論扁平化管理在安全管理中的應(yīng)用

1、    論扁平化管理在安全管理中的應(yīng)用    郭元在摘要： 隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，越來越多的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營承攬已經(jīng)超越了原有的領(lǐng)域，以中交一航局第三工程有限公司為例由傳統(tǒng)的水工市場，逐步走向公路和鐵路施工領(lǐng)域，所承攬的工程也遍布全國各地，“層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下”等弊端也逐步顯現(xiàn)出來，如何運用扁平化管理，有效地減少管理層級，增加管理幅度，使安全管理的決策直接傳達(dá)到基層，成為了當(dāng)前工作的重中之重。本文以該公司在安全管理工作中實施的扁平化管理舉措深入研究扁平化管理在安全管理中的應(yīng)用。abstract： with the expansion o

2、f the scale of enterprises， more and more enterprise production and management contract has gone beyond the original field. taking no.3 engineering company ltd. of cccc first harbor engineering company ltd. as an example which has gradually gone from the traditional water industry market to the road

3、 and railway construction， whose contract works have gone across the country， "the overlapping of levels， redundant personnel abuse， organization inefficient operation" is gradually revealed. how to use flat management to effectively reduce the management level， increase the scope of manag

4、ement for the direct transmission of security management to the grassroots level， has become the top priority of the current work. in this paper， based on the implementation of the flat management measures in the security management， to further study the application of flat management in security ma

5、nagement關(guān)鍵詞： 扁平化管理；安全管理；風(fēng)險key words： flat management；safety management；risk：tu714 ：a ：1006-4311（2017）21-0036-020 引言在說扁平化管理之前，先跟大家介紹一下筆者所在部門安全監(jiān)督部主要工作職能。按照上級的相關(guān)要求，安全監(jiān)督部的工作主要是“管兩頭”：一頭是安全體系和安全責(zé)任制的建立，組織編制安全管理制度，一頭是做好事故處理，歸結(jié)一句話就是安全監(jiān)督部是發(fā)揮監(jiān)督作用，而各業(yè)務(wù)部門是安全生產(chǎn)的責(zé)任主體，對業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的安全生產(chǎn)承擔(dān)管理責(zé)任。筆者認(rèn)為這句話有些片面。安全監(jiān)督部作為公司的一個職能部門，

6、首要的工作是執(zhí)行監(jiān)督職能，監(jiān)督不應(yīng)只監(jiān)督項目的安全生產(chǎn)工作，還應(yīng)該監(jiān)督公司各平行部門業(yè)務(wù)范圍安全生產(chǎn)主體責(zé)任的落實情況。除此之外，安全部還應(yīng)該發(fā)揮“補(bǔ)位”作用。如何解釋“補(bǔ)位”，就是當(dāng)主管部門未能發(fā)現(xiàn)在分管領(lǐng)域出現(xiàn)問題時，而安全監(jiān)督部部門在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)了此類問題，也需要監(jiān)督完成整改。當(dāng)然，“補(bǔ)位”不能簡單地認(rèn)為“誰發(fā)現(xiàn)誰負(fù)責(zé)”，還是需要貫徹“誰主管誰負(fù)責(zé)”的理念。既然安全監(jiān)督部是公司的管理部門之一，在新扁平化管理模式大行其道的現(xiàn)階段，我們應(yīng)該如何著手呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下五方面入手。1 策劃的扁平化按照我公司傳統(tǒng)的策劃管理要求，需要在工程交接10天內(nèi)，實施策劃書報至公司工程管理部，由工程管理部在接

7、到策劃書7天內(nèi)完成審查，并向匯總意見反饋給項目。這樣做策劃審查從程序上沒有問題，但是實際執(zhí)行中，由于安全監(jiān)督部缺乏對現(xiàn)場的認(rèn)識，對項目的實際情況特別是安全、環(huán)保風(fēng)險僅能從策劃書上認(rèn)識，造成的結(jié)果是只能按照策劃分析的風(fēng)險進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置，對待現(xiàn)場風(fēng)險的管控可能存在“小而大、大而小”的情況。我們來看兩個例子。例子一：公司某搶險項目。在其報批的施工方案中，對人工挖孔樁有害氣體的檢測使用活雞、活兔。在審批方案時，部門給出的意見是采取此類有害氣體檢測缺乏可操作性，現(xiàn)場難以執(zhí)行。但實際情況是現(xiàn)場人工挖孔樁開孔較大，且護(hù)壁施工是按照一米一段進(jìn)行，為有害氣體的擴(kuò)散帶來了空間和時間的便利，整體是可控的。例子二：公司

8、某鐵路項目。臨建策劃中對臨時便道、大小臨建周邊環(huán)境沒有任何介紹，單純把此方案報公司審批，根本無法給予任何意見。后期部門對該項目現(xiàn)場考察時發(fā)現(xiàn)便道靠山側(cè)存在土體松散處，需要對其進(jìn)行加固；施工地區(qū)多為富水區(qū)，極易產(chǎn)生泥石流等自然災(zāi)害。在施工前期，安全監(jiān)督部應(yīng)將此類風(fēng)險作為重大風(fēng)險點進(jìn)行監(jiān)控，而不是把注意力更多地集中在消防、臨時用電方面。但是，策劃的扁平化并不是指所有的方案都要去現(xiàn)場進(jìn)行，而是在項目開工前，項目進(jìn)行總體策劃或分階段策劃時，安全管理部門需要到現(xiàn)場對其情況進(jìn)行把握。2 過程管理的扁平化實行扁平化管理，就是讓原來作為“信息中轉(zhuǎn)站”的中間職能部門直接參與到項目生產(chǎn)經(jīng)營活動中。對安全監(jiān)督部而言

9、，要想做到過程管理的扁平化管理，就要從以下幾個方面入手： 2.1 信息資源的扁平化 信息資源的扁平化分為部門間信息的橫向溝通和公司安全監(jiān)督部與項目信息的縱向溝通。在傳統(tǒng)的管理模式下，安全監(jiān)督部關(guān)于工程信息的收集往往是被動，更多的收集形式是通過方案審批、檢查等方式獲取信息，造成了安全管理的滯后。扁平化管理首先要做到的就是信息的暢通，這種暢通既包括橫向的，也包括縱向的。橫向方面：比如工程管理部進(jìn)行公司某市政項目的項目策劃，安全監(jiān)督部參與其中，就會對整個工程的風(fēng)險管控重點和每個階段的管控重點有所把握，也有助于分析項目方案的可執(zhí)行性；再比如公司某海外電廠項目，海外部就要求安全監(jiān)督部協(xié)助做好hse管理文

10、件的編制，海外工程的安全管理對于安全監(jiān)督部來說是一個盲點，更多的是被動的收集信息，難以高效管理，而海外部此次的做法讓安全監(jiān)督部從一定程度上了解了當(dāng)?shù)氐男枰灿兄诎踩O(jiān)督部更好地開展下一步工作?？v向方面：傳統(tǒng)的層級管理模式下，安全監(jiān)督部對項目風(fēng)險點、隱患情況的掌握，更多的是通過月報、檢查等形式。造成的結(jié)果：一是管理有所滯后；二是存在隱瞞情況。為了解決信息的溝通問題，特別是縱向溝通（因為安全管理的重心應(yīng)該是在項目），安全監(jiān)督部主要從三方面入手：一是建立了安全通病清單制度，針對工程實際情況，制定每年度的安全通病清單，并盡量在年度內(nèi)完成整改；二是建立現(xiàn)場監(jiān)控系統(tǒng)。目前監(jiān)控系統(tǒng)還無法做到所有項目覆蓋

11、，主要先向重點項目、難點項目傾斜。比如說牡丹江項目、玉磨鐵路項目、廣西貴隆高速項目等。三是建立安全管理信息系統(tǒng)，達(dá)到各項目信息的共享。對橫向溝通方面，建立了安全責(zé)任清單，明確各項工作的安全主體責(zé)任，加強(qiáng)與主管部門的橫向溝通。2.2 教育培訓(xùn)的扁平化 傳統(tǒng)的安全培訓(xùn)，往往是把大家召集到一起，統(tǒng)一組織培訓(xùn)。此類形式的培訓(xùn)往往會產(chǎn)生三個方面的問題：一是培訓(xùn)的針對性不強(qiáng)，二是組織準(zhǔn)備期長，有滯后性，隨著2014年底新安全生產(chǎn)法的正式實施，各部委圍繞安全生產(chǎn)方面的管理規(guī)定都進(jìn)行了修訂，而這些修訂往往因為國家部門不公示，只能在使用時才能發(fā)現(xiàn)。比如在審批某項目部一份土石方工程分包合同中，該分包單位未能提供安

12、全生產(chǎn)許可證，部門在審批合同中存在質(zhì)疑。后通過住建部網(wǎng)站查詢到住建部于2015年4月3日發(fā)布了住房城鄉(xiāng)建設(shè)部辦公廳關(guān)于土石方、混凝土預(yù)制構(gòu)件等8類專業(yè)承包企業(yè)申領(lǐng)安全許可證事宜的意見，意見中明確提出對“土石方、混凝土預(yù)制構(gòu)件、金屬門窗、預(yù)應(yīng)力、無損檢測、體育場地設(shè)施工程施工的企業(yè)，不需要申領(lǐng)建筑施工企業(yè)安全生產(chǎn)許可證”。三是組織范圍過大，費時費錢。對此，安全監(jiān)督部采取了以下四個措施：一是加強(qiáng)點對點培訓(xùn)。主要利用督查等機(jī)會，到項目上去，針對不同崗位人員進(jìn)行專項培訓(xùn)。二是加強(qiáng)自學(xué)。通過安全管理信息系統(tǒng)發(fā)布安全管理方面的學(xué)習(xí)材料。建立法律法規(guī)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)清單，明確所學(xué)法律法規(guī)范圍。三是將部門作為安全培訓(xùn)

13、中心，將一些有培養(yǎng)價值的安管員或施工員安排到公司安全監(jiān)督部進(jìn)行培訓(xùn)，使其了解公司的管理規(guī)定，待達(dá)到一定水平后，安排到各項目負(fù)責(zé)安全管理工作。四是加強(qiáng)考核。定期組織對專職安全管理人員的摸底考試，并利用督查機(jī)會，檢查項目領(lǐng)導(dǎo)班子及主要安全管理人員對安全生產(chǎn)通用法律法規(guī)的掌握程度。但是，在這里要明確一點，安全管理的主體還是在項目，公司對項目所進(jìn)行的安全培訓(xùn)和考核，只是為了更好地推動項目的安全管理。項目在具體管理過程中還需要做好自身的安全培訓(xùn)建設(shè)，形成一個良性發(fā)展的氛圍。2.3 督導(dǎo)檢查的扁平化 隨著扁平化的推行，工程管理部牽頭組織每個項目的前期策劃，讓安全監(jiān)督部明確了新開工項目的風(fēng)險管控難點，決定了

14、是否需要現(xiàn)場督導(dǎo)。對通過項目策劃，評價風(fēng)險較大的項目，可以采取蹲點督導(dǎo)的方式開展。對風(fēng)險較小的項目，就可以以項目自查為主，公司檢查為輔的形式開展。扁平化管理模式下，公司中層職能部門對項目的管理職能不再單單是檢查了，很多體現(xiàn)在服務(wù)和指導(dǎo)職能上。3 考核管理的扁平化項目管理的根本還是在項目自身，公司所提供的服務(wù)和指導(dǎo)更多的是為項目實施畫好紅線和底線，確保項目施工過程中不走偏。因為單靠公司的扁平化管理，由于時間和空間的原因，不一定能完全有效地解決問題。職能部門提供更多的是建議性的意見，是需要項目在實施過程中按照這個框框施工的。對于項目的考核，公司采取的是過程加結(jié)果的考核模式，針對新開工項目，結(jié)合扁平

15、化管理的推行，部門配合項目做好項目策劃工作，并明確各項管理措施的量化要求，在考核過程中嚴(yán)格按照策劃要求進(jìn)行考核，對不滿足要求的要說明原因，未能說明原因的將按照公司辦法組織約談。4 分包管理的扁平化根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，一個項目安全管理的好壞往往取決于分包隊伍的情況。隨著扁平化管理模式的深化，新開工項目的分包單位選擇，公司逐步參與其中，修訂“職業(yè)健康安全環(huán)保協(xié)議書”的相關(guān)內(nèi)容，明確各項目入場分包單位的標(biāo)準(zhǔn)化要求，協(xié)同工程管理部修訂“分包管理辦法”，從分包單位安全資質(zhì)、人員資質(zhì)、安全費用投入情況等內(nèi)容進(jìn)行半年考核，如項目考核與公司考核差異過大，項目須說明具體原因，對于未能清楚解釋的項目將進(jìn)行通報批評

16、。而針對分包單位結(jié)算所發(fā)生的安全費用，大多數(shù)項目在結(jié)算簽認(rèn)時都作為工程量直接結(jié)算給了分包單位，造成至少1.5%的安全費用都是由項目直接承擔(dān)，分包單位僅僅承擔(dān)了提供發(fā)票的少部分費用。公司對“安全費用管理辦法”進(jìn)行了修訂，并在管理過程中，相關(guān)部門對安全費用使用情況進(jìn)行檢查。5 安全隊伍的扁平化管理前文介紹過，部門在管理過程中存在信息收集不及時或者不準(zhǔn)確的情況。雖然可以通過參與策劃規(guī)避一定的風(fēng)險，但是在項目實施過程中，部門無法以100%的精力監(jiān)控所有項目，更多的精力是將重點放在難度大、風(fēng)險高的項目上，對日常管控相對到位的項目以自控為主。這種管理模式就要求項目安管員需要對公司安全部門負(fù)責(zé)，發(fā)現(xiàn)的隱患和風(fēng)險應(yīng)及時和部門溝通。針對此種情況，為加強(qiáng)管理部門編制完成“專職安全管理人員管理辦法”，通過該辦法部門將加大對安管員的管理（這種管理將包括培養(yǎng)、調(diào)配、考核、轉(zhuǎn)崗、清退等各方面）。6 結(jié)語總而言之，為了加