自學(xué)考試人力資源中的現(xiàn)代管理學(xué)案例分析題

1、.現(xiàn)代管理學(xué)案例分析題1案例：某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違 ，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。答案：（ 1 ）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要 、歸屬需要、尊重需要 、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭枰獫M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（ 2 ）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如

2、生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（ 3 ）要使得激勵有效 ，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要 ，并加以滿足 。 在實(shí)施過程中 ，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜 ，創(chuàng)造激勵條件 ，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合 。2案例：助理工程師黃大佑，一個名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8 年，于 4 年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng) ，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛 ”之一 ，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而 ，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。黃廠長 ，

3、一個有名的識才的老廠長，“人能盡其才 ，物能盡其用 ，貨能暢其流 ”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。 4 年前 ，黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的 “熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師 ”的 “助理 ”兩字去掉 。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時工作更賣勁。專業(yè) .專注.兩年前 ，廠里有指標(biāo)申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知 ，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工 ，你年輕 ，機(jī)會有的是 ”。去年 ，他想反映一下工資問題

4、，這問題確實(shí)重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且 ，曾記得 ，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的 ”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如 “黃工 ，干得不錯 ”，黃“工 ，你很有前途 ”。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長確實(shí)是一個伯樂”。此言不假 ，前段時間 ，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而最近 ，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像

5、以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工 ，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜 ，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早 ，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條：黃廠長 ：您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您 ，但我決定走了。黃大佑于深夜請回答以下問題：（ 1 ）根據(jù)馬斯洛的理論，住房 、評職稱 、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？（ 2 ）根據(jù)公平理論 ，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理 ？答案：（ 1 ）按需要層次論，人的行為動力來源取決于主導(dǎo)需求層次，需求層次叢底到高的順序為：生理的需要、安全的需要 、歸屬的需要 、尊重的需要 、自我

6、實(shí)現(xiàn)的需要。黃大佑的需求目前為低級需要，即生理和安全的需要 。（ 2 ）黃工的工資和倉管員的不相上下，很顯然不合理。根據(jù)公平理論，一個人對其所得的報酬是否滿專業(yè) .專注.意，不是只看絕對值，而是進(jìn)行社會比較或歷史比較，看相對值 。 即每個人都把個人的報酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等 ，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報酬比率作比較。3案例：在一個管理經(jīng)驗交流會上，有兩個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進(jìn)行有效管理的看法。A 廠長認(rèn)為 ，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，

7、都把個人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此 ，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會和條件 ；每月的黑板報上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在 A 廠長的廠里 ，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。B 廠長則認(rèn)為 ，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項活動的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行

8、計件工資制等 。在 B 廠長的廠里 ，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速 。請問 ：這兩個廠長誰的觀點(diǎn)正確，為什么 ？請說明理由 。答案：（ 1） A 廠長和 B 廠長的觀點(diǎn)都是正確的，如果能夠同時執(zhí)行當(dāng)然是最好的。（ 2 ）因管理是一門藝術(shù) ，沒有萬能的管理方法 ，對于兩位廠長的管理方法來說，企業(yè)得到了發(fā)展他們就是成功的 。（ 3 ）因為不同的行業(yè)，工種 ，以及所屬地區(qū)的不同都會有不同的管理方法與之適應(yīng)；管理人員的個人愛好 ，風(fēng)格也會導(dǎo)致管理方法的各異。4 案例 ：（ 2010.7 ）20 世紀(jì) 80 年代中期以后 ，隨著信息技術(shù)和經(jīng)濟(jì)一體化不斷發(fā)展，企業(yè)競爭日益

9、激烈，各種新的管專業(yè) .專注.理理念和管理方式、工作方式不斷涌現(xiàn)，如授權(quán)管理 、自我管理 、團(tuán)隊工作 、家庭辦公等 。 因此 ，有人提出管理中的控制工作沒有用了，應(yīng)該取消 。試根據(jù)控制工作的內(nèi)涵和目的，闡明自己的看法。 P241 （第 9 章）5 案例 （ 2010.4 ）市醫(yī)院人事管理上比較混亂，歷來只有簡單的科主任、主任醫(yī)師 、副主任醫(yī)師 、主治醫(yī)師 、護(hù)士長 、護(hù)士的職務(wù)要求。去年暑假 ，來了一批醫(yī)學(xué)院實(shí)習(xí)學(xué)生，分到各科實(shí)習(xí) 。 在 8 月 10 日夜班時 ，兒科的主治醫(yī)師臨時有朋友宴請，簡單囑咐了實(shí)習(xí)學(xué)生幾句就走了 。結(jié)果 ，某患兒出現(xiàn)意外癥狀，由于較急 ，實(shí)習(xí)學(xué)生馬上開了藥，卻造成了

10、患兒死亡事故。此事引起了社會廣泛的討論。分析要求 ：按照人事管理中職位分類的要求，分析此事主要存在哪幾個方面的問題。 P145-149 （第 5 章）6 案例 ：（ 2009.7 ）美國知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友，問他 ：“你長大后想要當(dāng)什么呀？”小朋友天真的回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天 ，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦 ？”小朋友想了想說：“我會先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去 。”當(dāng)在場的觀眾笑得東倒西歪時，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的小家伙。 沒想到 ，孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得

11、林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為什么要這么做？”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來 ！”。請從克服溝通障礙的角度，評析上述案例對提高管理者溝通技能的啟示。 P236 （第 8 章）7 案例 P245 （第 9 章）（ 2009.4 ）在三鹿奶粉事件發(fā)生后，各食品企業(yè)都對自己的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行了審查。其中某果汁飲料廠也發(fā)現(xiàn)了某種添加劑 “超標(biāo) ”。在企業(yè)內(nèi)部組織的一次討論會上，與會者從企業(yè)如何加強(qiáng)自我控制角度提出了很多專業(yè) .專注.建議 。有人說 ，要從源頭上進(jìn)行控制，把好原料 、水和各種添加劑的質(zhì)量關(guān)；有人說 ，要從實(shí)際的生產(chǎn)過程上

12、下功夫，做到每時每刻、每個環(huán)節(jié)都有人檢查；有人說 ，加大對各批次產(chǎn)品抽檢力度，過去是每批次抽出一箱再抽出一瓶來化驗，現(xiàn)在應(yīng)每批次抽出兩箱再抽出四瓶來化驗。大家說得都有道理，但最關(guān)鍵的是什么 ?卻沒有統(tǒng)一意見。分析要求 ：（ 1 ）對照三鹿奶粉事件 ，說明這里涉及哪幾種控制類型 。（ 2 ）你認(rèn)為從廠家內(nèi)部控制角度 ，哪種控制最重要 ?為什么 ?8 案例 P365-370（第 14 章）（ 2008.4 ）西部平川市準(zhǔn)備出臺一個物價調(diào)整的文件，有兩個單位為此進(jìn)行了民意調(diào)查。一個是 民生 雜志與平川大學(xué) ，他們組織學(xué)生，根據(jù)市屬各區(qū)的居民戶籍名單，按每百戶居民抽出一戶的比例抽取對象，共調(diào)查了210

13、0 戶 。 結(jié)果是 ： 47.3% 的居民戶持反對態(tài)度，28.7% 的居民戶無所謂， 24% 的居民戶贊成 。 另一單位是市政府某業(yè)務(wù)部門。 他們先是在全市電話本上按每百戶抽出10 戶進(jìn)行電話調(diào)查，共調(diào)查了2200 戶，又在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)出了一萬份問卷，回收了2450份。結(jié)果是 ： 24% 的居民戶反對 ， 48.4% 的居民戶無所謂， 27.6% 的居民戶贊成。兩種結(jié)果同時上報到了市政府，但市政府卻對民意沒有明確的把握。分析要求 ：（1 ）民生 雜志和平川大學(xué)運(yùn)用的是什么調(diào)查方法？ P366 （第 14 章）（2 ）對兩個單位的調(diào)查方法分別做出評判，并分析有缺陷單位失誤的原因。9案例：P201

14、（第 7 章）（ 2008.7 ）ABC 公司是一家民營制鞋企業(yè)，公司張總經(jīng)理通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐 。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，試圖通過贊揚(yáng)和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對張總經(jīng)理的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工，張總經(jīng)理陷入了困境 。專業(yè) .專注.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，分析張總經(jīng)理做法失敗的原因并提出對策建議。10、 案例小王在擔(dān)任某車間主任期間，經(jīng)常為本車間向領(lǐng)導(dǎo)爭獎金，然后平均分配給每個職工。因為 ，他認(rèn)為工人工資低，自己若能給工人多爭點(diǎn)獎金，車間工作就一定好抓。但是 ，職工們并不領(lǐng)“情 ”，獎金多了

15、還想多 ，分配工作時 ，則仍是挑挑揀揀，工作積極性也不高。試根據(jù)有關(guān)激勵理論，試對小王的做法作出分析，你認(rèn)為應(yīng)該怎么做，才能調(diào)動職工的積極性？（請說明理由 ）11 、小李是某服裝公司的人事部經(jīng)理，剛從一個管理研修班學(xué)習(xí)回來，在那里他對馬斯洛和赫茨伯格的理論十分欣賞 ，認(rèn)為公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。小李回公司后立即著手制定了關(guān)于表彰、提升 、給予更大的個人責(zé)任和得到更大的成就并使工作更具有挑戰(zhàn)性等各種計劃。計劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個月之后，他迷惑了 ，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如他所期望的那樣：新計劃并沒有引起服裝設(shè)計人員的熱情，他們覺得自己的工作已經(jīng)具有很大的挑戰(zhàn)性，他們的成就感已由他們超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了，給他們的報酬

16、就是對他們的表彰；裁剪員 、縫紉工 、熨衣工和包裝工人的感覺是各式各樣的 ，有些人隨新計劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好 ，而另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命工作而不增加任何工資。請問 ：你認(rèn)為這一新計劃為什么會引起不同的反響？你若是小李 ，你將采取哪些改進(jìn)措施？（ 請說明理由）12 、裁員問題的沖突劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一專業(yè) .專注.律不

17、招新員工 ，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問： " 這份備忘錄不適用于我們廠吧?"總經(jīng)理回答 ， " 你們也包括在內(nèi) 。 如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實(shí)現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性行動，以確?？s減開支計劃的成功 。 " 王超辯解道 ： "可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo) 。 我們的合同訂貨量很大 ，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益 ，我們廠應(yīng)免于裁員 。 哪個單位虧損就讓

18、哪個單位裁員，這才公平 。"劉明則說 ： " 我知道你過去的成績不錯。但是 ，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證 。 現(xiàn)在 ，每個單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且 ，雖然閥門廠效益較好 ，但你要認(rèn)識到 ，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。"" 無論你怎么講 ，你的裁員指標(biāo)會毀了閥門廠。所以 ，我不想解雇任何人。 你要裁人就從我開始吧 !"王超說完 ，氣沖沖地走了。劉明心想 ： " 這正是我要做的。 " 但是，當(dāng)他開始考慮如何向董事會解釋這一做法的理由時 ，他又開始有

19、點(diǎn)為此感到犯難了。問題 ：假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司 ，但又要推動公司裁員計劃的落實(shí)。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突 ?13 、 ABC 航空公司總經(jīng)理的助手ABC 航空公司總裁鑒于開支失去控制，請來一位年輕有為的合格會計師，作為他的助手。此人曾經(jīng)在一個大的功用事業(yè)公司負(fù)責(zé)內(nèi)部審計部門工作。總經(jīng)理告訴他有關(guān)公司開支增加問題的嚴(yán)重性，要求他幫助解決 。在沒有授權(quán)的情況下，新助手召集一批高級工程師，財務(wù)分析人員以及一位剛從一個全國有名的工商管理學(xué)院畢業(yè)的優(yōu)秀生，開會討論 。 在擺開公司的問題之后，指定他們

20、研究公司的經(jīng)營、維修 、工程專業(yè) .專注.和銷售個部門的開支問題。經(jīng)過多次調(diào)查研究之后，總經(jīng)理的助手發(fā)現(xiàn)個部門效率低下的更員根源是由于部門太多 ，就在經(jīng)營管理方面作了許多改革。此外 ，他向總經(jīng)理打了許多報告，逐項概述他的下屬所發(fā)現(xiàn)的效率低的情況和長期的改正措施。這些報告還指出，如果各項工作能夠得到充分的支持，他的行動將為公司節(jié)省千百萬美元。執(zhí)行這些節(jié)省開支的計劃期中，負(fù)責(zé)經(jīng)營 、維修 、工程和銷售部門的副總經(jīng)理都向總經(jīng)理表示，他們反對這樣做 ，堅持要解雇這位助手。請根據(jù)案例所提供的情況，運(yùn)用相關(guān)的組織理論，回答下面的問題：（ 1）為什么會造成這樣的局面 ？（ 2）果你是總經(jīng)理 ，你將如何防止出

21、現(xiàn)這種局面 ？14 、職位提升了 ，績效下滑了小楊是一家軟件開發(fā)公司研發(fā)部的程序員， 在公司工作已經(jīng)三年多了，在同事和上司Tony 的眼中，他無疑是一個很有發(fā)展前途的好員工。每天早上他總是西裝革履、神采奕奕地走進(jìn)辦公室，面帶微笑地說聲 “hello ”，周圍的人都被他那股充滿激情的勁頭所感染，他對工作就像對戀人般的熱愛。對于上司所交代的任務(wù) ，他也總是能夠效率很高地獨(dú)立完成，并能提出對一些問題的處理更有效的建議。工作中的一些問題 ，同事們也很樂意找他幫忙。很快他被提升到另外一個部門做項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)接手其中剛簽定的財務(wù)軟件的開發(fā)項目。調(diào)到新的工作崗位后幾周內(nèi)，小楊依舊像往常一樣勤奮，一絲不茍地工

22、作 。 因為他對自己一直很有信心 。 可是最近一段時間，他好象變得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖著沉重的步子漫漫走進(jìn)辦公室，甚至連續(xù)幾次上班遲到。工作幾乎不能投入 ，脾氣變得越來越急噪不安，每次都要等到Tony 催的時候，他才嘟嘟囔囔著草草完工。Tony 對此疑惑不解 ，為什么小楊提升后的表現(xiàn)和以前截然不同，顯然這與公司預(yù)期的期望完全相反，是什么地方出了問題， Tony 應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)這個問題員工。專業(yè) .專注.15 、美國商用計算機(jī)和設(shè)備公司的分權(quán)問題美國商用計算機(jī)的設(shè)備公司由于其最佳而有新穎的產(chǎn)品，富有想象力的銷售辦法和下屬公司的對客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù) ，已經(jīng)發(fā)展到位于其經(jīng)營領(lǐng)域的前列，每年銷售額

23、超過10 億美元 ，利潤率高 ，公司股票價格節(jié)節(jié)上升 。 該公司已經(jīng)獲得投資者的青睞，因為投資者可獲得的股票增長率高，利潤豐厚 。 然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn) ，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要。多年來 ，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售 、生產(chǎn) 、人事 、采購 、工程以及研究和開發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已經(jīng)把其產(chǎn)品系列從商用計算機(jī)擴(kuò)展到電動打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī) 、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計算機(jī)控制設(shè)備以及電動會計機(jī)。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關(guān)注 ：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在國外許多國家進(jìn)行的

24、業(yè)務(wù)擴(kuò)展，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘 ”。此外 ，有許多決策似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的部門和人員均不能作出。因此 ，總裁將公司分成15 個在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個公司均對利潤負(fù)有全部的責(zé)任 。然而在實(shí)施公司重組后，總裁開始感到對分公司不能進(jìn)行充分的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出 ，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。總裁親眼見過這樣的幾家大公司的事例，當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯誤，并使該公司遭受重大損失時而陷入困境。終于認(rèn)識到其在分權(quán)已

25、經(jīng)走的太遠(yuǎn)了。于是 ，他收回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項決策時應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即： 1）超過 1 萬美元的資本支出；2）新產(chǎn)品的推行 ； 3 ）指定價格和銷售的政策和策略； 4 ）擴(kuò)大工廠規(guī)模 ； 5 ）人事政策的變更。當(dāng)分公司的經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時，他們的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨總公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán) ，一會兒集權(quán) 。問題： 1 ）集權(quán)和分權(quán)的利弊主要有哪些？應(yīng)如何把握集權(quán)和分權(quán)的程度？2 ）假設(shè)你是公司總裁的顧問，請你給總裁提一些意見和建議。專業(yè) .專注.16 、有兩人在樹林里過夜。早上 ，一陣響聲將他們驚醒，看見從樹林里跑

26、出一只大黑熊來。他們中的一人忙著穿球鞋；另一人對他說：“你把球鞋穿上有什么用？我們反正跑不過熊啊?！泵χ┣蛐娜苏f：“我不是要跑得過熊，我是要跑得比你快?！备鶕?jù)案例回答問題：（ 1 ）此案例說明的是現(xiàn)代管理理論的什么觀點(diǎn)？（ 2 ）它給我們的啟示是什么 ？17 、張某 ， 1992年成為一名優(yōu)秀籃球運(yùn)動員，多次參加國際大賽并取得較好成績。 1997年又取得了某體育學(xué)院的畢業(yè)文憑。因傷退役后 ，在某籃球?qū)W校擔(dān)任教練員。張某每年的訓(xùn)練成績都是很突出的。本人也有意在事業(yè)上發(fā)展或管理層。上級有關(guān)部門相信他有很大的發(fā)展?jié)摿Α１M管張某很有抱負(fù)，并且自己有更高的愿望。 2000年6 月，他被招到上級部門辦

27、公室，告知將任命他為省籃球隊領(lǐng)隊，他還是感到很吃驚。如果他接受這一任命他將負(fù)責(zé)該籃球隊的全部活動。張某接受了這一任命。它意味著工資大幅度提高 ，并提供了一個發(fā)展自己的機(jī)會。根據(jù)案例回答問題：（ 1 ）張某由教練員該任領(lǐng)隊 ，你認(rèn)為他的管理風(fēng)格應(yīng)作哪些改變？（ 2 ）張某作為管理者 ，他需要從哪些方面努力 ？18 、童友玩具廠是生產(chǎn)木質(zhì)的娃娃、小動物等牽引玩具的企業(yè)，歷史挺長 ，規(guī)模不大 。 產(chǎn)品質(zhì)量不錯 ，最近開始出口 ，而且定貨有快速增多的趨勢。童友玩具廠里有個噴漆車間，全部用的是女工。玩具先在一道木工車間下料，砂光 ，然后進(jìn)行部分組裝，再經(jīng)過浸泡假漆一道工序，就送來噴漆車間上漆。這些玩具多

28、數(shù)只用兩種顏色，當(dāng)然也有多彩的?？傊?，每多上一道彩 ，就要在這車間多一道工序。專業(yè) .專注.多年以來 ，這廠的產(chǎn)品是全部手工操作的。但近來需求增大，質(zhì)量要求也高了。廠領(lǐng)導(dǎo)向銀行貸了一筆款 ，請了設(shè)計院來改進(jìn)本廠生工藝和流程布局。噴漆車間也改裝了。如今全部女工沿著一條直線坐著，頭上裝有一根環(huán)軌，上面懸掛著吊鉤，不停地從女工們側(cè)上方向前移動，慢慢進(jìn)入一座遂道式遠(yuǎn)紅外烘干爐 。 每位女工坐在自己的一個有擋板隔開的小工作間里，待漆的玩具放在每位女工右手邊的托盤里，她們?nèi)?，放在模板下 ，把彩漆按照設(shè)計的圖案，噴到玩具上沒被模板擋住的部位上。噴完后 ，取出來掛到前方經(jīng)過的吊鉤上，自動進(jìn)爐烘干 。 吊

29、鉤的移動速度是設(shè)計工程師做過時間動作研究，并經(jīng)過計算后設(shè)計的 ；據(jù)說女工們只要經(jīng)過恰當(dāng)?shù)挠?xùn)練，就能在經(jīng)過她們頭上邊的吊鉤還在她們夠得著的范圍之內(nèi)時 ，把一只漆好的玩具掛上去，使每一吊鉤都能有負(fù)荷，不會有空著的，因為運(yùn)動速度就是按這要求設(shè)計的 。女工們的獎金是用小組集體計獎制。由于對新工藝還不熟練，在半年實(shí)習(xí)期內(nèi)，她們還達(dá)不到新定額，所以發(fā)一筆 “學(xué)習(xí)津貼 ”，但逐月減少六分之一，半年后全部取消。那時就只能靠全組超過定額，才能得一筆集體獎金了。當(dāng)然超額越多，獎金越多 。問題 ：（ 1 ）預(yù)計改裝后產(chǎn)量會上升 、下降或維持原水平 ？（ 2 ）該案例可采用哪幾個主要激勵理論來分析？19、案例某地方生

30、產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15% 以上 。 員工也有原來的不足200 人增加到了2000 多人 。 企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn) ，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一 ：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊 ，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回 ，并被要求索賠 ；其二 ：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50 人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的

31、做法就不行了。其三 ：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工專業(yè) .專注.作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種 ，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了 。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。答案：（ 1 ）從案例中給出的信息看 ，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) ：結(jié)構(gòu)比較簡單 ，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確 。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn) ：是在組織規(guī)模較大的情況下 ，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜 ，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的 。（ 2）顯

32、然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2000多人時 ，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境 ，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（ 3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線- 參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線- 參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。20 、黑帶的真義一位武學(xué)高手在一場典禮中，

33、跪在武學(xué)宗師的面前，正準(zhǔn)備接受得來不易的黑帶，經(jīng)過多年的嚴(yán)格訓(xùn)練，這個徒弟武功不斷精進(jìn)，終于可以在這門武學(xué)里出人頭地了?！霸陬C給你黑帶之前，你必須再通過一個考驗?！蔽鋵W(xué)宗師說 ?！拔覝?zhǔn)備好了 ?！蓖降艽鸬?，心中以為可能是最后一回合的拳術(shù)考試?！澳惚仨毣卮鹱罨镜膯栴}：黑帶的真義是什幺？”“是我學(xué)武歷程的結(jié)束，”徒弟不假思索地回答：“是我辛苦練功應(yīng)該得到的獎勵。”專業(yè) .專注.武學(xué)宗師等了一會兒，他顯然不滿意徒弟的回答，最后他開口了：“你還沒有到拿到黑帶的時候，一年后再來 ?！币荒旰?，徒弟再度跪在武學(xué)宗師面前。“黑帶的真義是什幺？”宗師問 ?！笆潜鹃T武學(xué)中杰出和最高成就的象征?！蓖降苷f 。武

34、學(xué)宗師等著，等著 ，過了好幾分鐘都沒有說話，顯然他并不滿意，最后他說道：“你還沒有到拿到黑帶的時候 ，一年后再來 ?！币荒旰?，徒弟又跪在武學(xué)宗師面前?！昂趲У恼媪x是什幺？”“黑帶代表開始，代表無休無止的紀(jì)律、奮斗和追求更高標(biāo)準(zhǔn)的歷程的起點(diǎn)?！薄昂?，你已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，可以接受黑帶和開始奮斗了?！痹谶@變化激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)成立即代表著一個新的里程碑，是一個起點(diǎn) ，企業(yè)創(chuàng)立之時或許在專業(yè)技術(shù)上保有短暫的優(yōu)勢，但企業(yè)的經(jīng)營不只是靠技術(shù)而已。他必須有團(tuán)隊的共同運(yùn)作，要有能激發(fā)團(tuán)隊奉獻(xiàn)的愿景，要有管理的機(jī)制，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者要有規(guī)劃地去學(xué)習(xí)經(jīng)營與管理。一個企業(yè)是一個成就亦是一個起點(diǎn)，惟有保持個人及團(tuán)隊

35、的學(xué)習(xí)，企業(yè)才可以基業(yè)長青，永駐健康與發(fā)展。對一個聰明人來說，每天都是一個新的生命。21 、決策 ：登山隊的故事有一個登山隊在登中國的喜瑪拉雅山，登到一半的時候，發(fā)現(xiàn)了一個登山隊遺留下的一名奄奄一息的隊員 ，這時這個登山隊長要做一個決策：我們這十幾人走到半山腰了，是把這個人抬下去，破壞我們登山隊的計劃 ，還是把這個人放在這兒？因為這個人又不是我們隊的。我覺得這個故事非常形象，一個企業(yè)往前沖的時候，必然要遇到一些道德和社會責(zé)任問題，你作為一個經(jīng)理 ，你該做什幺決策？你完全可以說我犧牲這個團(tuán)隊的目標(biāo)來拯救這個隊員，把他抬到山下，咱們從頭再來 。 這個故事在哈佛商學(xué)院是個經(jīng)典故事，每一屆的學(xué)生在第一

36、個學(xué)期要聽這個故事，每個新生第一個星期要談的也是這個故事。22 、管理是一門藝術(shù)發(fā)放年終獎金的故事專業(yè) .專注.一個蒸蒸日上的公司，當(dāng)年的盈余竟大幅滑落。馬上就要過年了，往年的年終獎金最少加發(fā)兩個月工資，有的時候發(fā)得更多，這次可不行 ，算來算去 ，只能多發(fā)一個月的工資作為獎金。按常規(guī)做法 ，實(shí)話告訴大家，很可能士氣要滑落。董事長靈機(jī)一動。沒過兩天 ，公司傳來小道消息“由于營業(yè)不佳，年底要裁員 。頓時人心惶惶。但是總經(jīng)理卻宣布：“再怎么艱苦 ，公司也決不愿犧牲同甘共苦的同事，只是年終獎金可能無力發(fā)了?！笨偨?jīng)理一席話，使員工們放下心了，只要不裁員 ，沒有獎金就沒有吧。人人都做了過個窮年的打算。除夕

37、將至 ，董事長宣布 ：“有年終獎金 ，整整一個月的工資，馬上發(fā)下去 ，讓大家過個好年!”整個公司大樓 ，爆發(fā)出一片歡呼。與其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最壞的打算，引來意外的欣喜。同樣是發(fā)一個月的獎金，常規(guī)做法可能打擊士氣，換一種做法競激勵了士氣，這就是管理的藝術(shù)，許多管理方法和技巧都是一種藝術(shù) 。23 案例 ： ABC 集團(tuán)東北分公司最近從華南分公司調(diào)來一位廣東籍總經(jīng)理陳某，陳某在廣東一帶是很有名的經(jīng)理人，他有個特點(diǎn)：講話從來不用講稿，經(jīng)常即興發(fā)言，廣東話風(fēng)趣幽默，常常博得滿堂喝彩，但他講不好普通話。到東北分公司就任后，他召開全體員工大會闡述經(jīng)營理念和戰(zhàn)略，與下屬積極溝通 ，了解情況

38、 。 開始下屬很愿意找他匯報工作，但他經(jīng)常打斷下屬的匯報，提出評價意見。員工漸漸地不愿意向他匯報工作了；同時陳某也發(fā)現(xiàn)他在大會上的即席講話也沒有得到員工們的響應(yīng)，不能引起共鳴 。試幫陳某分析出現(xiàn)溝通障礙的原因并提出相應(yīng)的對策建議。 P23624 案例西部某市為加快發(fā)展決定下大力引進(jìn)高層次人才，到北京召開了博士生的招聘會。公布的條件是：凡理工科博士到該市工作的，給 10 萬元安家費(fèi) ，并享受公務(wù)員副處級的工資；市政府出面簽訂長期就業(yè)合同 ；吸收為在當(dāng)?shù)仄鹫檰栃缘摹皩＜覅f(xié)會 ”的核心會員；給予副處級行政職務(wù)或相應(yīng)級別其它職專業(yè) .專注.務(wù)；撥給 10 萬元研究經(jīng)費(fèi)，并對有創(chuàng)新性的研究成果給予公

39、開表彰。由于條件優(yōu)厚，應(yīng)聘的人很多。分析要求 ：從激勵的角度，分析該市采取的以上措施，符合馬斯洛 “需求層次理論 ”。25 案例 ：捷利公司是一家民營制鞋企業(yè)，公司張總經(jīng)理通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐 。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，試圖通過贊揚(yáng)和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對張總經(jīng)理的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。請根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，分析張總經(jīng)理做法失敗的原因并提出對策建議。26 小王在擔(dān)任某車間主任期間，經(jīng)常為本車間向領(lǐng)導(dǎo)爭獎金，然后平均分配給每個職工 。 因為 ，他認(rèn)為工人工資低 ，自己若能給工人多爭點(diǎn)獎金

40、，車間工作就一定好抓。但是 ，職工們并不領(lǐng) “情 ”，獎金多了還想多 ，分配工作時 ，則仍是挑挑揀揀 ，工作積極性也不高 。試根據(jù)有關(guān)激勵理論，試對小王的做法作出分析，你認(rèn)為應(yīng)該怎么做，才能調(diào)動職工的積極性？（請說明理由 ）27 小李是某服裝公司的人事部經(jīng)理，剛從一個管理研修班學(xué)習(xí)回來，在那里他對馬斯洛和赫茨伯格的理論十分欣賞 ，認(rèn)為公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。小李回公司后立即著手制定了關(guān)于表彰、提升 、給予更大的個人責(zé)任和得到更大的成就并使工作更具有挑戰(zhàn)性等各種計劃。計劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個月之后，他迷惑了 ，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如他所期望的那樣：新計劃并沒有引起服裝設(shè)計人員的熱情，他們覺得自己的工作已經(jīng)具有很

41、大的挑戰(zhàn)性，他們的成就感已由他們超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了 ，給他們的報酬就是對他們的表彰；裁剪員 、縫紉工 、熨衣工和包裝工人的感覺是各式各樣的 ，有些人隨新計劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好 ，而另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命工作而不增加任何工資。專業(yè) .專注. .請問 ：你認(rèn)為這一新計劃為什么會引起不同的反響？你若是小李 ，你將采取哪些改進(jìn)措施 ？（ 請說明理由）28 裁員問題的沖突劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁

42、減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工 ，現(xiàn)有員工暫停加薪 。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問： " 這份備忘錄不適用于我們廠吧?"總經(jīng)理回答 ， " 你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實(shí)現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性行動，以確?？s減開支計劃的成功 。 " 王超辯解道 ： "可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo) 。 我們的合同訂貨量很大 ，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公

43、司增加收入。為了公司的利益 ，我們廠應(yīng)免于裁員 。 哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平 。"劉明則說 ： " 我知道你過去的成績不錯。但是 ，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證 。 現(xiàn)在 ，每個單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且 ，雖然閥門廠效益較好 ，但你要認(rèn)識到 ，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。"" 無論你怎么講 ，你的裁員指標(biāo)會毀了閥門廠。所以 ，我不想解雇任何人。 你要裁人就從我開始吧 !"王超說完 ，氣沖沖地走了 。 劉明心想 ： " 這正是我要做的 。 &q

44、uot; 但是，當(dāng)他開始考慮如何向董事會解釋這一做法的理由時 ，他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實(shí)。試問在這樣的情況下 ，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突 ?29. ABC 航空公司總經(jīng)理的助手專業(yè) .專注.ABC 航空公司總裁鑒于開支失去控制，請來一位年輕有為的合格會計師，作為他的助手。此人曾經(jīng)在一個大的功用事業(yè)公司負(fù)責(zé)內(nèi)部審計部門工作?？偨?jīng)理告訴他有關(guān)公司開支增加問題的嚴(yán)重性，要求他幫助解決 。在沒有授權(quán)的情況下，新助手召集一批高級工程師，財務(wù)分析人員以及一位剛從一個全

45、國有名的工商管理學(xué)院畢業(yè)的優(yōu)秀生，開會討論 。 在擺開公司的問題之后，指定他們研究公司的經(jīng)營、維修 、工程和銷售個部門的開支問題。經(jīng)過多次調(diào)查研究之后，總經(jīng)理的助手發(fā)現(xiàn)個部門效率低下的更員根源是由于部門太多 ，就在經(jīng)營管理方面作了許多改革。此外 ，他向總經(jīng)理打了許多報告，逐項概述他的下屬所發(fā)現(xiàn)的效率低的情況和長期的改正措施。這些報告還指出，如果各項工作能夠得到充分的支持，他的行動將為公司節(jié)省千百萬美元。執(zhí)行這些節(jié)省開支的計劃期中，負(fù)責(zé)經(jīng)營 、維修 、工程和銷售部門的副總經(jīng)理都向總經(jīng)理表示，他們反對這樣做 ，堅持要解雇這位助手。請根據(jù)案例所提供的情況，運(yùn)用相關(guān)的組織理論，回答下面的問題：（ 1）

46、為什么會造成這樣的局面 ？（ 2）果你是總經(jīng)理 ，你將如何防止出現(xiàn)這種局面 ？30 職位提升了 ，績效下滑了小楊是一家軟件開發(fā)公司研發(fā)部的程序員， 在公司工作已經(jīng)三年多了，在同事和上司Tony的眼中，他無疑是一個很有發(fā)展前途的好員工。每天早上他總是西裝革履、神采奕奕地走進(jìn)辦公室，面帶微笑地說聲 “hello ”，周圍的人都被他那股充滿激情的勁頭所感染，他對工作就像對戀人般的熱愛。對于上司所交代的任務(wù)，他也總是能夠效率很高地獨(dú)立完成，并能提出對一些問題的處理更有效的建議。工作中的一些問題，同事們也很樂意找他幫忙。很快他被提升到另外一個部門做項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)接手其中剛簽定的財務(wù)軟件的開發(fā)項目。調(diào)到新的工作崗位后幾周內(nèi)，小楊依舊像往常一樣勤奮，一絲不茍地工作。因為他對自己一直很有專業(yè) .專注.信心 。