中國醫(yī)藥行業(yè)的整合營銷模式

1、為什么新產(chǎn)品的推廣遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如預(yù)期？為什么藥品價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈？為什么營銷 渠道總是那么不穩(wěn)定？為什么促銷活動(dòng)越來越?jīng)]效果？很顯然，這些以傳統(tǒng)的4P(即產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促進(jìn))為中心的營銷組合模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī) 藥行業(yè)的發(fā)展，代之以消費(fèi)者需求為中心的4C整合營銷模式成為企業(yè)經(jīng)營者們的新寵。整合營銷(IM)理論是20世紀(jì)90年代中期提出的，與傳統(tǒng)營銷 4P相比，整 合營銷理論的核心是4C:即相對(duì)于“產(chǎn)品”，要求關(guān)注客戶的需求和欲望 (consumerwantsandneeds)，提供能滿足客戶需求和欲望的產(chǎn)品；相對(duì)于“價(jià) 格”，要求關(guān)注客戶為了滿足自己需求和欲望所可能的支付成本(cost);相對(duì)于

2、“渠道”，要求考慮客戶購買的便利性(convenience)；相對(duì)于“促銷”，要求 企業(yè)注重和消費(fèi)者有效的溝通(communication)。從4P到4C的轉(zhuǎn)變，即是由以 產(chǎn)品為中心向以品牌為中心的營銷轉(zhuǎn)變，由零散戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)意向系統(tǒng)戰(zhàn)略營銷轉(zhuǎn)變。 整合營銷要求企業(yè)從研發(fā)到售后各環(huán)節(jié)都必須以消費(fèi)者為中心，這是一個(gè)系統(tǒng)的思想，涉及到產(chǎn)品開發(fā)、定價(jià)策略、通路設(shè)計(jì)等企業(yè)經(jīng)營的諸多環(huán)節(jié)。本文結(jié)合 我國醫(yī)藥行業(yè)的特點(diǎn)就如何進(jìn)行整合營銷進(jìn)行分析。整合營銷模式相對(duì)與其他消費(fèi)品行業(yè)，中國藥品營銷的整體水平還很低下。 很多企業(yè)的營 銷水平還停留在“機(jī)構(gòu)十人員”營銷水平，6000多家制藥企業(yè)中大多數(shù)甚至連 自己的銷售隊(duì)

3、伍都沒有。入世后，國外醫(yī)藥企業(yè)在生產(chǎn)工藝技術(shù)、產(chǎn)銷價(jià)格、產(chǎn) 品及服務(wù)質(zhì)量等各環(huán)節(jié)上給我國醫(yī)藥企業(yè)造成巨大的沖擊。內(nèi)外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)的市場營銷提出了新的要求，企業(yè)必須開展更為先進(jìn)的整合營銷，才能適應(yīng) 環(huán)境的變化。從戰(zhàn)略上講，“整合營銷”是將系統(tǒng)的觀念和方法運(yùn)用于企業(yè)的營銷活動(dòng)， 將企業(yè)營銷各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)階段、各個(gè)層次、各種策略加以系統(tǒng)的規(guī) 劃和整合。從戰(zhàn)術(shù)上講，我國醫(yī)藥企業(yè)的整合營銷模式可以從以下幾個(gè)反面入手： 成本的整合、渠道的整合、網(wǎng)絡(luò)的整合、資源的整合、信息的整合、傳播的整合。成本的整合價(jià)格競爭永遠(yuǎn)是市場競爭中很有用的營銷策略， 追求“價(jià)廉物美”是消費(fèi)者 永恒的理想。隨著藥品

4、經(jīng)營的放開， 藥品降價(jià)風(fēng)潮愈演愈烈。然而對(duì)于藥品這樣的特殊商品來說，僅僅是降低銷售價(jià) 格這一手段難以形成企業(yè)的競爭力。藥品招標(biāo)中的“一中標(biāo)就死”的現(xiàn)象即是明 證。因此，如何把焦點(diǎn)從降低銷售價(jià)格轉(zhuǎn)移到降低生產(chǎn)、 流通成本上來呢？醫(yī)藥 企業(yè)應(yīng)該從優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈組合著手，降低原材料采購、產(chǎn)品流通、藥品銷售的一系列成本，以成本 的“根本性”降低來真正降低藥品的批發(fā)和零售定價(jià)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值讓渡，真正讓消費(fèi)者受益受利。云南白藥(28.80,0.18,0.63%)集團(tuán)采用信息化手段，使用生產(chǎn)管理系統(tǒng) (MPCS很好地解決了這個(gè)問題。該系統(tǒng)主要包括生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)管理、質(zhì)量檢驗(yàn)、 質(zhì)量控制、成本核算5個(gè)子系統(tǒng)

5、，主要應(yīng)用于集團(tuán)制造中心的生產(chǎn)管理，對(duì)企業(yè) 的生產(chǎn)計(jì)劃制定、生產(chǎn)過程控制、生產(chǎn)成本核算、質(zhì)量檢驗(yàn)與控制等進(jìn)行管理和 決策，從而有效降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的市場競爭力。經(jīng)過一年多的運(yùn)行，MPCS 的效果如下：增加銷售收入14%減少應(yīng)收應(yīng)付款12%庫存下降15%降低了企業(yè)的資金占用；延期交貨減少30%提高了企業(yè)在市場競爭中的信譽(yù)度；企業(yè)采購提前期縮短2周，節(jié)省了采購費(fèi)用；生產(chǎn)成本降低10%有效增加了企業(yè)的生產(chǎn)利潤與市場競爭力；采購費(fèi)用減少；單位物耗降低。渠道的整合渠道的整合營銷包括渠道的完善性和服務(wù)性。渠道的完善性，是指企業(yè)的渠 道網(wǎng)絡(luò)能覆蓋所有的目標(biāo)客戶群，相對(duì)于每一類目標(biāo)客戶都有針對(duì)性的渠道相

6、對(duì) 應(yīng)，讓客戶能方便地購買和享受服務(wù)。渠道的服務(wù)性是指只有渠道的服務(wù)質(zhì)量不 斷改進(jìn)，客戶滿意度不斷提高，渠道才能具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)推廣能力和發(fā)展空間。如今醫(yī)藥企業(yè)的營銷渠道由縱深型向扁平型轉(zhuǎn)變。 醫(yī)藥企業(yè)將分銷渠道由進(jìn) 貨批量大、頻率低的大型分銷商向分布零散、 進(jìn)貨頻繁但數(shù)量小的中小型分銷商 甚至是零售終端過度。醫(yī)藥企業(yè)對(duì)產(chǎn)品分銷流通的渠道定位更準(zhǔn)確， 不像以前無 論什么類別類型的藥品都一窩蜂地找分銷代理商。對(duì)于市場成熟的大眾性普藥繼 續(xù)走批發(fā)分銷渠道，新藥特藥則更多是從渠道的最底層 -零售終端(包括藥店 和醫(yī)院)入手。在醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展中，代理經(jīng)銷渠道可以說立下了汗馬功勞。 然而今天，代 理經(jīng)銷渠

7、道的不忠誠、服務(wù)質(zhì)量低、推廣能力差等缺陷一一浮出水面， 給制藥企 業(yè)帶來了種種隱憂。其實(shí)，正是由于廠家與代理渠道間的純粹代理契約關(guān)系，以及商人追求經(jīng)濟(jì)利益最大化的本質(zhì)，決定了代理渠道的上述種種現(xiàn)象的必然存 在。有效的解決方法應(yīng)該是淡化廠家與渠道的代理契約關(guān)系，吸收其加入統(tǒng)一的價(jià)值鏈中，強(qiáng)化對(duì)他的支撐和服務(wù)，從而促進(jìn)其不斷改善對(duì)客戶的服務(wù)。西安楊森根據(jù)中國國情，除了在全國各地自建銷售公司外，還十分重視對(duì)分 銷商的開發(fā)工作，并且注重分銷商的商譽(yù)。在建設(shè)市場網(wǎng)絡(luò)方面，楊森公司堅(jiān)持 依靠國有商業(yè)主渠道銷售自己產(chǎn)品的銷售策略。 對(duì)大量經(jīng)銷西安楊森產(chǎn)品的客戶 在價(jià)格上實(shí)行優(yōu)惠，對(duì)付款及時(shí)者實(shí)行現(xiàn)金折讓。

8、在與分銷商的長期業(yè)務(wù)交往中， 西安楊森的銷售政策不但保證了其產(chǎn)品銷售渠道暢無阻， 同時(shí)也培育了西安楊森 和分銷商之間互惠互利、 相互依賴的新型伙伴關(guān)系， 調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商銷售楊森產(chǎn)品 的主動(dòng)性和積極性。 如達(dá)克寧霜憑借該公司強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)， 使達(dá)克寧霜在任何 醫(yī)院、藥店都有銷售。 即使最偏僻的村鎮(zhèn)藥店也不例外。 這充分體現(xiàn)了分銷網(wǎng)絡(luò) 的強(qiáng)大，而廣告口碑也吸引了各藥店、 各級(jí)經(jīng)銷商的購入要求， 實(shí)現(xiàn)了被動(dòng)滲透 過程。兩者合一讓楊森的產(chǎn)品達(dá)到幾乎百分之百的市場滲透率。網(wǎng)絡(luò)的整合本文主要指物流配送網(wǎng)。 中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長王錦霞在 關(guān)于醫(yī)藥流通體 制改革的意見和建議中曾指出 ：要以大型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)為核心

9、，建立全國區(qū) 域性的批發(fā)市場， 鼓勵(lì)批發(fā)企業(yè)將下屬的市縣分公司變成自己的配送中心。 營造 “千縣萬點(diǎn)”工程， 營銷機(jī)構(gòu)建在哪里， 就將物流配送中心延伸到哪里， 形成大 的配送網(wǎng)絡(luò)，以減少流通層次和環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，創(chuàng)造規(guī)模效益。在今年的非典型性肺炎事件中， 醫(yī)藥企業(yè)的物流問題也暴露出來， 某些醫(yī)藥 企業(yè)的物流系統(tǒng)、 信息流系統(tǒng)不夠完善， 導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失商機(jī)。 有些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè) 備有充足的貨源， 但不能及時(shí)運(yùn)輸?shù)揭邊^(qū)前線， 囤積了大量的貨源， 不能及時(shí)找 到銷售的渠道， 不能主動(dòng)出擊， 大多在等經(jīng)銷商上門求購。 改變醫(yī)藥企業(yè)的物流 現(xiàn)狀、構(gòu)建醫(yī)藥現(xiàn)代物流體系是醫(yī)藥行業(yè)提升競爭力的迫切需求。傳統(tǒng)的

10、醫(yī)藥物流體系不能適應(yīng)現(xiàn)代市場發(fā)展的需要。 作為第三方的醫(yī)藥物流 中心開始開始出現(xiàn)，明年7月起，未通過GSP認(rèn)證的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)將推出歷史舞 臺(tái)，一部分經(jīng)銷商的角色也將由分銷功能轉(zhuǎn)化為服務(wù)功能， 即提供物流服務(wù)的功 能。醫(yī)藥流通行業(yè)面臨洗牌。 九州通的出現(xiàn)， 體現(xiàn)了未來工業(yè)的通路的變化趨勢(shì)。 九州通在全國建立起了覆蓋二十多個(gè)省、 市、自治區(qū)的醫(yī)藥營銷網(wǎng)絡(luò)， 與全國三 千多家藥品生產(chǎn)企業(yè)和近十萬家藥品經(jīng)銷商、 醫(yī)院和政府采購團(tuán)建立了穩(wěn)定的業(yè) 務(wù)往來關(guān)系， 代理國內(nèi)一百余家制藥公司的一千多個(gè)產(chǎn)品。 “九州通模式”的醫(yī) 藥物流運(yùn)作體系是九州通成立以來賴以發(fā)展的基礎(chǔ)，在完全符合GSP條件的前提 下，實(shí)現(xiàn)了

11、藥品儲(chǔ)位管理，藥品編碼管理，藥品批號(hào)管理，藥品補(bǔ)貨管理等現(xiàn)代 化物流管理思想，達(dá)到了物流運(yùn)作成本最低，效率最高，投資最少的目標(biāo)；隨著 業(yè)務(wù)的發(fā)展，九州通在各地建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)藥物流中心， 實(shí)現(xiàn)近百億元的年吞吐量， 品種、品規(guī)會(huì)更加齊全，物流效率、效益會(huì)進(jìn)一步得到提高。醫(yī)藥商業(yè)的變局引發(fā)醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營策略改變。 醫(yī)藥工業(yè)以客戶為中心的管理模式將取代以往的以區(qū)域劃分的流通格局。資源的整合資源是每個(gè)企業(yè)面臨的重要問題，而營銷整合的開展，就是在策略引導(dǎo)下， 合理、有效地對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行配置， 從而提高資源的使用效率， 達(dá)到企業(yè)的發(fā)展 目標(biāo)。因此，在進(jìn)行營銷整合時(shí)，必須對(duì)企業(yè)可以提供的資源進(jìn)行分析，在允許

12、 的條件下進(jìn)行各種形式的整合。內(nèi)部外部資源的整合。 企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部資源配置的合理化， 統(tǒng)一使用所有資源， 并注意各部門、 各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)一致， 從而加大了資源的利用率， 減少了企業(yè)內(nèi)部 的不經(jīng)濟(jì)；合理的利用外部資源，優(yōu)化企業(yè)外部環(huán)境，減少企業(yè)外部的不經(jīng)濟(jì)， 從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)、零售企業(yè) （藥店、醫(yī)院 ）各具資源，在整合營銷理 念的指導(dǎo)下，這些工商企業(yè)完全可以由原來的純粹性買賣利益關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合 作聯(lián)盟關(guān)系。1、供求戰(zhàn)略合作。在社會(huì)物流方面，醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)承擔(dān)著前向的購、產(chǎn)物 流，商業(yè)企業(yè)承擔(dān)著后向的銷、儲(chǔ)物流。2、資源戰(zhàn)略合作。醫(yī)藥工商企業(yè)分別從藥品的產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)節(jié)約成本

13、。降低 價(jià)格對(duì)顧客實(shí)現(xiàn)價(jià)值讓渡，獲取陽光下比較穩(wěn)定的利潤。3、品牌戰(zhàn)略合作。 藥品生產(chǎn)廠家利用批發(fā)商在當(dāng)?shù)氐拿麣夂途W(wǎng)絡(luò)輻射能力， 使產(chǎn)品“借船出?！?；藥品批發(fā)商也力爭代理到知名生產(chǎn)廠家的知名品牌 （ 種） ， 以增強(qiáng)自己在當(dāng)?shù)厥袌鲋械挠绊懥Α?、營銷戰(zhàn)略合作。廠家致力于貨源的保障，商家致力于通路的開拓、維護(hù)。信息的整合目前，很多企業(yè)面臨這樣的問題： 信息不能完全共享， 從而形成多個(gè)信息孤 島；數(shù)據(jù)存在多個(gè)入口，一致性和準(zhǔn)確性難以保證；數(shù)據(jù)離散，難以進(jìn)行宏觀的 數(shù)據(jù)挖掘和分析； 多個(gè)系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通和一站式服務(wù)無法實(shí)現(xiàn)， 解決的方法 是建立一個(gè)能夠整合多個(gè)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一平臺(tái)。 雷允上和輝瑞公司

14、在這方面走出 了一條成功道路。雷允上藥業(yè)有限公司是集批發(fā)、 連鎖、加盟等經(jīng)營方式為一體的綜合性大型 醫(yī)藥公司， 業(yè)務(wù)包含醫(yī)藥批發(fā)、 連鎖藥店和醫(yī)藥生產(chǎn)等幾大業(yè)務(wù)模塊。 在公司規(guī) 模不斷擴(kuò)大、 業(yè)務(wù)管理不斷規(guī)范的情況下， 雷允上藥業(yè)的老系統(tǒng)無法滿足藥品連 鎖經(jīng)營需要的缺點(diǎn)就嚴(yán)重暴露出來了。 全面實(shí)施了目前所有門店的配送和信息化 管理，能滿足今后大規(guī)模連鎖發(fā)展的需要； 根據(jù)GSP認(rèn)證檢查評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，全面實(shí) 現(xiàn)了進(jìn)銷存、財(cái)務(wù)管理、成本核算、連鎖配送、連鎖零售、辦公自動(dòng)化、物料管 理和決策分析的網(wǎng)絡(luò)管理； 真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)物流 （藥品配送 ） 、資金流、信息流的 一體化管理； 徹底實(shí)現(xiàn)了對(duì)藥品的單品管理；

15、 有效實(shí)現(xiàn)了智能化批號(hào)跟蹤、 藥品 效期、藥品保管、藥品加工、藥品調(diào)撥、同品替換、要貨計(jì)劃、自動(dòng)配貨、調(diào)價(jià) 的自動(dòng)化管理； 減少人為錯(cuò)誤， 提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性， 避免過期藥品的出 現(xiàn)，防止暢銷藥品缺貨，減少滯銷藥品；合理控制藥品庫存、改善庫存結(jié)構(gòu)、加 快資金周轉(zhuǎn)、 減低成本、提高了部門間協(xié)同運(yùn)作能力， 提高了企業(yè)綜合競爭力和 盈利水平?？傮w來說，整個(gè)雷允上藥業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一管理，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一核算，統(tǒng) 一配送，統(tǒng)一價(jià)格， 對(duì)下轄各連鎖門店及內(nèi)部各部門進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理， 構(gòu)建了 整個(gè)公司的信息化網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行無紙化辦公，以信息流加快物流的速度。目前國內(nèi)很多醫(yī)藥企業(yè)紛紛上馬 ERP項(xiàng)目，但成功的

16、并不多。為什么呢？因 為他們忽略了信息化的基本思想是共享原則，而共享代表著信息平臺(tái)需要統(tǒng)一， 但統(tǒng)一并不是說要大而全，必須結(jié)合企業(yè)自身的情況，選擇合適的信息化項(xiàng)目。 這方面輝瑞 （中國）公司做得比較成功。 輝瑞在信息化建設(shè)中主要就銷售和對(duì)庫存 的動(dòng)態(tài)管理兩塊整合信息流。輝瑞集團(tuán)主要生產(chǎn)處方藥， 客戶就是醫(yī)院的醫(yī)生， 輝瑞要將自己的藥品信息 與醫(yī)生共享。企業(yè)通常是邀請(qǐng)醫(yī)生們參加各種研討會(huì)，或者醫(yī)藥代表通過電話、 登門拜訪等形式與醫(yī)生溝通。 輝瑞的藥品數(shù)量非常多， 對(duì)醫(yī)生的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)也 是個(gè)長期的工作，那么銷售管理成為一個(gè)難題。醫(yī)藥代表通過 Web方式提交計(jì)劃，計(jì)劃執(zhí)行后可以自動(dòng)轉(zhuǎn)為工作報(bào)告，

17、從而 實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)追蹤。如果下周有一個(gè)會(huì)議， 5 個(gè)人參加，第一可以看到會(huì)議進(jìn)行了 沒有，第二可以看到會(huì)議的參加情況。還有業(yè)務(wù)控制，如果會(huì)議沒有舉行，可以 說明原因。數(shù)據(jù)提交上去后，最重要的是對(duì)數(shù)據(jù)的處理、分析、匯總，輝瑞 （中國）的醫(yī) 藥代表通過系統(tǒng)選項(xiàng)可以進(jìn)行分類管理。 可以統(tǒng)計(jì)出不同醫(yī)生或者不同醫(yī)院， 應(yīng) 該拜訪的合適次數(shù)， 明確每次的拜訪目的。 通過對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的匯總， 企業(yè)可以建 立一些曲線圖確定醫(yī)藥代表的拜訪次數(shù)， 產(chǎn)生企業(yè)管理的依據(jù)。 此外，對(duì)醫(yī)生的 管理也要更加細(xì)化， 輝瑞（中國）每個(gè)大區(qū)每年都會(huì)舉辦大量的藥品研討會(huì)， 該請(qǐng) 哪些醫(yī)生和專家？每次研討會(huì)能達(dá)到的效果需要量化統(tǒng)計(jì)出來，

18、幫助企業(yè)管理。除了醫(yī)生之外，藥品批發(fā)、分銷這一層也需要管理起來。以前輝瑞 （中國） 的庫存管理系統(tǒng)管理的是公司的物理庫存信息， 表現(xiàn)出來的并不是代表輝瑞藥品 在整個(gè)市場的真實(shí)情況。 單一的庫存管理是沒有意義的， 一種藥品保存批發(fā)商手 中，沒有實(shí)現(xiàn)效益之前， 并不代表企業(yè)已經(jīng)將藥品銷出。 這時(shí)候企業(yè)可能是零庫 存但市場上確還有大量的藥品沒有賣出。 藥品有保質(zhì)期， 患者更愿意買新生產(chǎn)的 藥，所以各級(jí)批發(fā)商和醫(yī)院藥房的庫存， 如果能更確切的管理起來， 對(duì)企業(yè)指導(dǎo) 藥品的生產(chǎn)計(jì)劃的制訂是很有利的。建立以物流為核心的信息系統(tǒng)后，輝瑞（中國）制訂自己的生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，從市場角度看自己的藥品庫存，大大縮小了對(duì)未

19、來 藥品需求的考慮誤差。 同時(shí)通過核對(duì)各地區(qū)醫(yī)院的藥品消費(fèi)數(shù)量， 與該地的分銷 商出貨量對(duì)比， 有效地防止了市場串貨行為。 此外物流的數(shù)據(jù)正好也反映了醫(yī)藥 代表的工作成效。傳播的整合整合營銷傳播不是“電視紙質(zhì)媒體公關(guān)活動(dòng)終端促銷”等幾種傳播 手法的疊加。 真正的整合營銷傳播致力于經(jīng)營品牌關(guān)系， 是一個(gè)以顧客的觀點(diǎn)為 中心和出發(fā)點(diǎn)的品牌資源整合后的全方位傳播過程。 這個(gè)過程旨在加強(qiáng)品牌與關(guān) 系利益人的互動(dòng)對(duì)話而增進(jìn)關(guān)系利益人對(duì)品牌的信賴度和忠誠度。 一個(gè)好的品牌 能夠讓消費(fèi)者摒棄把價(jià)格等因素作為購買決策依據(jù)， 品牌的市場競爭力讓企業(yè)逃 離價(jià)格戰(zhàn)等低層次惡性競爭的漩渦。在我國醫(yī)藥界， 整合營銷傳播

20、理論基本上沒有得到應(yīng)用， 被營銷界推崇的成 功案例往往都是些短期炒作行為，“成功”企業(yè)揮動(dòng)的市場利刃是廣告或者價(jià) 格，營銷等同于銷售，廣告代替了傳播，單一的銷售手段被屢屢應(yīng)用：鋪貨、店 員培訓(xùn)、促銷、廣告，完全沒有創(chuàng)意。 分析大多數(shù)促銷活動(dòng)失敗的原因，主要 是此類促銷活動(dòng)，僅僅是一種大眾的單向溝通，企業(yè)不知道消費(fèi)者的真正需求。 整合營銷要求注重和客戶間的雙向信息溝通。 包括銷售人員和消費(fèi)者的溝通， 代 理渠道和消費(fèi)者的溝通， 以及企業(yè)員工和社交范圍內(nèi)的消費(fèi)者的溝通。 從滿足消 費(fèi)者需求到超越消費(fèi)者期望，同消費(fèi)者建立穩(wěn)固的品牌關(guān)系。傳播工具傳播目標(biāo)媒體廣告電視廣告品牌知名度和品牌形象報(bào)紙廣告對(duì)產(chǎn)

21、品特點(diǎn)進(jìn)行詳盡地說明，充分展示產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)電臺(tái)廣告與消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)性的交流，塑造品牌的親和力雜志廣告利用雜志的專業(yè)性對(duì)特定消費(fèi)群體進(jìn)行有針對(duì)性地訴求 戶外廣告路牌廣告設(shè)在交通口岸或主要商業(yè)區(qū)域，抓住流動(dòng)群體的注意力。燈箱廣告以其絢麗的色彩在夜間充分展示品牌形象。車體廣告利用公交車廣泛的流動(dòng)范圍對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行品牌滲透。公關(guān)活動(dòng)提升品牌形象和企業(yè)形象，增強(qiáng)品牌在消費(fèi)者中的美譽(yù)度。事件活動(dòng)營造事件熱點(diǎn)， 引發(fā)新聞效應(yīng)， 充分吸引消費(fèi)者的注意力， 從而迅 速提高品牌知名度。促銷消費(fèi)者抽獎(jiǎng)、競賽、折扣、換物、游戲等活動(dòng)，刺激購買或重復(fù)購買。經(jīng)銷商針對(duì)經(jīng)銷商開展招商活動(dòng)，同時(shí)給予優(yōu)惠的返利、獎(jiǎng)勵(lì)政策。批發(fā)商給予

22、返利、獎(jiǎng)勵(lì)政策，刺激其大量進(jìn)貨。零售商進(jìn)行終端包裝，與營業(yè)員建立良好關(guān)系，給予返利、獎(jiǎng)勵(lì)政策。DM直郵推薦特定產(chǎn)品或特定對(duì)象會(huì)員俱樂部提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，口碑傳播刺激購買有了優(yōu)秀的傳播策略，并有了把這種策略成功演出的創(chuàng)意，通過營銷與傳播 要素整合，在準(zhǔn)備對(duì)目標(biāo)受眾進(jìn)行雙向溝通之前， 還有一件事，處理好你的環(huán)境 集團(tuán)，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營及其效果產(chǎn)生影響的組織和因素的集合體，包括患者及其家屬群體、醫(yī)院、醫(yī)生協(xié)會(huì)、醫(yī)院(OTCX弋表，甚至來自非市場的間接集合體，如 新聞媒體、政府、社區(qū)、行色繁多的社團(tuán)、行業(yè)主管部門等。天士力(25.51,0.02,0.08%)集團(tuán)推出復(fù)方丹參滴丸的時(shí)候，就巧妙地整合 各種傳播工具，使復(fù)方丹參滴丸在眾多心血管類藥物中脫穎而出，患者指名購買 率和醫(yī)生的推薦率都很高，從而成為該類藥品的領(lǐng)導(dǎo)品牌。復(fù)方丹參滴丸作為治 療心血管疾病的OTC藥物，它在成分上跟以往的復(fù)方丹參片并無特別， 只不過作 了劑型的改良，這使它在醫(yī)院的推廣中不易找到訴求點(diǎn)； 而同類的心血管類藥物 如步長腦心通、成都地奧心血康等在患者中也有了很廣泛的影響， 已占據(jù)了相當(dāng) 穩(wěn)定的市場份額。那么，復(fù)方丹參滴丸的核心競爭力如何形成