關(guān)于增強(qiáng)外向型企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力研究

1、    關(guān)于增強(qiáng)外向型企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力研究    楊健摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程逐步加快，中國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)也在放眼望世界，希冀著在國(guó)外市場(chǎng)也占有一席之地，希望自己有朝一日也成為像寶潔、沃爾瑪那樣的巨型跨國(guó)公司。但中國(guó)企業(yè)一直以來(lái)只能說(shuō)是成功的加工型企業(yè)，雖然國(guó)際上很多產(chǎn)品都標(biāo)有made in china但都只局限于低附加值的產(chǎn)品，企業(yè)如果想提高自己的世界知名度，必須具備一定的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)究竟應(yīng)在哪幾個(gè)方面著手打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢?以下筆者僅提淺見(jiàn)以拋磚引玉。關(guān)鍵詞：核心競(jìng)爭(zhēng)力品牌技術(shù)利益1990年，美國(guó)著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競(jìng)爭(zhēng)

2、力的概念，他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義，核心競(jìng)爭(zhēng)力是能使公司為客戶(hù)帶來(lái)特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。依據(jù)此概念我們可以知道所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力就是別人難以復(fù)制和模仿的一種企業(yè)獨(dú)具的能力。讓我們來(lái)看幾家成功企業(yè)的狀況肯德基一家經(jīng)營(yíng)成功的美式快餐店，除了能提供配料保密的炸雞產(chǎn)品外(配方無(wú)法復(fù)制)和其他勞動(dòng)密集型企業(yè)沒(méi)有任何差別。產(chǎn)品組合也可稱(chēng)非常簡(jiǎn)單。且由于其連鎖經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)使得企業(yè)的管理單一化、產(chǎn)品簡(jiǎn)單化、裝修風(fēng)格統(tǒng)一化，而使人誤以為，肯

3、德基=炸雞+可樂(lè)，僅此而已。果真如此?看一下數(shù)據(jù)比較：2007年，上?？系禄杖朐鲩L(zhǎng)19，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)21，此外，杭州肯德基收入增長(zhǎng)26，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)34，無(wú)錫、蘇州兩家肯德基也分別實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5000萬(wàn)元、1.07億元；這三家肯德基07年貢獻(xiàn)投資收益2600萬(wàn)元。上海浦東全聚德大酒店2007年度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1319.99萬(wàn)元，凈利潤(rùn)144.85萬(wàn)元。2006年度營(yíng)業(yè)收入1,200.96萬(wàn)元，凈利潤(rùn)117.89萬(wàn)元。這是關(guān)于2007年度肯德基與全聚德兩家公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)比。眾所周知全聚德是中國(guó)經(jīng)營(yíng)的比較成功的老字號(hào)但我們既從以上數(shù)據(jù)可以看出兩公司之間不可同日而語(yǔ)?？梢?jiàn)肯德基的成功絕非炸雞可樂(lè)之如此簡(jiǎn)

4、單?？系禄某晒﹃P(guān)鍵在于擁有一套完整的，長(zhǎng)期建立的管理體系。舉例：肯德基的炸雞五分鐘銷(xiāo)售不掉就要倒掉，肯德基在客戶(hù)訂單下達(dá)一分鐘之內(nèi)可以讓客戶(hù)得到想得到的產(chǎn)品，其他企業(yè)想做到恐怕很難，這就是肯德基核心競(jìng)爭(zhēng)力的完美體現(xiàn)難以復(fù)制和模仿。通用汽車(chē)公司2008年第一季度，汽車(chē)業(yè)務(wù)的稅前利潤(rùn)同比增長(zhǎng)1.61億美元，達(dá)到3.92億美元，通用汽車(chē)在亞太區(qū)域的營(yíng)業(yè)收入創(chuàng)下歷史最高水平，達(dá)到55億美元。而稅前利潤(rùn)也勁增49，從去年同期的1.92億美元增長(zhǎng)到2.86億美元。福布斯2008年全球上市公司100強(qiáng)排行榜前20強(qiáng)通用公司排名第二。這主要是因?yàn)橥ㄓ闷?chē)在在原材料及生產(chǎn)成本控制上的持續(xù)改善。通用汽車(chē)采用先進(jìn)

5、的精益生產(chǎn)體系和質(zhì)量管理體系，并在生產(chǎn)和管理中大量采用計(jì)算機(jī)控制技術(shù)。上海通用使用具有國(guó)際先進(jìn)水平的柔性化生產(chǎn)線，涵蓋了沖壓、車(chē)身拼裝、油漆、總裝等整車(chē)制造環(huán)節(jié)以及發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等動(dòng)力總成制造過(guò)程。其中通用公司的精益六西格瑪質(zhì)量管理體制的精到運(yùn)用，使得公司在生產(chǎn)管理上獨(dú)占鰲頭。這就是通用汽車(chē)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)難以復(fù)制和模仿。全球最大的零售商沃爾瑪，之所以成為最大的零售商在于其“everyday-low-price”的口號(hào)，但實(shí)施起來(lái)卻絕非簡(jiǎn)單，這得益于其具備的世界最先進(jìn)的物流配貨管理系統(tǒng)，和其擁有零售界獨(dú)一無(wú)二的通訊衛(wèi)星?，F(xiàn)代零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)就在于快速提供顧客需求產(chǎn)品的服務(wù)，這種服務(wù)的支

6、撐體系就是先進(jìn)的物流系統(tǒng)，所以沃爾瑪能成為這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。綜合上面三個(gè)公司的成功經(jīng)驗(yàn)，他們都具備有在管理方面的獨(dú)特理念，而且這種獨(dú)特的管理方式是別人難以復(fù)制和模仿的，這就是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。再分析以下幾個(gè)公司早在90年代中期，三星就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，數(shù)字化正在席卷整個(gè)消費(fèi)電子行業(yè)，從模擬技術(shù)到數(shù)字技術(shù)，是整個(gè)消費(fèi)電子行業(yè)技術(shù)發(fā)展的方向。三星公司決心把大規(guī)模制造，轉(zhuǎn)向基于數(shù)字技術(shù)的自有品牌。經(jīng)過(guò)幾年的積累，三星公司終于成為了世界頂尖級(jí)的技術(shù)創(chuàng)新公司，它在眾多的領(lǐng)域創(chuàng)造了一系列的尖端技術(shù)，包括移動(dòng)電話、手持計(jì)算設(shè)備、平面顯示器、液晶顯示器、超薄筆記本電腦等領(lǐng)域。2007年，三星公司的專(zhuān)利數(shù)在全球領(lǐng)先于

7、matsushita、索尼、日立、三菱和富土通公司。三星公司電信業(yè)務(wù)部門(mén)2008年第一季度實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入5.55萬(wàn)億韓元(折合美元55.75億元左右)，不僅比去年同期的4.6萬(wàn)億韓元(折合美元46.21億元左右)增長(zhǎng)了將近21，甚至比去年最后一個(gè)季度的5 37萬(wàn)億韓元(折合美元53.99億元左右)增長(zhǎng)了三個(gè)百分點(diǎn)。三星公司在數(shù)字技術(shù)的研發(fā)與數(shù)字產(chǎn)品的生產(chǎn)上已經(jīng)超過(guò)了其模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手索尼公司。其32納米制程技術(shù)是芯片生產(chǎn)領(lǐng)域的“珠穆朗瑪峰”。微軟公司以生產(chǎn)操作系統(tǒng)和辦公軟件而屹立于軟件生產(chǎn)企業(yè)之林。從2007年開(kāi)始的五年，微軟公司將在中國(guó)完成1億美元的戰(zhàn)略投資和1億美元的軟件外包項(xiàng)目，并培訓(xùn)8萬(wàn)名各

8、類(lèi)軟件人才，致力于打造微軟全球核心研發(fā)基地，助力中國(guó)信息技術(shù)創(chuàng)新，僅2008年，微軟中國(guó)研發(fā)集團(tuán)在中國(guó)的研發(fā)投入便將超過(guò)2億美元，人員規(guī)模則將于未來(lái)3至5年達(dá)到3000人以上。從其技術(shù)研發(fā)的投入力度上我們對(duì)其技術(shù)領(lǐng)先的理念可見(jiàn)一斑。通過(guò)研究三星公司和微軟公司的企業(yè)運(yùn)作，我們發(fā)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)的重要砝碼，科學(xué)技術(shù)將一直于未來(lái)企業(yè)發(fā)展中始終扮演最重要角色。而且現(xiàn)代國(guó)際貿(mào)易的壁壘也大部分來(lái)自于技術(shù)壁壘?？梢?jiàn)技術(shù)水平是遏制企業(yè)發(fā)展的瓶頸，當(dāng)然擁有世界上最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)也將成為獨(dú)一無(wú)二的核心競(jìng)爭(zhēng)力。下面我們就品牌建設(shè)再作一些分析2007年世界品牌價(jià)值排名第二的就是寶潔公司。在與客戶(hù)的溝通中，品

9、牌是主要的媒介。從傳統(tǒng)來(lái)講，溝通或多或少走的都是單一方向，而在寶潔，每年要花上幾十億美元來(lái)告訴消費(fèi)者要更大膽一些，根據(jù)顧客的實(shí)際需要來(lái)做廣告。當(dāng)公司集中力量把團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)界定于一種藝術(shù)的形式時(shí)，它就牢牢把握了可以與消費(fèi)者交流溝通的方法。通過(guò)明察暗訪的形式，以保證品牌的持久強(qiáng)大。美國(guó)可口可樂(lè)公司以670億美元的品牌價(jià)值，位居2006年度全球品牌排行榜之首?？煽诳蓸?lè)公司的品牌運(yùn)作成功點(diǎn)在于：第一始終保持其產(chǎn)品代表美國(guó)文化的傳統(tǒng)地位而不變。第二是在保持傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上大打品牌延伸策略之牌。這使得可口可樂(lè)公司成為路人皆知的產(chǎn)品。可見(jiàn)成功的品牌這一無(wú)形資產(chǎn)給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值也是不可估量的，并且不是每一個(gè)公司都有

10、世界知名的品牌。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼钣懈杏|地說(shuō)，中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)最大的困難就是品牌。中國(guó)電子企業(yè)在海外市場(chǎng)上依然停留在oem狀態(tài)，雖然出口連年增長(zhǎng)，但只是在做貿(mào)易，沒(méi)有做品牌?？梢哉f(shuō)，中國(guó)一直以來(lái)就充當(dāng)著一個(gè)世界電子行業(yè)最大代工廠的身份，因?yàn)槲覀兙哂懈?jìng)爭(zhēng)力的品牌沒(méi)有挖掘出來(lái)，完全凸顯價(jià)值的國(guó)際化品牌少得可憐。綜合以上多個(gè)公司的案例和客觀分析給我們的啟示，我們可以得出以下結(jié)論：企業(yè)的成長(zhǎng)樹(shù)模型可以簡(jiǎn)單描述如下(圖1)企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展大致可以經(jīng)歷上圖所示的三個(gè)階段，一開(kāi)始，企業(yè)謀求的是生存即在諸多的同類(lèi)企業(yè)中經(jīng)過(guò)激烈競(jìng)爭(zhēng)而活下來(lái)，但企業(yè)活下來(lái)不是目的而是要發(fā)展成為追隨者即能夠效仿別人，

11、并緊跟其后。最后企業(yè)才能謀求成為某一行業(yè)或領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。但是在企業(yè)發(fā)展的每一步若想從眾多同等層次企業(yè)中脫穎而出，就必須有他們不可具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但在每一階段企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)該有所不同。通過(guò)前面的案例分析，筆者認(rèn)為在企業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力打造應(yīng)主要考慮管理水平，因?yàn)橥群艿蛯哟蔚钠髽I(yè)很難在技術(shù)水平和品牌上有差異，因此基于管理的產(chǎn)品成本控制和客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)就在競(jìng)爭(zhēng)中尤顯重要。企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)先進(jìn)管理模式，并盡量找到適合本企業(yè)發(fā)展的管理方法。企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)通過(guò)授權(quán)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)員工水平的提高。應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織。競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵是讓所有客戶(hù)都滿(mǎn)意。企業(yè)應(yīng)該積極聽(tīng)取客戶(hù)的意見(jiàn)，并盡量滿(mǎn)足他們

12、的需求和期望，因?yàn)槠髽I(yè)的未來(lái)需依靠強(qiáng)大的客戶(hù)支撐，應(yīng)盡全力為客戶(hù)提供一流的服務(wù)。這是客戶(hù)導(dǎo)向的必然結(jié)果。在企業(yè)發(fā)展的第二階段，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)著重體現(xiàn)在技術(shù)水平上。將企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)力度加大，與研究機(jī)構(gòu)如大學(xué)、研究所密切合作、以便將前沿技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。此時(shí)企業(yè)接受的唯一理念是將各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要追求卓越、高質(zhì)量、有競(jìng)爭(zhēng)力和高效率。鼓勵(lì)任何形式的技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)造。當(dāng)年在三星公司的產(chǎn)品只屬于世界二三流品牌的時(shí)候，三星公司的效仿者是產(chǎn)品一流的索尼公司，但三星公司正是借數(shù)字時(shí)代到來(lái)之機(jī)，以產(chǎn)品技術(shù)定點(diǎn)超越索尼而后來(lái)者居上的。在企業(yè)發(fā)展的最高階段，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在品牌上就會(huì)有差異了。因此這一階段企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)應(yīng)重點(diǎn)考慮品牌建設(shè)。因?yàn)榇藭r(shí)所有與之競(jìng)爭(zhēng)的相似企業(yè)在管理水平和技術(shù)水準(zhǔn)上差異較小。企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)客戶(hù)的品牌忠誠(chéng)度和注意品牌的拓展和延伸，在此方面尋找差異。因?yàn)檫@是企業(yè)利潤(rùn)的唯一來(lái)源?？傊髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)具的，其給客戶(hù)帶來(lái)的利益也將是