煙草行業(yè)平衡計(jì)分卡培訓(xùn)資料

1、A very different approach.For very different results.平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡 Balanced Scorecard (BSC) 組織所面臨策略管理的挑戰(zhàn)幾乎所有的組織都有其策略願(yuàn)景，但是只有少數(shù)組織能夠?qū)崿F(xiàn)其策略目標(biāo)Source: Strategic performance Measurement & Performance Business Intelligence Renaissance Worldwide 策略願(yuàn)景清楚的策略計(jì)劃達(dá)成些許策略性目標(biāo)達(dá)成多數(shù)策略性目標(biāo)97%80%52%33% 績(jī)效管理績(jī)效管理 成本成本/ /獲利獲利

2、分析分析 預(yù)算規(guī)劃預(yù)算規(guī)劃 模擬預(yù)測(cè)模擬預(yù)測(cè)企業(yè)策略管理三大功能架構(gòu)流程/作業(yè)制成本制度產(chǎn)品成本與獲利服務(wù)成本顧客成本與獲利平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡價(jià)值基礎(chǔ)管理標(biāo)竿管理策略擬定“What if “模擬分析作業(yè)制預(yù)算制度目標(biāo)成本制度企業(yè)企業(yè)策略策略管理管理能力能力功功 能能有效執(zhí)行策略的四項(xiàng)障礙The Vision BarrierOnly 5% of the workforce understandsthe strategyThe PeopleBarrierOnly 25% of managers have incentives linked to strategyThe ManagementBar

3、rier85% of executive teams spend less than one hour per month discussing strategyThe ResourceBarrier60% of organizationsDont link budgetsto strategy9 of 10 companies fail to execute strategySource: Fortune 如何有效執(zhí)行策略並實(shí)現(xiàn)企業(yè)願(yuàn)景將策略轉(zhuǎn)換為不同層次之營運(yùn)用語將組織目標(biāo)連結(jié)至企業(yè)整體策略目標(biāo)監(jiān)控策略之達(dá)成程度採用策略管理流程並使其在組織內(nèi)成為一個(gè)永續(xù)的流程透過決策領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員變革採用策略管

4、理流程並使其在組織內(nèi)成為一個(gè)永續(xù)的流程設(shè)定方向 監(jiān)控與衡量監(jiān)控與衡量監(jiān)控績(jī)效期望之達(dá)成程度設(shè)定績(jī)效衡量指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績(jī)效衡量指標(biāo)與目標(biāo)將策略方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效期望獎(jiǎng)酬與訓(xùn)練獎(jiǎng)酬與訓(xùn)練連結(jié)組織行為與績(jī)效期望規(guī)劃行動(dòng)與執(zhí)行規(guī)劃行動(dòng)與執(zhí)行發(fā)展必要行動(dòng)以便達(dá)成績(jī)效期望策略規(guī)劃策略規(guī)劃一個(gè)具整合性、持續(xù)性的循環(huán)體系，而非單一事件。一種開放溝通、權(quán)責(zé)分明的組織文化配合全公司策略與績(jī)效管理系統(tǒng)，規(guī)劃組織、流程與科技之基本架構(gòu)。績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理文化績(jī)效管理基礎(chǔ)建設(shè)組織人員流程科技支援架構(gòu)績(jī)效管理循環(huán)文化績(jī)效管理體系我們?nèi)绾卧O(shè)定方向?什麼阻礙了 我們的方向?必要的變革行動(dòng)是什麼?我們的進(jìn)展如何?我們是否在鼓勵(lì)正

5、確的行為?我們想要達(dá)成什麼?發(fā)展策略設(shè)定績(jī)效目標(biāo)監(jiān)控與績(jī)效評(píng)估確認(rèn)影響績(jī)效之障礙克服影響績(jī)效之障礙獎(jiǎng)酬與訓(xùn)練績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理基礎(chǔ)建設(shè)績(jī)效管理文化績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效衡量展開與策略連結(jié)績(jī)效管理應(yīng)與整個(gè)組織之策略目標(biāo)由上而下連結(jié)績(jī)效管理應(yīng)與整個(gè)組織之策略目標(biāo)由上而下連結(jié) 本行未來方向本行未來方向? ?達(dá)成該目標(biāo)的關(guān)鍵要達(dá)成該目標(biāo)的關(guān)鍵要素為何素為何 達(dá)成該願(yuàn)景的策略方向?yàn)楹芜_(dá)成該願(yuàn)景的策略方向?yàn)楹? ? 本行如何衡量目標(biāo)達(dá)本行如何衡量目標(biāo)達(dá)成狀況成狀況願(yuàn)景願(yuàn)景策略方向策略方向 年度（或中長(zhǎng)期）目標(biāo)年度（或中長(zhǎng)期）目標(biāo)成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)構(gòu)面 在該願(yuàn)景下，年度或中長(zhǎng)期

6、在該願(yuàn)景下，年度或中長(zhǎng)期(15(15年年) )的具體目標(biāo)的具體目標(biāo)( (里程碑里程碑) )為何為何顧客構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面銀行全行(Corporate Level)範(fàn)例：全行成為國內(nèi)企業(yè)及消費(fèi)大眾心目中最理想的百貨銀行願(yuàn)景願(yuàn)景策略方向策略方向強(qiáng)化資產(chǎn)品質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)控管降低作業(yè)成本改善作業(yè)效率強(qiáng)化目標(biāo)客群顧客關(guān)係管理開發(fā)新種商品與服務(wù)滿足顧客需求年度目標(biāo)年度目標(biāo)成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素改善利潤(rùn)擴(kuò)大營收組合減少成本結(jié)構(gòu)增加顧客對(duì)產(chǎn)品人員的滿意度增加售後服務(wù)滿意度了解客戶創(chuàng)造新產(chǎn)品交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的通路減少營運(yùn)問題回應(yīng)迅速的服務(wù)培養(yǎng)策略性技術(shù)提供策略資訊校準(zhǔn)個(gè)人目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)

7、效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)股東權(quán)益報(bào)酬率(ROE)目標(biāo)客群市佔(zhàn)率(Market Share)新產(chǎn)品銷售成長(zhǎng)率員工產(chǎn)值成長(zhǎng)率風(fēng)險(xiǎn)性資產(chǎn)報(bào)酬率(RAROC)顧客滿意指標(biāo)與自願(yuàn)性流失率新服務(wù)與產(chǎn)品推出所需時(shí)間策略職位適任率轉(zhuǎn)投資報(bào)酬率(ROI)策略通路運(yùn)用率關(guān)鍵作業(yè)資訊化案件數(shù)員工滿意度指標(biāo)其他其他其他其他自有資本適足率BIS Ratio臺(tái)外幣資金期差部位放款與逾放之平均擔(dān)保成數(shù)其他財(cái)務(wù)性指標(biāo)Financial顧客面指標(biāo)Customer流程性指標(biāo)Internal Process成長(zhǎng)性指標(biāo)Growth風(fēng)險(xiǎn)性指標(biāo)Risk中小企業(yè)授信金額提昇至市場(chǎng)前五名消費(fèi)金融之目標(biāo)客群成長(zhǎng)率達(dá)百分之二十提昇非傳統(tǒng)通路之交易量至

8、40%範(fàn)例範(fàn)例銀行部門別(Division Level)範(fàn)例：消費(fèi)金融部有效鎖定高貢獻(xiàn)度之目標(biāo)客群，積極建立與維持顧客關(guān)係，以擴(kuò)大本行消費(fèi)金融之市場(chǎng)佔(zhàn)有率及獲利率部門使命與職責(zé)部門使命與職責(zé)工作重點(diǎn)與策略方向工作重點(diǎn)與策略方向強(qiáng)化顧客關(guān)係資料庫鎖定高貢獻(xiàn)度客群引導(dǎo)客戶移轉(zhuǎn)至成本較低之非傳統(tǒng)通路提供客戶多元且客製化之理財(cái)服務(wù)增加Non-Credit產(chǎn)品之營收比重年度目標(biāo)年度目標(biāo)成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素運(yùn)用資料庫行銷積極吸收目標(biāo)客群客戶快速推出符合市場(chǎng)消費(fèi)者需要之金融服務(wù)積極鼓勵(lì)引導(dǎo)消費(fèi)者使用非傳統(tǒng)通路強(qiáng)化Non-Credit產(chǎn)品之研發(fā)及業(yè)務(wù)推廣關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)營收成長(zhǎng)率貴賓理財(cái)戶數(shù)成長(zhǎng)率

9、新產(chǎn)品與服務(wù)推出時(shí)間理財(cái)人員平均持有專業(yè)證照率手續(xù)費(fèi)收入佔(zhàn)總營收之比例綜合理財(cái)戶數(shù)成長(zhǎng)率非傳統(tǒng)通路交易總量成長(zhǎng)率非本業(yè)之專業(yè)人員導(dǎo)入成長(zhǎng)率通路佔(zhàn)總營業(yè)成本之比重顧客平均產(chǎn)品購買或服務(wù)使用數(shù)客戶資料庫分析回應(yīng)時(shí)間員工滿意度指標(biāo)平均每戶貢獻(xiàn)度成長(zhǎng)率顧客服務(wù)滿意度指標(biāo)總作業(yè)流程資訊化比率業(yè)務(wù)人員生產(chǎn)力指標(biāo)作業(yè)與流程錯(cuò)誤案件數(shù)資訊作業(yè)與資料管理稽核缺失數(shù)授信產(chǎn)品之逾催案件總金額授信產(chǎn)品之壞帳比率財(cái)務(wù)性指標(biāo)Financial顧客面指標(biāo)Customer流程性指標(biāo)Internal Process成長(zhǎng)性指標(biāo)Growth風(fēng)險(xiǎn)性指標(biāo)Risk目標(biāo)客群總開戶數(shù)成長(zhǎng)率為20%新產(chǎn)品與服務(wù)之營利貢獻(xiàn)度佔(zhàn)總營收之30%非傳

10、統(tǒng)通路使用交易量佔(zhàn)總交易量之40%範(fàn)例範(fàn)例其他其他其他其他其他A very different approach.For very different results.為達(dá)成企業(yè)遠(yuǎn)景，我們?cè)撊绾伪３謱W(xué)習(xí)成長(zhǎng)，並進(jìn)行必要的變革與改善？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)欲達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們?cè)撘院畏N姿態(tài)面對(duì)股東？?jī)?nèi)部流程內(nèi)部流程為滿足股東與顧客之需求與期望，我們必須在那個(gè)流程上保持優(yōu)勢(shì)？顧客顧客既有及潛在的客戶如何看待我們，我們?nèi)绾卫^續(xù)提供價(jià)值給客戶？連結(jié)各個(gè)構(gòu)面流程上之績(jī)效動(dòng)因連結(jié)各個(gè)構(gòu)面流程上之績(jī)效動(dòng)因衡量架構(gòu)應(yīng)包含“領(lǐng)先”及“落後”指標(biāo)。當(dāng)模型處於平衡點(diǎn)時(shí)，所有非財(cái)務(wù)面衡量指標(biāo)應(yīng)能結(jié)合並支持財(cái)務(wù)面指

11、標(biāo) 。一個(gè)平衡計(jì)分卡模型不必侷限一個(gè)平衡計(jì)分卡模型不必侷限於四個(gè)構(gòu)面於四個(gè)構(gòu)面。組織應(yīng)決定其適合之特點(diǎn)來詮釋其獨(dú)特之經(jīng)營環(huán)境。平衡計(jì)分卡為一種成功關(guān)鍵因素KPI的思考架構(gòu)財(cái)務(wù)（股東）評(píng)量財(cái)務(wù)（股東）評(píng)量?jī)?nèi)部流程評(píng)量?jī)?nèi)部流程評(píng)量顧客顧客學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)評(píng)量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)評(píng)量 資產(chǎn)報(bào)酬率 營收成長(zhǎng) 股價(jià) 經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值 同業(yè)每股稅後盈餘比較 服務(wù)出錯(cuò)率 損失與違法事件 稽核分?jǐn)?shù) 顧客區(qū)隔佔(zhàn)有率 顧客延續(xù)率 交叉銷售衡量 顧客滿意度指標(biāo) 顧客群組合 現(xiàn)金流量 營業(yè)收入 營收組合 員工滿意程度 員工流動(dòng)分析 平均每位專職員工訓(xùn)練費(fèi)用 人事費(fèi)用佔(zhàn)營收比例 管理階層津貼 社區(qū)服務(wù)活動(dòng) 營運(yùn)費(fèi)用佔(zhàn)所有費(fèi)用比例平衡計(jì)分卡

12、範(fàn)例衡量指標(biāo)是否能與公司目標(biāo)結(jié)合？對(duì)經(jīng)營結(jié)果是否可控或在其授權(quán)範(fàn)圍內(nèi)具有影響力？是否能透過行動(dòng)來改善經(jīng)營績(jī)效？衡量指標(biāo)是否簡(jiǎn)單易懂？衡量指標(biāo)是否能免於被操縱？衡量指標(biāo)是否具有上下及水平的關(guān)聯(lián)性？衡量指標(biāo)是否能被數(shù)量化及具有成本效益？u與目標(biāo)結(jié)合u可控制u可執(zhí)行u簡(jiǎn)單化u可信任u整合性u(píng)可衡量主要績(jī)效衡量指標(biāo)(KPIs)的特性績(jī)效管理的基礎(chǔ)建設(shè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)建設(shè)Process與其他各項(xiàng)管理流程(策略展開、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算制度、職涯系統(tǒng)、調(diào)薪升遷)的配套Technology資訊科技的運(yùn)用(管理報(bào)告、績(jī)效回饋、績(jī)效評(píng)估、人員發(fā)展計(jì)畫)People組織與職位設(shè)計(jì)、人員合宜配置 、人員的溝通與訓(xùn)練績(jī)效管理

13、基礎(chǔ)建設(shè)績(jī)效管理文化績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理的文化將改善什麼?w 重視工作對(duì)客戶的價(jià)值w 策略執(zhí)行與績(jī)效指標(biāo)之連結(jié)w 透明化w 負(fù)責(zé)任w 注重個(gè)人與團(tuán)隊(duì)w 溝通w 以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理文化w 一致性如何達(dá)成文化的移轉(zhuǎn)?w 績(jī)效管理相關(guān)教育訓(xùn)練w 主管身體力行績(jī)效管理循環(huán)w 規(guī)劃與分配資源的方式與績(jī)效管理目標(biāo)一致w 最終將績(jī)效管理納入獎(jiǎng)勵(lì)制度中績(jī)效管理基礎(chǔ)建設(shè)績(jī)效管理文化績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理制度與平衡計(jì)分卡之建構(gòu)，將幫助企業(yè)更有效地進(jìn)行企業(yè)策略管理，提昇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力KPIs資料收集與衡量績(jī)效管理報(bào)告流程管理報(bào)告系統(tǒng)KPI目標(biāo)設(shè)定企業(yè)規(guī)劃流程計(jì)分卡擁有者計(jì)分卡擁有者之支援幕僚其他人員績(jī)效管理教育訓(xùn)練文化改

14、變與結(jié)果溝通與獎(jiǎng)酬結(jié)合目標(biāo)值目標(biāo)值平衡計(jì)分卡與預(yù)算規(guī)劃與模擬預(yù)測(cè)有關(guān)平衡計(jì)分卡根據(jù)The Gartner Group報(bào)告，公元2000年結(jié)束前，財(cái)星雜誌前1000大企業(yè)將有超過40%的公司導(dǎo)入平衡計(jì)分卡這個(gè)新的管理工具。哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)定平衡計(jì)分卡為過去75年來最具影響力的企業(yè)管理觀念之一。企業(yè)的資深經(jīng)理人藉以發(fā)展?fàn)I運(yùn)單位(Business Unit)或企業(yè)的願(yuàn)景，並在組織中有效地溝通使成為共同願(yuàn)景。此手法不只是協(xié)助企業(yè)發(fā)展願(yuàn)景，更而協(xié)助願(yuàn)景的具體實(shí)現(xiàn)。“平衡”意指此手法是專注於四種均衡的績(jī)效衡量。領(lǐng)先及落後指標(biāo)均備，組織內(nèi)部和外部同時(shí)考量，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)量度，長(zhǎng)期與短期平衡計(jì)分卡的成績(jī)及時(shí)地回饋

15、到組織的各階層。平衡計(jì)分卡可用來教導(dǎo)績(jī)效的提升而非人員的控制。以設(shè)定並溝通關(guān)鍵的因果關(guān)係(cause-and-effect) 來管理企業(yè)的營運(yùn)是平衡計(jì)分卡成為最具威力的管理工具原因。組織透過平衡計(jì)分卡可以確實(shí)地學(xué)會(huì)如何成功的驅(qū)動(dòng)企業(yè)的營運(yùn)以達(dá)成企業(yè)策略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡之衡量構(gòu)面財(cái)務(wù)面目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)我們?nèi)绾蚊鎸?duì)/對(duì)待我們的股東？1) See Kaplan/Norton 1996顧客面目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)我們?nèi)绾蚊鎸?duì)/對(duì)待我們的顧客？願(yuàn)景與策略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)公司未來應(yīng)呈現(xiàn)的面貌為何？?jī)?nèi)部流程面目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)我們?nèi)绾蝿?chuàng)造關(guān)鍵營運(yùn)流程？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)我們?nèi)绾文軌蛞驊?yīng)變革、持續(xù)改善與創(chuàng)新？20平衡計(jì)分卡策略釐

16、清圖(Strategy Articulation Map)KPI KPI KPIKPI KPI KPIKPI KPIKPI KPIKPI KPI KPI KPIKPI 2002 Arthur Andersen Associates (S) Pte Ltd. All rights reserved.利用策略釐清圖定義企業(yè)策略目標(biāo)之藍(lán)圖(層級(jí)1)成為提供全面顧客服務(wù)之世界級(jí)電信公司成為提供全面顧客服務(wù)之世界級(jí)電信公司藉由員工發(fā)展，高品質(zhì)之產(chǎn)品與服務(wù)，藉由員工發(fā)展，高品質(zhì)之產(chǎn)品與服務(wù)， 及國家、員工、股東及國家、員工、股東、顧客之滿意度提昇，使、顧客之滿意度提昇，使ABC公司成為世界級(jí)之電信公司公司

17、成為世界級(jí)之電信公司21Vendor/Partner satisfactionRegulatory success ratioRevenue per employeeExternal Customer Satisfaction# of billing complaints# of complaints /1000 linesCycle time to meet client needsMarket ShareRevenue GrowthShare price EPSProfit MarginReturn on Capital EmployedEmployee Satisfaction 2002

18、 Arthur Andersen Associates (S) Pte Ltd. All rights reserved.Skill Competency釋例將平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)成績(jī)效控制表單F/S:F = early warning indicatorS = later signal* in the 1. step only effectivenessis considered, not intensity and temporary delay* In our opinion is it very important to present several “perspectives” simu

19、ltaneously !StatementTarget/ObjectiveMeasure/IndicatorF/SBud./PlanAct ScoreActionsCauseEffectF.1.1. Operating ProfitS150140-108F.1.2. Invested CapitalS100011001008decrease days sales outstandingF.1.3. .F.2.1. EquityS750750010F.2.2. LiabilitiesS250250010F.2.3. .F.3. No.Owners 3 F.3.1.No.OwnersS22010F

20、.4. . .C.1. Customer AcquisitionC.1.1. Share New CustomersF10%5%-5%4ReviewMailingadressesC.3.C.2. Revenue enhancement (current customer)C.1.2. Revenue of old CustomersS380350-307offer new Products to Old CustomersC.3.C.3. Increasing Rev.C.3. Revenue GrowthS400360-408implement the Pricing-Project F.1

21、.1.F.1. ROI 15 %F.2. E/L 70 %.PerspectivesFinancialCustomerWe like to be high-profitable and independentWe like to grow faster than the market.主要績(jī)效衡量指標(biāo)之特性一個(gè)好的衡量基礎(chǔ)應(yīng)：一個(gè)好的衡量基礎(chǔ)應(yīng)：What makes a good measure:S simple簡(jiǎn)單: 不複雜、有意義且清晰M measureable可衡量: 能被數(shù)量化且資料是可提供的A achievable可達(dá)成: 使用者有能力去達(dá)成使用者有能力去達(dá)成R realistic可

22、實(shí)現(xiàn): 使用者有能力去影響或控制T timely及時(shí): 短期，每月或每季。主要績(jī)效衡量指標(biāo)之特性領(lǐng)先指標(biāo)：衡量流程或目標(biāo)落後指標(biāo)：衡量流程或目標(biāo)的結(jié)果目標(biāo)為達(dá)成在計(jì)分卡中領(lǐng)先與落後指標(biāo)的平衡目標(biāo)為達(dá)成在計(jì)分卡中領(lǐng)先與落後指標(biāo)的平衡定義：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)再加以定義，包括在衡量時(shí)哪些有包含與除外。公式：定義如何計(jì)算實(shí)際價(jià)值衡量單位：例如金額、時(shí)間、百分比或數(shù)量頻率：關(guān)鍵衡量指標(biāo)多久被衡量一次。例如每月或每季資料來源：實(shí)際資料從何而來企業(yè)智慧架構(gòu)Data Map/Common Data Model Rules and logic Universal chart of accounts Process

23、classification scheme Key volumes/non-financial dataD E C I S I O N - M A K I N G T O E N H A N C E B U S I N E S S V A L U EA N A L Y T I C A L A P P L I C A T I O N SStrategic Analysis Investment justification Value chain alliances Product developmentPerformance Mgmt EVA / SVA Customer satisfactio

24、n Quality, cost & timeOperational Analysis Process costing Reengineering Internal benchmarkingProfitability Analysis Business unit Customer / Channel Product / Brand GeographyFinancial Reporting & AnalysisConsolidationsExternal reportingTax reportingBudgeting/Forecasting/Strategic Planning Sales Margins VolumesCustomer Relationship MgmtCustomer demographicsConsumer demographicsMarket share/penetrationKnowledge Management Intranet strategy Skills Inventory Document managementS Y S T E M I