做好繼任計劃的十大關鍵步驟

1、做好繼任計劃的十大關鍵步驟目前，促使組織把繼任計劃納入人才管理戰(zhàn)略的主要壓力來源有兩個，一 個是勞動力老齡化，一個是外部人才短缺。這兩個壓力已經變得越來越緊迫。繼任計劃到底是什么，如何能夠解決人力資源問題？實際的成功案例是什 么樣的？繼任計劃(Succession Planning)和替代計劃(Replacement Planning) 的區(qū)別是什么？組織的管理者如何判斷組織是否需要繼任管理項目 (Succession Planning and Management Program) ?人才池是什么，要如何 應用？做好繼任計劃的十大關鍵步驟是什么？在實施繼任計劃的時候，組織常 犯的錯誤有哪些，

2、如何避免？本文將要回答這些問題，希望能幫助組織管理者 和人力資源工作者深入思考高效繼任計劃項目的投入和產出。什么是繼任計劃？為什么需要繼任計劃?繼任計劃是一個流程，其目標是培養(yǎng)員工以滿足組織在未來對人才的需求。 有時候為了強調它需要積極而持續(xù)的努力和投入，也稱為繼任管理(Succession Management)。我在有效的繼任計劃(Effective Succession Planning,2005, p. 10)中曾給它下過一個定義：“繼任計劃可以包括所 有以確保組織-部門或團隊持續(xù)而有效的績效為目的，針對關鍵人才的培養(yǎng)發(fā) 展.替代和策略應用的活動。”為了提高組織內部的板凳強度，繼任計劃

3、通常 是更廣義的人才管理的一部分。人才管理通過招聘吸引外部的最好人才.通過 有效的激勵措施保留內部的最好人才，也通過有針對性的人才發(fā)展措施來培養(yǎng) 發(fā)展內部的最好人才。繼任計劃為什么重要呢？原因有很多。最重要的原因在于勞動力老齡化。 人口統(tǒng)計學家早就意識到了人口變化引起的美國勞動力老齡化。勞動力經濟學 家Douglas Braddock曾經說過，“在1998至2008十年中，因為替代需要產生 的空缺崗位(34, 700, 000)將比來自于經濟增長的(20, 300, 000)更 多"Occupational employment projections to 2008 (1999,

4、p. 75)。以下幾個數(shù)字可以幫助我們更好地理解老齡化的問題有多么嚴垂:世界500強中，1/5的現(xiàn)任高管已經超過可以退休的年齡美國政府部門中，50%的職員已經超過可以退休的年齡己經注冊的護士 中，55%將在2011至2020年退休迫使繼任計劃變得越來越重要的另外一個重要原因是當前招聘合格員工的 難度越來越大。萬寶盛華（Manpower）在2006年1月的一個調研報告Talent Shortage Survey （p. 2）中發(fā)現(xiàn)，44%的雇主認為很難找到具有所需技能的員 工，在招聘以下職位時尤為困難：1. 銷售代表2. 工程師3. 護士4. 技師5. 會計6. 管理助理和個人助理（PA）7.

5、司機8. 客戶服務中心主管9. 機械師10. 管理人員/高管繼任計劃與替代計劃的區(qū)別是什么?如果你有機會讓一個CEO定義繼任計劃，你很可能發(fā)現(xiàn)大部分的CEO都將 繼任計劃與替代計劃混淆了。實際上，它們是不一樣的。替代計劃(Replacement Planning)假設組織框架將保持不變。它通常只 是在組織框架圖上為高層級的崗位儲備替補。典型的替代計劃會為每個高層級 的崗位列出3個后備人員以及各自的準備度(參見圖1)。CEO范SUSRich KempS!在Date Tetter現(xiàn)在StyGien1年內Mandy Penn |Min Lee年FUlph Miler12年aaivpT«&#

6、171;«Chris BrownL融Milton 1i啊M Mooney2 年|市場VP圖1替代計劃示例而對應的，繼任計劃關注培養(yǎng)和發(fā)展，而不僅僅是提名他們成為后備人員, 目標是在企業(yè)內各層級建立深度板凳強度，以便不管什么時候出現(xiàn)任何空缺崗 位，內部都會有很多合格的候選人可供挑選。在大部分情況下，組織的領導者都能認識到關注繼任計劃而不僅僅是替代 計劃可以促進組織的可持續(xù)性發(fā)展。如何判斷一個組織是否需要繼任計劃管理項目？當一個組織內有以下癥狀出現(xiàn)時，組織就可能需要比較系統(tǒng)的繼任計劃:組織進行過保留風險分析，即評估過每個員工可能的離職時間，包括退 休以及其它原因等；如果某些關鍵人才突然流

7、失（突然去世.受傷或不再續(xù)約）,組織需要 很長時間才能找到合適的替補；填補崗位空缺的時間周期不可知或者主管認為周期太長; 一個或多個層級的主管抱怨崗位出現(xiàn)空缺時，很難找到合適的員工填補 空缺；員工抱怨晉升比較草率或者不公平;在組織內各層級或部門中，女性，少數(shù)民族，以及其他受法律保護的群 體，在組織內各層級或部門中聲音非常微弱；關鍵人才流動率，即高潛力員工的離職率，比普通員工的離職率高;人才池是什么，怎么應用？人才池是一群員工的集合，這群員工在為更有挑戰(zhàn)性的崗位做準備。識別 人才池成員的方法很多，一種方法是直接讓主管提名，另一種方法是應用客觀 的評估，如多人全方位評估（360評估）來識別更有發(fā)展

8、潛力的員工。人才池體現(xiàn)了替代計劃和繼任計劃之間的差異。在替代計劃中，單個員工 通常是被作為某個具體崗位的后備人員，也只鼓勵這種“垂直”通道的晉升。 相反地，在繼任計劃中，所有層級的主管都可以在整個組織中為更高一個層級 的崗位搜索人才。因此，可以應用人才池為某個層級儲備人才，而不像替代計 劃那樣為某個更高層級的具體崗位儲備人才。如圖2：銷售VP姓名準備度Chris Brown現(xiàn)在Rich KempDale Teller贓Steve Milton1年內Mandy Penn1年內Sally Glen1年內Jill Mooney12年Ralph Miller1-2年Min Lee12年圖2人才池示例在

9、很多情況中，人才池是自下而上的，那些在為將來可能的晉升而做準備的 高潛候選人被放在人才池中。當然，我們并不承諾儲備人才將來一定可以獲得 晉升，而只承諾組織會幫助他們去提升自己的能力，以滿足更高層級崗位的需 要。由員工來決定自己是否愿意在在當前崗位上好好表現(xiàn)的同時接受更高層級 的挑戰(zhàn)。在成功地實施繼任計劃之后，如果出現(xiàn)空缺，組織內部會有多個候選 人可供選擇。建立有效繼任計劃的十大關鍵步驟實施系統(tǒng)的繼任計劃將對組織有著長期的影響。繼任計劃需要關于如何滿 足人才需求的戰(zhàn)略性視角和長期努力，而不是當空缺出現(xiàn)時才進行短期的，有時 甚至是恐慌性的的人才補充，O可以通過以下十大關鍵步驟來建立有效的繼任計 劃

10、。這些步驟的有效性都已經在很多組織、行業(yè)和經濟環(huán)境中都得到了驗證。 見圖3：系統(tǒng)性的繼任計劃項目步驟模明謖員工J0繪織 的舷潼泳:EO的期星送行多人±75位 i稱(360® )建立人才名牟系統(tǒng)性的繼任計劃項目步驟模矣施個人發(fā)展計 劃圖3系統(tǒng)性的繼任計劃項目步驟模型第一步：澄淸高層對繼任項目的期望和傾向。在奧克斯利法案(Sarbanes Oxley)之后.企業(yè)管理委員會對繼任計劃更加積極。把繼任發(fā)展這件事扔給人 力資源部是一個根本性的錯誤，這將帶來災難性的后果。雖然人力資源部門或 其他的部門都必須參與到繼任項目中來，但是繼任計劃的領導責任在于CEO。如 果CEO不支持系統(tǒng)的繼

11、任計劃，繼任計劃不可能成功。而且勝任力模型應該是針對具體的部門來建立的。最近一些企業(yè)比較創(chuàng)新的做 法是表述組織的道德標準、價值觀和行為準則，然后像評估勝任力一樣，評估 每個員工在這些方面的表現(xiàn)。組織的道德標準.價值觀和行為準則使企業(yè)可以 在比工作績效更高層面的維度上評估員工。第三步：實施個性化的多人全方位評估。根據勝任力進行個人評估，多人 全方位評估通常能顯示員工當前的能力與目標能力之間的差距。第四步：建立一個全組織的績效管理系統(tǒng)。如果一個員工在當前崗位上績 效不佳，那么他很難有資格獲得晉升.發(fā)展或培養(yǎng)機會。必須根據當前的崗位 職責、盡可能客觀地評估員工的績效。第五步：評估個人在更高層級取得成

12、功的潛力。不同于面向過去或現(xiàn)在的 績效評估，潛力評估關注于未來。常規(guī)的潛力評估提供了評估潛在人才的方法。第六步：建立常規(guī)的可以執(zhí)行的個人發(fā)展計劃(IDP) o 一旦在績效評估和 潛力評估中明確了當前與未來之間的勝任力差距,那么就可以應用一些方法來 縮小這些差距。員工及其主管一起制訂發(fā)展計劃，以幫助員工發(fā)展自己，并為 將來的晉升做好準備。第七步：實施個人發(fā)展計劃(IDP)。方法有很多，一種方法是建立課堂的 領導力和管理發(fā)展項目，另一種方法是在線上或線下提供包含了發(fā)展建議的勝 任力菜單。發(fā)展計劃可能包括了要讀的書、要參加的課堂培訓或在線培訓.在 崗任務.以及把團隊成員集中起來解決實際商業(yè)問題而培養(yǎng)

13、新領域中的勝任力 的行動學習項目等。第八步：建立人才地圖。人事決策者在需要的時候必須能夠立即找出到組 織內的人才。因此，他們必須有人才池的信息，包括哪些人才還在培養(yǎng)發(fā)展過 程中，哪些己經準備好了，以便他們能夠馬上挑選出合適的候選人來填補空缺。 如果能夠創(chuàng)建圖表來顯示不同類別人才的數(shù)量會非常有用。針對不同格子中的 員工，需要應用不同的人事決策。人才地圖示例如圖4：績效潛能低中高高失控分子潛在明星髙潛明星中問題兒童杵通員工中流砥柱低劣馬慢車老黃牛圖4人才地圖示例第九步：明確員工與管理人員在系統(tǒng)繼任計劃中的職責。員工及其主管必 須負起責任來，堅持發(fā)展和培養(yǎng)，以縮小差距。否則，個人發(fā)展計劃就不可能 執(zhí)

14、行。通常地，物質獎勵很有效。例如，如果一個員工實現(xiàn)了他們的發(fā)展目標 就可以獲得獎金，主管也可以獲得獎金。另外，可以舉行周期性的會議，如讓 員工匯報個人發(fā)展計劃執(zhí)行得好不好，讓高管向CEO或董事會匯報下屬的發(fā)展 計劃執(zhí)行得如何。第十步：評估系統(tǒng)性繼任計劃的效果。一般地，崗位填充時間是一個關鍵 標準。找到合格的員工來填補空缺崗位的時間是多長？雖然不是一個財政指標, 但是崗位填充以轉化為財政術語。如果組織中存在空缺崗位，必須會造成的后 果是生產力下降、機會被錯失。繼任計劃中常見的錯誤有哪些，如何才能規(guī)避?在創(chuàng)建繼任計劃項目的過程中，可能會犯很多常見的錯誤。它們以及規(guī)避 的方法都很值得被枚舉出來。錯誤

15、#1：假設員工在某個層級的成功可以保證在更高層級的成功。員工在 某個層級的成功并不能保證他/她在更高層級的成功。原因很簡單：每個層級需 要的勝任力是不一樣的。因此，區(qū)分一個員工現(xiàn)在的表現(xiàn)和將來在更高層級的 表現(xiàn)很重要。錯誤#2：假設老板是判斷誰將值得晉升的最好人選。第二個錯誤就是假設 老板通常是判斷誰值得晉升的最好人選。但是事實并非如此。在繼任的博弈中, 老板也是利己主義者，晉升者是誰也與他們利害攸關。實際上，有些老板不想晉升他們最好的員工，因為擔心沒有替代者；有些 老板應用他們自己的標準來評估員工一一常常造成的結果就是老板喜歡晉升與 自己在某些方面相似的員工，而那些不相似的員工就得不到晉升。

16、雖然老板的 支持在發(fā)展員工方面很有用，但是更客觀的評估，如多人評估，對于主管評估 是極好的。錯誤#3：假設晉升是一種獎勵。有些員工認為在一個組織任職時間足夠長 后應該獲得晉升作為獎勵。但是商業(yè)決策必須是基于誰能做得更好，而不是公 司”欠”誰一個晉升的機會。應該讓員工知道不同層級的崗位需要不同的勝任 力，而且對于他們來說競爭的最好方法是為將來更高層級的挑戰(zhàn)做好準備，而 不是希望僅憑借較低層級崗位上的優(yōu)秀績效。錯誤#£急功近利。當前許多以目標為導向的組織強調快速出成果。髙管 期望一個復雜的繼任系統(tǒng)的所有元素馬上就能實施到位。這通常是不現(xiàn)實的。 建議組織有節(jié)奏地實施系統(tǒng)性的繼任一一要么是自

17、上而下，要么是從一個有著 強烈需求的部門或分公司開始。錯誤#5：不仔細考慮繼任計劃的名稱。每一個市場人員都知道，產品名稱 很重要。有時候并不是一定要把“鏟子“命名為鏟子。很多組織稱呼繼任計劃 為其他的名稱，例如“領導力發(fā)展項目“、”人力資源管理項目“或” “人才 項目”。錯誤#6：假設所有人都想要獲得晉升?，F(xiàn)在已經并非所有人都想要獲得晉 升了。在許多的小型化的組織中，員工已經認識到管理者有著極大的壓力。有 些人說“別讓我去做管理者” o因此，假設所有人都想要獲得晉升是不明智的, 同樣的，假設錢能說服任何人也是不明智的。因此，首先明確一下人們想要做 什么。正是基于此，很多企業(yè)同時實施自上而下的繼任計劃項目，也實施自下 而上的職業(yè)規(guī)劃項目，能夠同時激勵管理者和個人。結論今天，在我們表面平靜的商業(yè)環(huán)境之下，孕育著一場深刻的繼任危機。隨 著全球化勞動力的老齡化和技能差距的增大，我們應該在建立和維持有效的繼 任計劃項目方面投入更多的關注。CEO,管理者、人力資源專家.甚至員工都 在其中有著重要的作用。組織可以應用以上實用的方法來建立和運轉系統(tǒng)性的 繼任計劃，以實現(xiàn)在合適的時候總有合適的人在合適的崗位上的目標。作