具的設(shè)計技術(shù)研究，亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。產(chǎn)品研究指產(chǎn)品構(gòu)造性能造型外觀之設(shè)計研技術(shù)究，亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。專業(yè)研究指產(chǎn)品、機械、設(shè)備有關(guān)之材料制技術(shù)程、電子、電氣之專案研究改善，亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。產(chǎn)品技術(shù)指 BOM編定、新零件確認(rèn)、新產(chǎn)品技術(shù)試做及生產(chǎn)技術(shù)導(dǎo)入之中間業(yè)務(wù)。制圖產(chǎn)品、機械、零件、外觀構(gòu)造等，技術(shù)圖

41、面的制作。2. 職務(wù)要件 ( 能力 )每一種職務(wù)不同的職等， 須具備不同的能力。職等的劃分，主要是用於工作分派、也有計畫地依能力給於適當(dāng)?shù)墓ぷ?，并與考核、教育訓(xùn)練及薪資系統(tǒng)結(jié)合。因此職務(wù)調(diào)查後， 必須將所有職務(wù)要件及該職務(wù)要件等級分類，不同等級應(yīng)達到何種水準(zhǔn)，定義清楚。譬如，機臺裝配能力這個職務(wù)要件，能力共分四級。第一級，只會簡單裝配螺絲等工作，以協(xié)助資深裝配人員為主，但是第四級的機臺裝配人員，不僅會畫設(shè)計圖，且看設(shè)計圖計就會進行機臺組裝，并且對設(shè)計圖的錯誤也能指出來。能力等級就是要區(qū)分，同一種職務(wù)中， 能力的不同與工作的不同。能力等級整理之格式，請參考表(二)。表( 二) 共同項目之職務(wù)要件

42、 ( 能力 ) 表職務(wù)要件等級區(qū)分定義說明= = =英 ( 日 ) 文能力D 級1. 除寒暄問候的說寫之外，開口說話及聽力上有問題2. 簡單書信尚能閱讀及書寫C 級1. 能以簡單會話表達溝通2. 能寫簡易書信3. 能閱讀一般往來書信B 級1. 一般會話表達、溝通尚無問題2. 可閱讀一般書籍、雜志3. 能書寫一般電文書信A 級1. 說寫流利，表達與溝通無任何問題產(chǎn)品知識成本知識D 級C 級B 級A 級成本概念成本計算成本會計成本管理2. 可閱讀任何外文書籍、雜志3. 本程度相當(dāng)於外國人一般語文程度了解產(chǎn)品及零配件名稱除了了解產(chǎn)品及零配件名稱外，對於BOM與規(guī)格，有閱讀應(yīng)用能力及組裝技術(shù)除了 C級能力外，應(yīng)具備對於產(chǎn)品功能性、安全設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)及零配件特性等知識技術(shù)除了 B 級能力外，應(yīng)具備商品市場定位、零件選用等知識能力，以確保產(chǎn)品競爭力除了成本結(jié)構(gòu)、歸類了解外，亦能掌握成本發(fā)生的要素，并能了解成本因素間相互的影響除前項能力外，能對成本核計方法的認(rèn)識，準(zhǔn)確衡量及計算期間生產(chǎn)成本與單位成本除前項能力外，對影響成本計算及如何分?jǐn)偢黜椯M用之因素具有判斷、稽核及建議等技術(shù)能力除前項能力外，能利用成本資料進行成本預(yù)測、規(guī)劃、分析等工作，掌握成本流向，達到成本控制的功能會計知識初級會