做好繼任計(jì)劃的十大關(guān)鍵步驟

1、做好繼任計(jì)劃的十大關(guān)鍵步驟目前，促使組織把繼任計(jì)劃納入人才管理戰(zhàn)略的主要壓力來(lái)源有兩個(gè)，一 個(gè)是勞動(dòng)力老齡化，一個(gè)是外部人才短缺。這兩個(gè)壓力已經(jīng)變得越來(lái)越緊迫。繼任計(jì)劃到底是什么，如何能夠解決人力資源問(wèn)題？實(shí)際的成功案例是什 么樣的？繼任計(jì)劃(Succession Planning)和替代計(jì)劃(Replacement Planning) 的區(qū)別是什么？組織的管理者如何判斷組織是否需要繼任管理項(xiàng)目 (Succession Planning and Management Program) ?人才池是什么，要如何 應(yīng)用？做好繼任計(jì)劃的十大關(guān)鍵步驟是什么？在實(shí)施繼任計(jì)劃的時(shí)候，組織常 犯的錯(cuò)誤有哪些，

2、如何避免？本文將要回答這些問(wèn)題，希望能幫助組織管理者 和人力資源工作者深入思考高效繼任計(jì)劃項(xiàng)目的投入和產(chǎn)出。什么是繼任計(jì)劃？為什么需要繼任計(jì)劃?繼任計(jì)劃是一個(gè)流程，其目標(biāo)是培養(yǎng)員工以滿足組織在未來(lái)對(duì)人才的需求。 有時(shí)候?yàn)榱藦?qiáng)調(diào)它需要積極而持續(xù)的努力和投入，也稱為繼任管理(Succession Management)。我在有效的繼任計(jì)劃(Effective Succession Planning,2005, p. 10)中曾給它下過(guò)一個(gè)定義：“繼任計(jì)劃可以包括所 有以確保組織-部門或團(tuán)隊(duì)持續(xù)而有效的績(jī)效為目的，針對(duì)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)發(fā) 展.替代和策略應(yīng)用的活動(dòng)?！睘榱颂岣呓M織內(nèi)部的板凳強(qiáng)度，繼任計(jì)劃

3、通常 是更廣義的人才管理的一部分。人才管理通過(guò)招聘吸引外部的最好人才.通過(guò) 有效的激勵(lì)措施保留內(nèi)部的最好人才，也通過(guò)有針對(duì)性的人才發(fā)展措施來(lái)培養(yǎng) 發(fā)展內(nèi)部的最好人才。繼任計(jì)劃為什么重要呢？原因有很多。最重要的原因在于勞動(dòng)力老齡化。 人口統(tǒng)計(jì)學(xué)家早就意識(shí)到了人口變化引起的美國(guó)勞動(dòng)力老齡化。勞動(dòng)力經(jīng)濟(jì)學(xué) 家Douglas Braddock曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“在1998至2008十年中，因?yàn)樘娲枰a(chǎn)生 的空缺崗位(34, 700, 000)將比來(lái)自于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的(20, 300, 000)更 多"Occupational employment projections to 2008 (1999,

4、p. 75)。以下幾個(gè)數(shù)字可以幫助我們更好地理解老齡化的問(wèn)題有多么嚴(yán)垂:世界500強(qiáng)中，1/5的現(xiàn)任高管已經(jīng)超過(guò)可以退休的年齡美國(guó)政府部門中，50%的職員已經(jīng)超過(guò)可以退休的年齡己經(jīng)注冊(cè)的護(hù)士 中，55%將在2011至2020年退休迫使繼任計(jì)劃變得越來(lái)越重要的另外一個(gè)重要原因是當(dāng)前招聘合格員工的 難度越來(lái)越大。萬(wàn)寶盛華（Manpower）在2006年1月的一個(gè)調(diào)研報(bào)告Talent Shortage Survey （p. 2）中發(fā)現(xiàn)，44%的雇主認(rèn)為很難找到具有所需技能的員 工，在招聘以下職位時(shí)尤為困難：1. 銷售代表2. 工程師3. 護(hù)士4. 技師5. 會(huì)計(jì)6. 管理助理和個(gè)人助理（PA）7.

5、司機(jī)8. 客戶服務(wù)中心主管9. 機(jī)械師10. 管理人員/高管繼任計(jì)劃與替代計(jì)劃的區(qū)別是什么?如果你有機(jī)會(huì)讓一個(gè)CEO定義繼任計(jì)劃，你很可能發(fā)現(xiàn)大部分的CEO都將 繼任計(jì)劃與替代計(jì)劃混淆了。實(shí)際上，它們是不一樣的。替代計(jì)劃(Replacement Planning)假設(shè)組織框架將保持不變。它通常只 是在組織框架圖上為高層級(jí)的崗位儲(chǔ)備替補(bǔ)。典型的替代計(jì)劃會(huì)為每個(gè)高層級(jí) 的崗位列出3個(gè)后備人員以及各自的準(zhǔn)備度(參見(jiàn)圖1)。CEO范SUSRich KempS!在Date Tetter現(xiàn)在StyGien1年內(nèi)Mandy Penn |Min Lee年FUlph Miler12年aaivpT«&#

6、171;«Chris BrownL融Milton 1i啊M Mooney2 年|市場(chǎng)VP圖1替代計(jì)劃示例而對(duì)應(yīng)的，繼任計(jì)劃關(guān)注培養(yǎng)和發(fā)展，而不僅僅是提名他們成為后備人員, 目標(biāo)是在企業(yè)內(nèi)各層級(jí)建立深度板凳強(qiáng)度，以便不管什么時(shí)候出現(xiàn)任何空缺崗 位，內(nèi)部都會(huì)有很多合格的候選人可供挑選。在大部分情況下，組織的領(lǐng)導(dǎo)者都能認(rèn)識(shí)到關(guān)注繼任計(jì)劃而不僅僅是替代 計(jì)劃可以促進(jìn)組織的可持續(xù)性發(fā)展。如何判斷一個(gè)組織是否需要繼任計(jì)劃管理項(xiàng)目？當(dāng)一個(gè)組織內(nèi)有以下癥狀出現(xiàn)時(shí)，組織就可能需要比較系統(tǒng)的繼任計(jì)劃:組織進(jìn)行過(guò)保留風(fēng)險(xiǎn)分析，即評(píng)估過(guò)每個(gè)員工可能的離職時(shí)間，包括退 休以及其它原因等；如果某些關(guān)鍵人才突然流

7、失（突然去世.受傷或不再續(xù)約）,組織需要 很長(zhǎng)時(shí)間才能找到合適的替補(bǔ)；填補(bǔ)崗位空缺的時(shí)間周期不可知或者主管認(rèn)為周期太長(zhǎng); 一個(gè)或多個(gè)層級(jí)的主管抱怨崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，很難找到合適的員工填補(bǔ) 空缺；員工抱怨晉升比較草率或者不公平;在組織內(nèi)各層級(jí)或部門中，女性，少數(shù)民族，以及其他受法律保護(hù)的群 體，在組織內(nèi)各層級(jí)或部門中聲音非常微弱；關(guān)鍵人才流動(dòng)率，即高潛力員工的離職率，比普通員工的離職率高;人才池是什么，怎么應(yīng)用？人才池是一群?jiǎn)T工的集合，這群?jiǎn)T工在為更有挑戰(zhàn)性的崗位做準(zhǔn)備。識(shí)別 人才池成員的方法很多，一種方法是直接讓主管提名，另一種方法是應(yīng)用客觀 的評(píng)估，如多人全方位評(píng)估（360評(píng)估）來(lái)識(shí)別更有發(fā)展

8、潛力的員工。人才池體現(xiàn)了替代計(jì)劃和繼任計(jì)劃之間的差異。在替代計(jì)劃中，單個(gè)員工 通常是被作為某個(gè)具體崗位的后備人員，也只鼓勵(lì)這種“垂直”通道的晉升。 相反地，在繼任計(jì)劃中，所有層級(jí)的主管都可以在整個(gè)組織中為更高一個(gè)層級(jí) 的崗位搜索人才。因此，可以應(yīng)用人才池為某個(gè)層級(jí)儲(chǔ)備人才，而不像替代計(jì) 劃那樣為某個(gè)更高層級(jí)的具體崗位儲(chǔ)備人才。如圖2：銷售VP姓名準(zhǔn)備度Chris Brown現(xiàn)在Rich KempDale Teller贓Steve Milton1年內(nèi)Mandy Penn1年內(nèi)Sally Glen1年內(nèi)Jill Mooney12年Ralph Miller1-2年Min Lee12年圖2人才池示例在

9、很多情況中，人才池是自下而上的，那些在為將來(lái)可能的晉升而做準(zhǔn)備的 高潛候選人被放在人才池中。當(dāng)然，我們并不承諾儲(chǔ)備人才將來(lái)一定可以獲得 晉升，而只承諾組織會(huì)幫助他們?nèi)ヌ嵘约旱哪芰Γ詽M足更高層級(jí)崗位的需 要。由員工來(lái)決定自己是否愿意在在當(dāng)前崗位上好好表現(xiàn)的同時(shí)接受更高層級(jí) 的挑戰(zhàn)。在成功地實(shí)施繼任計(jì)劃之后，如果出現(xiàn)空缺，組織內(nèi)部會(huì)有多個(gè)候選 人可供選擇。建立有效繼任計(jì)劃的十大關(guān)鍵步驟實(shí)施系統(tǒng)的繼任計(jì)劃將對(duì)組織有著長(zhǎng)期的影響。繼任計(jì)劃需要關(guān)于如何滿 足人才需求的戰(zhàn)略性視角和長(zhǎng)期努力，而不是當(dāng)空缺出現(xiàn)時(shí)才進(jìn)行短期的，有時(shí) 甚至是恐慌性的的人才補(bǔ)充，O可以通過(guò)以下十大關(guān)鍵步驟來(lái)建立有效的繼任計(jì) 劃

10、。這些步驟的有效性都已經(jīng)在很多組織、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中都得到了驗(yàn)證。 見(jiàn)圖3：系統(tǒng)性的繼任計(jì)劃項(xiàng)目步驟模明謖員工J0繪織 的舷潼泳:EO的期星送行多人±75位 i稱(360® )建立人才名牟系統(tǒng)性的繼任計(jì)劃項(xiàng)目步驟模矣施個(gè)人發(fā)展計(jì) 劃圖3系統(tǒng)性的繼任計(jì)劃項(xiàng)目步驟模型第一步：澄淸高層對(duì)繼任項(xiàng)目的期望和傾向。在奧克斯利法案(Sarbanes Oxley)之后.企業(yè)管理委員會(huì)對(duì)繼任計(jì)劃更加積極。把繼任發(fā)展這件事扔給人 力資源部是一個(gè)根本性的錯(cuò)誤，這將帶來(lái)災(zāi)難性的后果。雖然人力資源部門或 其他的部門都必須參與到繼任項(xiàng)目中來(lái)，但是繼任計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任在于CEO。如 果CEO不支持系統(tǒng)的繼

11、任計(jì)劃，繼任計(jì)劃不可能成功。而且勝任力模型應(yīng)該是針對(duì)具體的部門來(lái)建立的。最近一些企業(yè)比較創(chuàng)新的做 法是表述組織的道德標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，然后像評(píng)估勝任力一樣，評(píng)估 每個(gè)員工在這些方面的表現(xiàn)。組織的道德標(biāo)準(zhǔn).價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則使企業(yè)可以 在比工作績(jī)效更高層面的維度上評(píng)估員工。第三步：實(shí)施個(gè)性化的多人全方位評(píng)估。根據(jù)勝任力進(jìn)行個(gè)人評(píng)估，多人 全方位評(píng)估通常能顯示員工當(dāng)前的能力與目標(biāo)能力之間的差距。第四步：建立一個(gè)全組織的績(jī)效管理系統(tǒng)。如果一個(gè)員工在當(dāng)前崗位上績(jī) 效不佳，那么他很難有資格獲得晉升.發(fā)展或培養(yǎng)機(jī)會(huì)。必須根據(jù)當(dāng)前的崗位 職責(zé)、盡可能客觀地評(píng)估員工的績(jī)效。第五步：評(píng)估個(gè)人在更高層級(jí)取得成

12、功的潛力。不同于面向過(guò)去或現(xiàn)在的 績(jī)效評(píng)估，潛力評(píng)估關(guān)注于未來(lái)。常規(guī)的潛力評(píng)估提供了評(píng)估潛在人才的方法。第六步：建立常規(guī)的可以執(zhí)行的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP) o 一旦在績(jī)效評(píng)估和 潛力評(píng)估中明確了當(dāng)前與未來(lái)之間的勝任力差距,那么就可以應(yīng)用一些方法來(lái) 縮小這些差距。員工及其主管一起制訂發(fā)展計(jì)劃，以幫助員工發(fā)展自己，并為 將來(lái)的晉升做好準(zhǔn)備。第七步：實(shí)施個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)。方法有很多，一種方法是建立課堂的 領(lǐng)導(dǎo)力和管理發(fā)展項(xiàng)目，另一種方法是在線上或線下提供包含了發(fā)展建議的勝 任力菜單。發(fā)展計(jì)劃可能包括了要讀的書、要參加的課堂培訓(xùn)或在線培訓(xùn).在 崗任務(wù).以及把團(tuán)隊(duì)成員集中起來(lái)解決實(shí)際商業(yè)問(wèn)題而培養(yǎng)

13、新領(lǐng)域中的勝任力 的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目等。第八步：建立人才地圖。人事決策者在需要的時(shí)候必須能夠立即找出到組 織內(nèi)的人才。因此，他們必須有人才池的信息，包括哪些人才還在培養(yǎng)發(fā)展過(guò) 程中，哪些己經(jīng)準(zhǔn)備好了，以便他們能夠馬上挑選出合適的候選人來(lái)填補(bǔ)空缺。 如果能夠創(chuàng)建圖表來(lái)顯示不同類別人才的數(shù)量會(huì)非常有用。針對(duì)不同格子中的 員工，需要應(yīng)用不同的人事決策。人才地圖示例如圖4：績(jī)效潛能低中高高失控分子潛在明星髙潛明星中問(wèn)題兒童杵通員工中流砥柱低劣馬慢車?yán)宵S牛圖4人才地圖示例第九步：明確員工與管理人員在系統(tǒng)繼任計(jì)劃中的職責(zé)。員工及其主管必 須負(fù)起責(zé)任來(lái)，堅(jiān)持發(fā)展和培養(yǎng)，以縮小差距。否則，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃就不可能 執(zhí)

14、行。通常地，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)很有效。例如，如果一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)了他們的發(fā)展目標(biāo) 就可以獲得獎(jiǎng)金，主管也可以獲得獎(jiǎng)金。另外，可以舉行周期性的會(huì)議，如讓 員工匯報(bào)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行得好不好，讓高管向CEO或董事會(huì)匯報(bào)下屬的發(fā)展 計(jì)劃執(zhí)行得如何。第十步：評(píng)估系統(tǒng)性繼任計(jì)劃的效果。一般地，崗位填充時(shí)間是一個(gè)關(guān)鍵 標(biāo)準(zhǔn)。找到合格的員工來(lái)填補(bǔ)空缺崗位的時(shí)間是多長(zhǎng)？雖然不是一個(gè)財(cái)政指標(biāo), 但是崗位填充以轉(zhuǎn)化為財(cái)政術(shù)語(yǔ)。如果組織中存在空缺崗位，必須會(huì)造成的后 果是生產(chǎn)力下降、機(jī)會(huì)被錯(cuò)失。繼任計(jì)劃中常見(jiàn)的錯(cuò)誤有哪些，如何才能規(guī)避?在創(chuàng)建繼任計(jì)劃項(xiàng)目的過(guò)程中，可能會(huì)犯很多常見(jiàn)的錯(cuò)誤。它們以及規(guī)避 的方法都很值得被枚舉出來(lái)。錯(cuò)誤

15、#1：假設(shè)員工在某個(gè)層級(jí)的成功可以保證在更高層級(jí)的成功。員工在 某個(gè)層級(jí)的成功并不能保證他/她在更高層級(jí)的成功。原因很簡(jiǎn)單：每個(gè)層級(jí)需 要的勝任力是不一樣的。因此，區(qū)分一個(gè)員工現(xiàn)在的表現(xiàn)和將來(lái)在更高層級(jí)的 表現(xiàn)很重要。錯(cuò)誤#2：假設(shè)老板是判斷誰(shuí)將值得晉升的最好人選。第二個(gè)錯(cuò)誤就是假設(shè) 老板通常是判斷誰(shuí)值得晉升的最好人選。但是事實(shí)并非如此。在繼任的博弈中, 老板也是利己主義者，晉升者是誰(shuí)也與他們利害攸關(guān)。實(shí)際上，有些老板不想晉升他們最好的員工，因?yàn)閾?dān)心沒(méi)有替代者；有些 老板應(yīng)用他們自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估員工一一常常造成的結(jié)果就是老板喜歡晉升與 自己在某些方面相似的員工，而那些不相似的員工就得不到晉升。

16、雖然老板的 支持在發(fā)展員工方面很有用，但是更客觀的評(píng)估，如多人評(píng)估，對(duì)于主管評(píng)估 是極好的。錯(cuò)誤#3：假設(shè)晉升是一種獎(jiǎng)勵(lì)。有些員工認(rèn)為在一個(gè)組織任職時(shí)間足夠長(zhǎng) 后應(yīng)該獲得晉升作為獎(jiǎng)勵(lì)。但是商業(yè)決策必須是基于誰(shuí)能做得更好，而不是公 司”欠”誰(shuí)一個(gè)晉升的機(jī)會(huì)。應(yīng)該讓員工知道不同層級(jí)的崗位需要不同的勝任 力，而且對(duì)于他們來(lái)說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)的最好方法是為將來(lái)更高層級(jí)的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備，而 不是希望僅憑借較低層級(jí)崗位上的優(yōu)秀績(jī)效。錯(cuò)誤#£急功近利。當(dāng)前許多以目標(biāo)為導(dǎo)向的組織強(qiáng)調(diào)快速出成果。髙管 期望一個(gè)復(fù)雜的繼任系統(tǒng)的所有元素馬上就能實(shí)施到位。這通常是不現(xiàn)實(shí)的。 建議組織有節(jié)奏地實(shí)施系統(tǒng)性的繼任一一要么是自

17、上而下，要么是從一個(gè)有著 強(qiáng)烈需求的部門或分公司開(kāi)始。錯(cuò)誤#5：不仔細(xì)考慮繼任計(jì)劃的名稱。每一個(gè)市場(chǎng)人員都知道，產(chǎn)品名稱 很重要。有時(shí)候并不是一定要把“鏟子“命名為鏟子。很多組織稱呼繼任計(jì)劃 為其他的名稱，例如“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目“、”人力資源管理項(xiàng)目“或” “人才 項(xiàng)目”。錯(cuò)誤#6：假設(shè)所有人都想要獲得晉升?，F(xiàn)在已經(jīng)并非所有人都想要獲得晉 升了。在許多的小型化的組織中，員工已經(jīng)認(rèn)識(shí)到管理者有著極大的壓力。有 些人說(shuō)“別讓我去做管理者” o因此，假設(shè)所有人都想要獲得晉升是不明智的, 同樣的，假設(shè)錢能說(shuō)服任何人也是不明智的。因此，首先明確一下人們想要做 什么。正是基于此，很多企業(yè)同時(shí)實(shí)施自上而下的繼任計(jì)劃項(xiàng)目，也實(shí)施自下 而上的職業(yè)規(guī)劃項(xiàng)目，能夠同時(shí)激勵(lì)管理者和個(gè)人。結(jié)論今天，在我們表面平靜的商業(yè)環(huán)境之下，孕育著一場(chǎng)深刻的繼任危機(jī)。隨 著全球化勞動(dòng)力的老齡化和技能差距的增大，我們應(yīng)該在建立和維持有效的繼 任計(jì)劃項(xiàng)目方面投入更多的關(guān)注。CEO,管理者、人力資源專家.甚至員工都 在其中有著重要的作用。組織可以應(yīng)用以上實(shí)用的方法來(lái)建立和運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)性的 繼任計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)在合適的時(shí)候總有合適的人在合適的崗位上的目標(biāo)。作