新非人力資源

1、第一講 人本管理 順應(yīng)時(shí)勢(shì)（上） 前 言 當(dāng)今社會(huì)，各行各業(yè)的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。而企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不僅是人才的競(jìng)爭(zhēng)，更是企業(yè)人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)。 管人理事與管事理人 時(shí)代已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，所有管理對(duì)象的自我意識(shí)，比任何一個(gè)時(shí)代都更加的覺醒。如果在管理當(dāng)中，仍然用過去比較傳統(tǒng)的、比較硬的管理方法推式管理，效果不會(huì)太好。因而，需要實(shí)施比較人性化的管理拉式的管理，即通過有效激發(fā)和激勵(lì)員工的內(nèi)在潛能，從而達(dá)到個(gè)人的成長(zhǎng)與企業(yè)同步成長(zhǎng)的目標(biāo)。 1.管人理事與管事理人對(duì)于管理的理解，有兩種比較典型的看法：一種看法，認(rèn)為管理就是管人理事；另外一種看法，則相反，認(rèn)為管理就是管事理人。簡(jiǎn)而言之，管事

2、理人，即通過理人來達(dá)到管事的目的。 2.怎么理解“理人”人本管理所謂理人，分為三個(gè)層次。Æ 關(guān)注所謂關(guān)注，就是作為一個(gè)管理者，不應(yīng)該把下屬看成是完成工作和任務(wù)的一些工具，而應(yīng)該意識(shí)到每一個(gè)下屬，他們都是有血有肉、有思想、有情感、有自己獨(dú)特需求的、活生生的人。作為一個(gè)管理者，應(yīng)該關(guān)注到每個(gè)員工的差異度、他的需求的獨(dú)特性，以及他在工作當(dāng)中的動(dòng)態(tài)變化情況。Æ 關(guān)心所謂關(guān)心，是說管理者應(yīng)該注意到員工在工作之外的一些需求，包括情感的需求，和他們?cè)谏町?dāng)中遇到的一些困難。Æ 關(guān)愛理人的最高層次是關(guān)愛員工。 【案例】武則天有個(gè)女兒叫太平公主，身為公主，她在宮中過著榮華富貴的生活

3、，這種生活應(yīng)該是很愜意的。有一年春夏之交的時(shí)候，太平公主心情不好，于是就到了現(xiàn)在的廈門大學(xué)旁邊的南普陀寺。這個(gè)寺廟的建筑非常優(yōu)美，環(huán)境很優(yōu)雅，是一個(gè)修心養(yǎng)性的地方。太平公主于是就在南普陀寺里面修身養(yǎng)性，一段時(shí)間之后，太平公主的心情慢慢地平復(fù)了。有一天早上用了早膳，太平公主與方丈散步，一起慢慢地踱出山門。剛踱出山門的時(shí)候，就聽到山門外一棵大樹上，傳來一陣清脆悅耳的鳥鳴聲，太平公主這時(shí)候情不自禁地感慨了一句“哎呀，這樹上的鳥兒叫得多好聽”，聽到公主這么說，方丈問她：“公主，您是怎么感受到鳥叫得好聽的呢？”公主說：“我當(dāng)然是聽見的了。”“您是通過哪里聽見的呢？”“當(dāng)然是耳朵聽見的?！薄澳鞘遣皇怯卸?/p>

4、就可以聽見這鳥鳴聲？”公主說：“應(yīng)該是?！薄笆菃?？請(qǐng)問一個(gè)死人，在這樹下能聽見嗎？”公主說：“這是什么話呢？起碼你要講一個(gè)活人啊?！?于是方丈就講了：“那我就來說一個(gè)活人，一個(gè)聾子，在這樹下能聽見鳥鳴聲嗎？一個(gè)活的正常人，那就是你自己。假定你自己已經(jīng)在這個(gè)樹下熟睡，請(qǐng)問你能聽見這鳥鳴聲嗎？”公主一想，這還真是有點(diǎn)道理。方丈趁機(jī)問她：“請(qǐng)問，你到底是通過哪里，感受到這個(gè)鳥鳴聲的呢？” 這個(gè)故事想說明的就是要通過心去感受，而不是耳朵。所以這里講的關(guān)心，應(yīng)該是員工可以感受到的關(guān)心。一個(gè)管理者，如果做不到關(guān)愛員工，也起碼要做到關(guān)注和關(guān)心員工。 人力資源管理的6P理論 面對(duì)同樣的人力資源，由于管理的策略

5、和技巧的差異，就可能使得最終的管理成效，會(huì)有巨大的不同。 1.什么是人力資源管理人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬的工作，負(fù)有幫助下屬成長(zhǎng)的責(zé)任。下屬才干的發(fā)揮與對(duì)優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。簡(jiǎn)單地說，人力資源的管理可以分為以下六個(gè)方面：Æ 人力資源的規(guī)劃一個(gè)企業(yè)，無論是人力資源部，還是直線經(jīng)理，都要把人力資源管好，要基于本公司總的戰(zhàn)略，以及年度經(jīng)營(yíng)發(fā)展的目標(biāo)，確定人力資源管理的相關(guān)策略，以及具體管理的各方面的工作、規(guī)劃的內(nèi)容。Æ 招聘配置既包括從外部人才市場(chǎng)上

6、去招新的員工，或者是通過高端的獵頭尋找高級(jí)人才；也包括企業(yè)內(nèi)部崗位與崗位之間的調(diào)配。招聘很重要，但在某些情況下，調(diào)配比外部的招聘更重要。Æ 培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)是基于各個(gè)崗位的員工，使得他們滿足崗位工作的現(xiàn)實(shí)需求，對(duì)他們的心態(tài)、工作的技能、綜合的素質(zhì)進(jìn)行培養(yǎng)的過程。而開發(fā)，更多的是只為了滿足企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要，以及員工個(gè)人成長(zhǎng)的需要。而對(duì)員工這種潛能的挖掘和培養(yǎng)、開發(fā)，從總的層次上來講，會(huì)比培訓(xùn)高一些。當(dāng)然在實(shí)踐當(dāng)中，應(yīng)該培訓(xùn)和開發(fā)同步進(jìn)行。Æ 薪酬福利無論是一個(gè)企業(yè)的投資人、經(jīng)理，還是每一個(gè)員工對(duì)薪酬福利都是非常關(guān)心的。因?yàn)樗婕暗矫總€(gè)人的切身利益。薪酬福利的管理處理得不好，

7、或者是機(jī)制建立得不合理，常常是導(dǎo)致企業(yè)員工的積極性受到影響的一個(gè)最直接的原因。也可以把它看成是調(diào)動(dòng)員工積極性的一個(gè)必要的條件，但是它未必是一個(gè)充要條件，未必薪酬做好了，員工的積極性就一定很高。Æ 績(jī)效管理績(jī)效管理，是任何一個(gè)企業(yè)都必須要去重視的一個(gè)非常重要的管理模塊。員工素質(zhì)很高，很自覺，但是最終任務(wù)和目標(biāo)總是完不成，那也沒有用。所以，績(jī)效管理是人力資源管理當(dāng)中一個(gè)極為重要的模塊。對(duì)于直線經(jīng)理人地來講，怎么樣通過各種各樣的手段和措施，讓下屬能夠比較順利而圓滿地完成既定的工作目標(biāo)，甚至在這個(gè)基礎(chǔ)之上，使得他們的能力也能得到提升，從而在下一個(gè)工作周期當(dāng)中績(jī)效更高，是一個(gè)重要的工作。

8、98; 全面激勵(lì)這里所講的激勵(lì)手段，主要是非物質(zhì)性和非貨幣性的，也就是除去福利之外的手段。圖1-1 人力資源管理的六個(gè)方面 員工關(guān)系的管理 孫子有句話說“善戰(zhàn)者，制人而不制于人”。要做好人力資源的管理，對(duì)任何一個(gè)經(jīng)理人來講，應(yīng)該要懂得用一系列的策略和方法，充分地調(diào)動(dòng)和駕馭自己所帶的團(tuán)隊(duì)。 1.同素異構(gòu)原理人力資源這個(gè)學(xué)科，看起來不像有些理科和工科那樣錯(cuò)綜復(fù)雜，不過也有它的一些非常重要的原理。一個(gè)重要而且基礎(chǔ)的原理就是同素異構(gòu)原理。什么叫同素異構(gòu)原理呢？舉例來說，石墨和金剛石，石墨用指甲一刮就刮掉了，非常的軟，而金剛石，卻堅(jiān)硬無比，這兩種物質(zhì)在硬度上有著天壤之別，但是其最基本的構(gòu)成元素是相同的，

9、是碳元素。最基本的構(gòu)成單元都是碳原子，但是硬度卻有天壤之別，最根本的原因在于碳原子之間的排列方式不一樣，這就叫同素異構(gòu)。同素異構(gòu)原理對(duì)于管理，尤其是人力資源管理而言，也是一個(gè)極為重要的原理。完成同樣的功能或者職責(zé)，有很多種途徑或方式。如果對(duì)這些功能和職能、任務(wù)的擔(dān)當(dāng)者，進(jìn)行不同的組合，這樣的組合方式會(huì)有很多種。每一次不同的組合，可能使得工作完成的效率和效能都不一樣?，F(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的變化，包括扁平化，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、重組，流程的優(yōu)化，員工崗位的調(diào)整，一切的一切，都是基于同素異構(gòu)原理。 2.主觀能動(dòng)原理除了同素異構(gòu)原理，在人力資源管理當(dāng)中，有一個(gè)主觀能動(dòng)性原理也很重要。在這個(gè)原理的發(fā)展過程中有兩個(gè)關(guān)

10、鍵的人，一個(gè)是被譽(yù)為現(xiàn)代科學(xué)管理之父的泰勒，另一個(gè)是馬克思。Æ 工具人泰勒對(duì)管理學(xué)的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。在泰勒的那個(gè)時(shí)代，人類歷史上首次用科學(xué)的方法來探討管理問題。不過泰勒也有其局限性，他把所有的人都當(dāng)成工具來看待，根本不去考慮員工的情感。Æ 決定性的人但是在馬克思的資本論當(dāng)中，馬克思提出了生產(chǎn)力的三要素，進(jìn)而提出人是最具決定性的要素?！景咐楷F(xiàn)在，中國(guó)勞動(dòng)力的供給已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)從過剩到越來越短缺的時(shí)期。珠江三角洲的很多一線制造型企業(yè)，至少欠缺了30甚至更多的一線員工，開工不足。長(zhǎng)江三角洲的情況也好不到哪里去。不過，珠江三角洲的民工越來越多地往長(zhǎng)江三角洲轉(zhuǎn)移。為什么會(huì)這樣呢

11、？需要這兩個(gè)地區(qū)的企業(yè)家去思索。農(nóng)民工現(xiàn)在也懂得用腳投票，他們之所以會(huì)在不同地區(qū)間流動(dòng)，肯定是由于這些員工感受到，企業(yè)家對(duì)他們的管理及他們所得到的待遇不一樣。很多企業(yè)都困擾于員工流動(dòng)性大的問題，但是有些企業(yè)卻做得很好。比如說九牧王，每一年春節(jié)后一開工，九牧王員工的到工率能達(dá)到100。九牧王為什么可以做到這一點(diǎn)，這是跟企業(yè)的管理意識(shí)和管理策略相關(guān)的。九牧王的管理者認(rèn)為，“管理很簡(jiǎn)單，首先是尊重工人，己所不欲，勿施于人”，所以每一年九牧王都做大量穩(wěn)定員工的細(xì)致入微的工作。除了改善工作環(huán)境和住宿環(huán)境以外，每一年還組織員工到武夷山旅游一次。不僅僅最優(yōu)秀的員工可以參加，清潔工等后勤人員也能去旅游。注重員

12、工的健康，每一年每位員工都可以免費(fèi)體檢一次。每一位員工過生日的那一天，老板會(huì)親筆寫一封生日賀卡，讓秘書送到員工手上，讓員工感受到企業(yè)的溫暖。 【案例】星巴克的老板有一句名言，他說：“你看不到我們星巴克做什么廣告，我一分錢廣告也不做，我把那廣告費(fèi)省下來，用來關(guān)心我的員工。因?yàn)橹挥形业膯T工滿意了，他們?nèi)シ?wù)顧客才會(huì)更滿意?！?通過上述案例可以看出，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，員工是第一位的。第二講 人本管理 順應(yīng)時(shí)勢(shì)（下） 直線經(jīng)理是第一責(zé)任人 在一個(gè)企業(yè)里面，員工表現(xiàn)的怎么樣，對(duì)企業(yè)是否滿意，要不要離職？對(duì)員工的選擇影響最大的，是他的直接領(lǐng)導(dǎo)，而不是公司的老板。所以，直線經(jīng)理是員工管理的第一責(zé)

13、任人。一個(gè)員工感受到這個(gè)企業(yè)管理的好與不好，政策制度機(jī)制好與不好，主要是通過他的直接上司來感受到的。 職位分析的重要性 1.Q12咨詢用Q12來進(jìn)行職位分析和職位規(guī)范。圖2-1 職位分析的Q12法 2.職位分析直線經(jīng)理最基本的工作就是職位分析。職位分析，是每一個(gè)企業(yè)的每一個(gè)經(jīng)理人，要跟人力資源部一起來做的工作。怎么做職位分析？通常的方法包括跟蹤調(diào)查的方法、行為觀察的方法、問卷調(diào)查的方法、資料查閱的方法。在實(shí)踐當(dāng)中，大多數(shù)是采用問卷調(diào)查和面對(duì)面訪談，以及與資料查閱相結(jié)合的方法。職位分析，主要分析兩個(gè)內(nèi)容：Æ 職位的描述即任職者應(yīng)該做什么事，做哪些事，以及工作流程的每一步要做得怎么樣，即

14、工作標(biāo)準(zhǔn)。有的企業(yè)做職位分析的時(shí)候，只規(guī)定了這個(gè)崗位要做多少件事情，并沒有規(guī)定每一項(xiàng)工作大概應(yīng)該做到什么樣的程度，就導(dǎo)致員工不能按時(shí)按量地完成工作。所以最好在職位說明書當(dāng)中，將工作和標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)注出來。工作標(biāo)準(zhǔn)的界定，也是做績(jī)效管理，確定KPI指標(biāo)，或者叫KPI指標(biāo)的一個(gè)數(shù)據(jù)來源。Æ 職位的規(guī)范職位的規(guī)范，又稱為任職資格。職位的規(guī)范，就是要界定出這個(gè)崗位具備什么樣硬條件和軟條件的人才可以上崗。硬條件，就是通常我們講的學(xué)歷、專業(yè)等等；軟條件是難以判定、界定的，包括綜合的素質(zhì)和技能，如溝通能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等等。做職位的描述和職位的規(guī)范，是員工管理工作的起點(diǎn)。如果說員工管理當(dāng)中，遇到一些

15、問題，首先應(yīng)該考慮的是：是不是職位分析沒做到位，以至于在直線經(jīng)理和員工之間，對(duì)于崗位應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，以及要達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)存在分歧。因?yàn)槁毼环治觯谴_定這個(gè)崗位任職者應(yīng)該拿多少報(bào)酬、應(yīng)該完成哪些任務(wù)、應(yīng)該接受哪些培訓(xùn)等等人力資源模塊的一個(gè)基礎(chǔ)。職位的規(guī)范、任職資格，是一個(gè)企業(yè)選人招聘以及內(nèi)部調(diào)配的一個(gè)主要依據(jù)。判定職位描述是否實(shí)用，可以讓一個(gè)從來沒有從事過這個(gè)崗位的新人，在接受必要的技能訓(xùn)練以后，當(dāng)他拿到職位說明書的時(shí)候，看他是否就能很清楚地知道該崗位需要做什么事，以及各類事情要做得怎么樣。 人本管理 1.何為以人為本以人為本，至少是四個(gè)方面的含義。Æ 了解人性的特點(diǎn)以人為本，一定要了

16、解人性的特點(diǎn)，也就是說要了解不同類型的下屬。每一個(gè)下屬，他的思維特點(diǎn)、行為特點(diǎn)，甚至性格的特點(diǎn)，都有一定的差別。作為管理者，特別是人力資源管理者，需要做到管理有針對(duì)性，不能一刀切或者都用一種管理方式或方法。只有了解了不同員工的特點(diǎn)，然后實(shí)施有針對(duì)性的管理，才能達(dá)到事半功倍的效果，否則只能是事倍功半。Æ 滿足必要的需求必要的需求，不是指達(dá)到政府規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，而是指在一個(gè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的職場(chǎng)中，更多的必要需求是基于外部競(jìng)爭(zhēng)而言的。如果一個(gè)優(yōu)秀的人才，很多企業(yè)都在搶奪，要留住這樣的人才不僅僅是人力資源部門和總經(jīng)理的事情，更需要直線經(jīng)理來做留人的工作，而滿足必要的需求則是必備的。Æ

17、 基于員工的決策基于員工的決策，就是公司在制定各種各樣的制度及決策時(shí)，不能簡(jiǎn)單地照搬抄襲先進(jìn)企業(yè)的規(guī)章制度，需要更多地考慮到公司員工的基本素質(zhì)以及心里的接受度等等因素。Æ 支持員工的發(fā)展企業(yè)的管理一定是個(gè)人和企業(yè)的雙贏。如果只是企業(yè)單方面的贏，而沒有注意到員工個(gè)體的贏，那么員工就沒有持久的積極性。 2.員工的分類管理員工分類的方法很多，大致上來講，可以把它分成五類：Æ 老虎型特質(zhì)第一類，稱為老虎型特質(zhì)的員工。(1)老虎型特質(zhì)的特點(diǎn)該類型員工的特點(diǎn)：做事的目標(biāo)感、方向感、進(jìn)取心很好，成就欲望也比較高，做事的效率也比較高。這樣的員工比較喜歡一個(gè)獨(dú)立施展的空間，在職業(yè)發(fā)展當(dāng)中，他

18、們也期待能夠有職務(wù)上的提升，在報(bào)酬上他們也比較看重。 (2)如何管理老虎型特質(zhì)的員工領(lǐng)導(dǎo)在管理這類員工的時(shí)候，應(yīng)該給他設(shè)定明確的目標(biāo)，在可能的情況下，盡可能放手讓這類員工去做。作為領(lǐng)導(dǎo)者，主要是要明確地告訴他目標(biāo)，以及要得到的結(jié)果，然后控制關(guān)鍵點(diǎn)就行了。對(duì)這類員工的激勵(lì)，主要是放在報(bào)酬或職務(wù)的提升上。Æ孔雀型特質(zhì)第二類，稱為孔雀型的員工。 (1)孔雀型特質(zhì)的特點(diǎn)這類員工一般會(huì)比較喜歡主動(dòng)溝通，喜歡跟人打交道，不喜歡在那種很孤立的環(huán)境中工作，性格相對(duì)來講比較外向一些。這類員工有感染力和熱情，喜歡在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中與大家一起共事。他們的這種特點(diǎn)，也反映出他們會(huì)比較在意別人的評(píng)價(jià)。(2)如何管

19、理孔雀型特質(zhì)的員工對(duì)于孔雀型的員工，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要懂得及時(shí)激勵(lì)；而且激勵(lì)時(shí)要說得比較有根有據(jù)，比較具體，而不要厚而不實(shí)。要充分地利用好他們這種自我表現(xiàn)的欲望。Æ熊貓型特質(zhì)第三類，稱為熊貓型的員工。(1)熊貓型特質(zhì)的特點(diǎn)西方也叫做考拉型特質(zhì)。這類員工比較溫和，他們很在意團(tuán)隊(duì)成員之間合作的是不是開心，很在意大家相處得好與不好，在生活當(dāng)中表現(xiàn)出一種與世無爭(zhēng)的心態(tài)。他們做事比較穩(wěn)健，不大喜歡有大的變化，所以這種特質(zhì)的下屬做事比較慢熱一點(diǎn)。通常來講，這種員工做事的效率不是那么高，像這樣的員工，給他們布置有壓力的工作或者是一些很有挑戰(zhàn)性的工作的時(shí)候，要謹(jǐn)慎，因?yàn)樗拈_創(chuàng)性的能力比不上老虎

20、型和孔雀型的員工。他們比較善于去做按部就班的工作。(2)如何管理熊貓型特質(zhì)的員工給這類員工布置工作的時(shí)候，第一，要有親和力；第二，時(shí)間的期限留長(zhǎng)一點(diǎn)，他們不太喜歡時(shí)間壓得很緊。這類員工有一個(gè)最大的優(yōu)勢(shì)，就是團(tuán)隊(duì)合作精神好。這一點(diǎn)要充分利用和發(fā)揮。Æ貓頭鷹型特質(zhì)第四類，就是貓頭鷹特質(zhì)的員工。貓頭鷹特質(zhì)的員工，廣泛地存在于專業(yè)人員、技術(shù)人員當(dāng)中。這種人做事比較看重規(guī)則、制度、程序、流程，做事嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，對(duì)工作的過程和細(xì)節(jié)相當(dāng)?shù)卦谝?，一般做事也比較漂亮。Æ變色龍型特質(zhì)還有一類員工，他們的個(gè)性特質(zhì)不是那么鮮明，不像上面所講到的四類，是介于其間的，通常被稱為變色龍?zhí)刭|(zhì)。這種變色龍?zhí)刭|(zhì)的

21、員工，有很大的優(yōu)勢(shì)就是對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性很好、很強(qiáng)，而且他們?cè)谧龉ぷ鬟^程中不會(huì)有很強(qiáng)烈的自我表現(xiàn)力。這種變色龍?zhí)刭|(zhì)的人，在社會(huì)交往中也會(huì)顯得變通性比較強(qiáng)。圖2-2 用人所長(zhǎng) 3.員工盤點(diǎn)作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)不同類別的員工，應(yīng)該針對(duì)他們的特點(diǎn)實(shí)施針對(duì)性的管理。首先應(yīng)該大致分析一下，到底不同的員工是屬于什么樣的類別。分析了每個(gè)員工之后，還要分析整個(gè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)。分析整個(gè)團(tuán)隊(duì)，規(guī)劃整個(gè)隊(duì)伍的框架，也就是人力資源的盤點(diǎn)問題。人力資源的盤點(diǎn)，主要分析兩個(gè)方面的內(nèi)容。Æ 要分析每個(gè)員工的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，包括業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度；Æ 主要是分析每一個(gè)員工將來的發(fā)展?jié)摿Α０l(fā)展的潛力可以由分析得出，分析的內(nèi)容

22、包括學(xué)歷、專業(yè)、綜合的素質(zhì)和技能、潛質(zhì)，以及年齡的情況等。圖2-3 員工盤點(diǎn)的流程和方法 【自檢2-1】簡(jiǎn)述“以人為本”的涵義。_見參考答案2-1【自檢2-2】舉例分析自己的下屬屬于哪一類特質(zhì)的員工？_見參考答案2-2第三講 實(shí)戰(zhàn)選才 招賢納士（上） 招聘的定義 對(duì)于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門來講，要實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，要讓管理能夠達(dá)到預(yù)期的效果，首先必須由合適的人來做。因而實(shí)戰(zhàn)選人是非常重要的，是有策略和技巧的。要想招錄到優(yōu)秀的人才，至少有兩個(gè)方面的工作要做到位。第一，是招募的工作；第二，是甄選的工作。 1.招募所謂招募，就是通過各種渠道發(fā)布招聘廣告的信息，吸引到盡可能多的目標(biāo)人群。 2.甄選甄選，是該

23、用什么樣的方法將候選人甄別出來，到底哪一個(gè)人才是最終企業(yè)所需要的或者是與職位相符的。所以招聘工作的本質(zhì)，就是在做匹配，就是看目標(biāo)崗位的要求與每一個(gè)候選人的素質(zhì)和技能之間是否匹配，越匹配就是越理想的人選。大量的招募和甄選工作需要直線經(jīng)理人來完成。如果直線經(jīng)理不能給人力資源部門提供比較準(zhǔn)確的崗位任職的條件，就可能使得人力資源部門在招聘選才時(shí)出現(xiàn)偏誤。 結(jié)構(gòu)化招聘 在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，最有效的招聘選才的方法就是結(jié)構(gòu)化選才。西方管理學(xué)中很強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化。所謂結(jié)構(gòu)化，簡(jiǎn)而言之，就是所做的工作是規(guī)范化的（標(biāo)準(zhǔn)化的）。之所以要規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，是為了保證某一項(xiàng)工作質(zhì)量的穩(wěn)定性和一致性。也就是在企業(yè)管理當(dāng)中，主要依靠結(jié)

24、構(gòu)的優(yōu)，而不是個(gè)體的優(yōu)。目前，在中國(guó)的很多企業(yè)當(dāng)中，招聘選材工作太多地受到招聘面試官的個(gè)人主觀判斷因素的影響。這樣是不對(duì)的。具體來講，結(jié)構(gòu)化至少是包括六個(gè)方面。 1.操作流程結(jié)構(gòu)化招聘選材的流程、步驟要結(jié)構(gòu)化，也就是要規(guī)范和統(tǒng)一。同樣一個(gè)目標(biāo)招聘的崗位，所有的候選人都要按相同的流程考核一遍。 2.考核要素結(jié)構(gòu)化考核要素結(jié)構(gòu)化。針對(duì)同一個(gè)招聘崗位的所有候選人考核什么要素，必須要規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。 3.考察試題結(jié)構(gòu)化考察試題結(jié)構(gòu)化。用什么樣的題目和方式來考察候選人也要標(biāo)準(zhǔn)化?？疾煸囶}（內(nèi)容、種類、編制）結(jié)構(gòu)化，將不同類型的題目與測(cè)評(píng)要素相對(duì)應(yīng)。 4.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化?？疾爝^程當(dāng)中用什么標(biāo)準(zhǔn)來

25、評(píng)價(jià)每個(gè)候選人的表現(xiàn)，也都要一致和穩(wěn)定。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)包含要素得分、所占比重、總分、考定評(píng)語(yǔ)，與其他測(cè)評(píng)工具的得分合成，占有一定比率。 5.考試隊(duì)伍結(jié)構(gòu)化考試隊(duì)伍結(jié)構(gòu)化。由什么樣的人來主持各個(gè)環(huán)節(jié)，也就是哪個(gè)考官在哪個(gè)環(huán)節(jié)承擔(dān)哪些任務(wù)，這個(gè)都要穩(wěn)定不變。 6.考場(chǎng)選擇與布置結(jié)構(gòu)化考場(chǎng)選擇和布置結(jié)構(gòu)化。之所以要結(jié)構(gòu)化，有一個(gè)最重要的理由，就是我們針對(duì)同一個(gè)目標(biāo)崗位，假定有十個(gè)候選人，流程、題目、評(píng)價(jià)方式都結(jié)構(gòu)化了，對(duì)同一個(gè)問題的回答，十個(gè)候選人一比較，回答的優(yōu)劣，就很容易比較和判斷。如果在這個(gè)過程當(dāng)中沒有做到結(jié)構(gòu)化或者標(biāo)準(zhǔn)化，其結(jié)果就難以比對(duì)。 以實(shí)戰(zhàn)為核心的招聘方法 招聘選材，方法異彩紛呈。而一切招

26、聘選材的方法，都要以實(shí)戰(zhàn)為核心。即無論是外部招聘還是內(nèi)部提拔，一定要有清醒的意識(shí)，只有用最實(shí)戰(zhàn)的方法來選人，才可能選到最有實(shí)戰(zhàn)能力的人才。我們先來看一個(gè)案例。 【案例】孫子兵法的作者孫武，之所以能夠揚(yáng)名天下，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)吳王招用他的就是使用了實(shí)戰(zhàn)的方法。當(dāng)時(shí)孫子隱居在一個(gè)山林之中，根據(jù)他多年研究兵法的心得，寫成了孫子兵法。他當(dāng)時(shí)有一個(gè)朋友叫伍子胥，伍子胥當(dāng)時(shí)已經(jīng)在吳王手下為官。孫武與伍子胥之間很有交往，平常喝茶聊天，伍子胥就覺得孫武是個(gè)難得的人才，覺得他的這些謀略非常的高妙，于是總是跟吳王講，說我的一個(gè)朋友孫武，他的兵法很厲害。 說的次數(shù)多了吳王就說：“你老是在說他，什么時(shí)候帶他來看看嘛。”于是

27、伍子胥就引薦孫武去見吳王，吳王開始不以為然，心想這么一個(gè)山林野夫，有什么了不起的地方。孫武恭恭敬敬把孫子兵法遞給吳王看，吳王就隨便亂翻，也不在意。翻著翻著，他就覺得有些語(yǔ)句寫得還不錯(cuò)，再一看，的確有些觀點(diǎn)有它很獨(dú)特的地方。吳王當(dāng)時(shí)就想，那也不能這樣貿(mào)然做決定，他只是寫得好，真的打起仗來這個(gè)人到底行還是不行呢？于是吳王就給他出了個(gè)題目：“孫先生，我看你這個(gè)寫得這么好，說也說這么好，你能不能現(xiàn)場(chǎng)給我們做個(gè)看看？宮中有很多的美姬，你就幫我把她們操練一下，我在旁邊看看你到底怎么操練軍隊(duì)的?！庇谑菍O武接受了這個(gè)挑戰(zhàn)，接受了以實(shí)戰(zhàn)為核心的一個(gè)招聘考核。他對(duì)吳王說：“吳王，我這個(gè)人練兵，是很認(rèn)真的。這個(gè)練兵

28、可不是兒戲?！眳峭跽f：“那當(dāng)然是了。”“既然你也承認(rèn)那不是兒戲，那我就要有令必行，例行禁止。如果說等一下我練兵的時(shí)候，你的哪個(gè)宮女不聽話，我就要按軍法處置了?！眳峭跣南?，量你也不會(huì)怎么樣，就說：“沒問題，沒問題，你就做吧?！苯Y(jié)果沒想到，剛開始操練的時(shí)候，那些宮女哪見過這種陣勢(shì)，嬉皮笑臉、嘻嘻哈哈不認(rèn)真操練，孫武三令五申都沒有用。孫武就說如果你們?cè)龠@樣嬉皮笑臉，我就按軍法處置。結(jié)果那些宮女都不以為意。這個(gè)時(shí)候?qū)O武就拉出剛才他指定的兩個(gè)帶隊(duì)的宮女，馬上要求刀斧手推出去斬掉，吳王說：“這是干嘛，你還真的當(dāng)真了？”“君王無戲言，一言既出，駟馬難追，剛才不是問過大王，大王說沒問題嗎？”這時(shí)吳王旁邊的一個(gè)

29、謀士對(duì)吳王說：“大王，這就看您到底要美女，還是要江山了?！眳峭跻矝]辦法，心里面也不好受，但是既然已經(jīng)說了，也不好收回成命，于是說：“那好吧，那就聽你的吧?！庇谑堑陡志桶堰@兩個(gè)宮女殺掉。其他宮女一看這樣都非常害怕，孫武再發(fā)出指令的時(shí)候都認(rèn)真執(zhí)行，動(dòng)作漸漸整齊劃一了。 這就是著名的“吳王殺姬”這個(gè)典故的來歷，其實(shí)就是在這個(gè)過程當(dāng)中，吳王斷然決定這個(gè)人還是有真本事的，所以孫武成了中國(guó)歷史上第一個(gè)職業(yè)將軍。通過上述案例可以看出，實(shí)戰(zhàn)招聘首先要考慮用哪些實(shí)戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)。任何一場(chǎng)面試，如果一個(gè)實(shí)戰(zhàn)的環(huán)節(jié)都沒有，只是在那里看簡(jiǎn)歷和面試提問，都意味著這場(chǎng)面試有失敗的風(fēng)險(xiǎn)。只要有可能就應(yīng)該在選才中設(shè)計(jì)最能體現(xiàn)應(yīng)

30、聘者實(shí)操能力的環(huán)節(jié)。實(shí)戰(zhàn)考察的幾種典型方法是： 1.現(xiàn)場(chǎng)操作法現(xiàn)場(chǎng)操作法，即為企業(yè)里的很多崗位特別是一線崗位招聘人才，都可以在現(xiàn)場(chǎng)操作。 【案例】某企業(yè)要招聘一個(gè)機(jī)電工程師，在招聘現(xiàn)場(chǎng)擺了一個(gè)電風(fēng)扇，告訴每個(gè)應(yīng)聘人，現(xiàn)在這個(gè)電風(fēng)扇壞了，現(xiàn)在希望你們?cè)谧疃痰臅r(shí)間內(nèi)，把這個(gè)壞掉的電風(fēng)扇修好。你們的簡(jiǎn)歷就不用看了。然而有些人東搞西搞卻修不好，最后的結(jié)論很多人都知道，是電源沒插。這項(xiàng)操作就是考核應(yīng)聘人處理問題時(shí)有沒有進(jìn)行系統(tǒng)的思考。2.角色扮演法角色扮演法，就是提供真實(shí)的場(chǎng)景或者非常類似的場(chǎng)景，觀察應(yīng)聘者在這個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中的反應(yīng)。 【案例】中央電視臺(tái)今年暫時(shí)停播了一個(gè)名叫絕對(duì)挑戰(zhàn)的節(jié)目，這個(gè)節(jié)目的核心內(nèi)容

31、就是角色扮演，雖然未必是完全與目標(biāo)崗位相關(guān)的職責(zé)的事，只是選擇一個(gè)同樣能夠測(cè)試應(yīng)聘者的技能或者素質(zhì)的一些活動(dòng)，看應(yīng)聘者在這個(gè)環(huán)境當(dāng)中會(huì)怎么來做。比如說有幾個(gè)選手應(yīng)聘公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理，現(xiàn)在有五到六個(gè)的單據(jù)，告訴應(yīng)聘者公司大致的情況，財(cái)務(wù)的規(guī)則是什么樣的，然后看應(yīng)聘者如何來處理這五、六個(gè)單據(jù)，這就是角色扮演的方法。 3.案例分析法有的時(shí)候某些崗位，比如說一個(gè)管理崗位，或者是一些管理的職責(zé)，沒有辦法讓應(yīng)聘者來實(shí)際操作或者是模擬這種情景。在這種情況下，就可以抽取一些案例，把這些案例發(fā)給應(yīng)聘者，讓應(yīng)聘者回答在遇到這個(gè)案例的情況下會(huì)怎么做。案例分析需要在招聘之前就要去歸納整理和抽取公司最典型的案例。提取的案

32、例越真實(shí)，跟公司實(shí)踐越相吻合，越能檢驗(yàn)出候選人的真實(shí)水平。 4.體驗(yàn)活動(dòng)法現(xiàn)在很多的企業(yè)在招聘當(dāng)中，開始引進(jìn)一些團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，或者拓展訓(xùn)練的方法。這樣做主要是要考察一些應(yīng)聘者的個(gè)性特質(zhì)、價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)合作能力。 【案例】華南有一個(gè)叫寶安地產(chǎn)的公司，去年要招三十六個(gè)建筑設(shè)計(jì)師。在這個(gè)地產(chǎn)公司里，與建筑設(shè)計(jì)相關(guān)的專業(yè)也有不同的崗位。公司從清華、同濟(jì)、重慶大學(xué)等高校進(jìn)行招聘。候選人到了深圳以后，第一天做一個(gè)相關(guān)人才的測(cè)評(píng)，第二天開始拓展訓(xùn)練。訓(xùn)練涉及到相當(dāng)多的環(huán)節(jié)，要考察團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新和溝通能力。第二天考官也一同來參與。到了第三天的時(shí)候，哪些人不合格已經(jīng)非常清楚了。 在面試當(dāng)中未必表現(xiàn)最好的人最終能被錄用

33、，因?yàn)槠髽I(yè)可能更看重團(tuán)隊(duì)合作能力。所以應(yīng)聘者不只要表現(xiàn)自己，還要和其他成員合作。 5.評(píng)價(jià)中心法最早的評(píng)價(jià)中心是DDI，它是全球知名的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)選材的機(jī)構(gòu)，在中國(guó)也有它的很多分支機(jī)構(gòu)。DDI評(píng)價(jià)中心的方法，實(shí)際上是綜合了前面幾種方法，DDI之所以選材那么厲害，實(shí)際上就是在整個(gè)選材過程當(dāng)中，充分地體現(xiàn)了實(shí)戰(zhàn)環(huán)節(jié)。選才一定是要以實(shí)戰(zhàn)為核心。在任何一場(chǎng)面試、招聘中，至少要有一個(gè)環(huán)節(jié)，是能夠用實(shí)戰(zhàn)的方法來考察應(yīng)聘者的真實(shí)水平的。 行為邏輯面試 應(yīng)聘者是否與目標(biāo)崗位相匹配，需要用到 BBSI行為邏輯面試方法。行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心來展開詢問，以此探究應(yīng)聘者的能力素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)、知識(shí)水平、求

34、職動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。行為邏輯面試的方法最早由IBM公司總結(jié)歸納而成，它是一種很典型的結(jié)構(gòu)化面試的方法。這種面試的方法有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。 1.行為所謂行為，就是每個(gè)應(yīng)聘者親身經(jīng)歷的具體關(guān)鍵的事件，做得好的，是關(guān)鍵的成功；做得不好的，是關(guān)鍵的失敗。每一場(chǎng)面試考官一定要緊緊地抓住每個(gè)應(yīng)聘者過去親身經(jīng)歷的具體事，而不是問一些概念應(yīng)答的問題。 【案例】張小姐來應(yīng)聘某公司的客戶專員。張小姐說過去四年自己都做得很好，考官說請(qǐng)問一下，你能不能談?wù)勀氵^去是怎么做的，表明你做得很好？張小姐這樣回答，她說根據(jù)我過去的經(jīng)驗(yàn)，客戶服務(wù)這個(gè)專業(yè)要做好，第一，要了解本公司的產(chǎn)品和服務(wù)的流程，第二，心態(tài)

35、一定要好，對(duì)客戶要有耐心，第三，要有好的應(yīng)變能力。張小姐這樣的回答是不是考官想要的回答呢？不是。她的這個(gè)回答就叫典型的概念應(yīng)答。 2.邏輯一個(gè)應(yīng)聘者所提供的文字信息、口頭的語(yǔ)言信息以及實(shí)際上所反映出來的行為信息都存在內(nèi)在的邏輯性、連貫性和習(xí)慣性。行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考；行為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內(nèi)在潛質(zhì)；主要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工作表現(xiàn)；行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)人的不同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯，面試問題也應(yīng)該注意邏輯性與關(guān)聯(lián)性。圖3-1 行為邏輯面試的流程 【自檢3-1】在現(xiàn)實(shí)中，你是怎么招聘新員工

36、的？_見參考答案3-1第四講 實(shí)戰(zhàn)選才 招賢納士（下） 招聘的六個(gè)維度 所謂招聘維度，簡(jiǎn)單地說，就是主要考核候選人哪些方面的內(nèi)容。一個(gè)人對(duì)應(yīng)聘崗位而言最重要的是其KSA和PMV（知識(shí)、技能、能力、個(gè)性、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀），通常情況下，企業(yè)比較重視知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)，而忽略非常重要的綜合能力與個(gè)性、價(jià)值觀。在人力資源管理當(dāng)中，有一個(gè)任職者冰山模型，講一個(gè)人業(yè)績(jī)的表現(xiàn)，主要是受到冰山之上的K或S，以及冰山之下的APMV這六個(gè)因素的影響。圖4-1 任職者冰山模型 確定六個(gè)維度的方式 確定KSAPMV六要素有兩個(gè)方法，需要直線經(jīng)理和人力資源部門的專業(yè)人員一起來完成。 1.職位分析法第一個(gè)方法，就是前面已經(jīng)講

37、到的職位分析法。職位分析包括兩個(gè)部分，即職位描述和職位規(guī)范。該方法主要是通過職位描述和職位規(guī)范，確定硬條件、軟條件。 2.素質(zhì)模型法第二個(gè)方法，是能力素質(zhì)模型的方法。能力素質(zhì)模型的方法，是看不同的人作同一個(gè)崗位的工作，各自怎么樣把任務(wù)做得更好。如果說職位分析中，規(guī)范是一個(gè)任職條件的必要條件，那么能力素質(zhì)模型可以大致地看成是一個(gè)充分條件。 考察六個(gè)維度的方式 （一）如何考察“K”“S”“A” 1.K的考察K是Knowledge，專業(yè)的知識(shí)。對(duì)K的考察包括：知識(shí)專業(yè)測(cè)評(píng)、案例分析?？疾霮最直接的方法，就是列出與這個(gè)崗位相關(guān)的一些專業(yè)知識(shí)讓其進(jìn)行答題，這是一個(gè)最簡(jiǎn)單的方法。還有案例分析，案例當(dāng)中必須

38、要用到某些專業(yè)的知識(shí)，這樣可以來考察K。 2.S的考察S是Skill，操作性的技能。比如說你能算賬，你能開車，你能畫圖。對(duì)S的考察包括：行為面談、現(xiàn)場(chǎng)模擬、實(shí)操。對(duì)操作性的技能考核的最好方法是實(shí)戰(zhàn)。還可以進(jìn)行行為面試法，就是緊緊抓住其本人親身經(jīng)歷的具體的事讓他回答相關(guān)的問題，如果他經(jīng)驗(yàn)不豐富，或者根本沒做過，聽其回答就可以知道。3.A的考察A有兩個(gè)含義，第一個(gè)叫Ability，綜合的素質(zhì)和能力；另一個(gè)叫經(jīng)驗(yàn)。對(duì)A的考察包括：行為面談、評(píng)價(jià)中心、模擬。綜合素質(zhì)和能力是最難考察的，尤其是一些技術(shù)和管理的崗位，需要花更多的時(shí)間來考核。也是先考慮實(shí)戰(zhàn)方法，那就是前面講的評(píng)價(jià)中心，或者叫角色扮演，或者模

39、擬一個(gè)場(chǎng)景讓他實(shí)際演練。 （三）如何考察“P” 1.P是什么P是Peculiarity，即個(gè)性特質(zhì)。2006年底有一個(gè)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)已經(jīng)有47的外企，在招人以及用人當(dāng)中，廣泛地運(yùn)用測(cè)評(píng)工具。而在國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐當(dāng)中，更多的企業(yè)不用測(cè)評(píng)工具，而是通過面試來招聘，或者是運(yùn)用實(shí)戰(zhàn)性的活動(dòng)，比如說一些團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)、體驗(yàn)式的活動(dòng)、去考察一個(gè)人的個(gè)性特質(zhì)。個(gè)性特質(zhì)越來越重要。因?yàn)槟芰Χ陀?，因?yàn)閭€(gè)性而解雇。有的人很能干，招聘進(jìn)入企業(yè)以后由于個(gè)性特質(zhì)的原因，而不能和團(tuán)隊(duì)和睦相處，從而影響了團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力，還不如不招聘這樣的人。 2.如何考察P如何考察P？除了測(cè)評(píng)的工具之外，大多數(shù)的企業(yè)是通過面談的方法，或者

40、背景調(diào)查的方法，或者團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的方法來考察應(yīng)聘者的P。古人諸葛亮還提出過一個(gè)方法叫“識(shí)人七法”，非常經(jīng)典。3.P的四個(gè)要素P，即個(gè)性特質(zhì)，實(shí)質(zhì)上可以用四個(gè)字母DEPC來表示。Æ 支配推動(dòng)特質(zhì)第一個(gè)特質(zhì)，支配推動(dòng)的特質(zhì)D，即一個(gè)人做事的目標(biāo)感、推動(dòng)力。他是否愿意去管理別人、組織別人、掌控別人，以及他在工作當(dāng)中的魄力和決斷力，和他是否很注重做事的結(jié)果和效率，都稱之為支配和推動(dòng)的特質(zhì)。Æ 溝通感染特質(zhì)第二個(gè)特質(zhì)，溝通感染特質(zhì)E。每個(gè)人身上多多少少都存在溝通感染的特質(zhì)，也就是說一個(gè)人的社交面、熱情度以及他能不能有一個(gè)很好的換位思考能力。Æ 親和步調(diào)特質(zhì)第三個(gè)特質(zhì)，親和步調(diào)特

41、質(zhì)P。每個(gè)人身上多多少少都存在親和步調(diào)的特質(zhì)，也就是說這個(gè)人的氣質(zhì)是讓人感覺到咄咄逼人，還是很有親和力。這種特質(zhì)可以體現(xiàn)出一個(gè)人是否滿意人與人之間相處的和諧度，做事的時(shí)候是否希望比較穩(wěn)健一點(diǎn)，不要有太多的變化。Æ 精細(xì)規(guī)則特質(zhì)第四個(gè)特質(zhì)，精細(xì)規(guī)則特質(zhì)C。即一個(gè)人做事的時(shí)候，對(duì)規(guī)則、制度、程序、流程是否看重，還包括一個(gè)人做事的認(rèn)真度、嚴(yán)謹(jǐn)度，尤其是對(duì)工作過程、細(xì)節(jié)、品質(zhì)、專業(yè)度的看重。 4.成功者和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的特質(zhì)下面通過一些案例，分析一下國(guó)內(nèi)外管理大師所總結(jié)出來的成功管理者和領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的特質(zhì)。 【案例】全球第一CEO杰克。韋爾奇說，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，最重要的特質(zhì)是4E1

42、P。什么叫4E？第一，正面能量；第二，激發(fā)他人；第三，當(dāng)機(jī)立斷；第四，高效執(zhí)行。1P即指熱情。 【案例】麥肯錫法則：全球第一領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)典有效領(lǐng)導(dǎo)者的典型特性:·有緊迫感：雄心勃勃、斬釘截鐵、盡心盡職、喜歡競(jìng)爭(zhēng)、認(rèn)真負(fù)責(zé)、果斷、嚴(yán)于律己、居高臨下、充滿活力、中心明確、以目標(biāo)為導(dǎo)向、勤勉、積極主動(dòng)、孜孜不倦、多產(chǎn)、頑強(qiáng)。·有膽量：積極活躍、富有冒險(xiǎn)精神、勇敢、自信、膽大、身體健康、主動(dòng)進(jìn)攻、馬不停蹄、冒險(xiǎn)。·吸引人：迷人、感同身受、善于聆聽、謙遜、熱情、舉止文雅、易受感動(dòng)、喜愛交際、關(guān)心他人、敏感。·身心愉悅：開朗、熱情洋溢、充滿希望、幽默、樂觀、積極。 【案

43、例】DDI創(chuàng)始人威廉·白翰姆博士談：成功管理者的特質(zhì)·他們高屋建瓴，擅長(zhǎng)協(xié)同合作，迅速處理大量模糊信息，熟練應(yīng)對(duì)國(guó)際事務(wù)。·他們必須是一個(gè)卓越的溝通者，能夠?qū)⑵髽I(yè)需求迅速準(zhǔn)確傳達(dá)給員工，增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力。·他們必須擅長(zhǎng)推動(dòng)持續(xù)變革，并有效地應(yīng)對(duì)任何阻力。·他們還需要具有更廣泛的工作經(jīng)驗(yàn)。例如許多企業(yè)堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)候選人要有創(chuàng)業(yè)、并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，要有在快速成長(zhǎng)公司中工作的經(jīng)歷，實(shí)施過變革或者推動(dòng)過新的技術(shù)，在國(guó)外擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等等。否則的話，他們也許不能具備很強(qiáng)的適應(yīng)性和靈活性，無法在陌生的領(lǐng)域游刃有余。 【案例】哈佛商業(yè)評(píng)論的領(lǐng)導(dǎo)洞見·謙遜虛心&#

44、183;充滿活力·直覺敏銳·遠(yuǎn)見卓識(shí)·視野開闊·富有激情·信念堅(jiān)定·學(xué)而不輟 【案例】柳傳志認(rèn)為：第一條高理想，重精神，敢冒風(fēng)險(xiǎn)。有的人不一樣，愿意風(fēng)平浪靜，這是一種，有的人更注重物質(zhì)，這是先天的含義；第二條是有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)欲望，領(lǐng)導(dǎo)能力、主宰性很強(qiáng)，但是又虛心好學(xué)，這可能也是跟先天有關(guān)的事情。第三條是能把聰明變成智慧，有很多人有聰明的地方，記憶力很強(qiáng)，學(xué)習(xí)模仿能力很強(qiáng)。 5.優(yōu)秀的銷售人員應(yīng)具備的特質(zhì)一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員有自信心是最重要的，第二個(gè)重要的是支配推動(dòng)的特質(zhì)D，D質(zhì)比E質(zhì)溝通表達(dá)更重要。然后是K質(zhì)，即承受挫敗和打擊的能力，這也

45、是相當(dāng)重要的。所以在招聘當(dāng)中，一定要弄清楚應(yīng)聘者是否具有這幾個(gè)特質(zhì)。如果應(yīng)聘者自信心不足或是支配性不足，其結(jié)果往往是會(huì)招到一個(gè)很努力做，但是總是做不出成績(jī)的業(yè)務(wù)人員。 （四）如何考察“M”“V” 1.M、V是什么？M就是動(dòng)機(jī)（motive），V就是價(jià)值觀（value）。柳傳志說過，一個(gè)人水平不太高還不要緊，只要你認(rèn)同企業(yè)文化好好做，就沒問題；恰恰是那些很能干，但是并不認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀和文化的人最危險(xiǎn)，越能干破壞力可能越大。所以我們?cè)谡衅府?dāng)中考核一個(gè)人的動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀，也是很重要的。 2.如何考察M、V考察M與V的方法有：面談、背景調(diào)查、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和八觀六驗(yàn)。（五）確定崗位的考核維度 KSA是確定面

46、試維度的一個(gè)基礎(chǔ)，而勝任能力模型一方面作為深入檢驗(yàn)一個(gè)應(yīng)聘者綜合能力（A）的工具和標(biāo)尺，同時(shí)也將豐富面試的維度。一個(gè)崗位的“合格者”，可能不需要某種能力，而一個(gè)“優(yōu)秀者”則必須具備這種能力。比如：技術(shù)開發(fā)人員對(duì)“市場(chǎng)的敏感度”。在面試中，一般不超過5個(gè)面試的維度，平均一個(gè)維度的問題不超過3個(gè)。 【自檢4-1】舉例分析自己的下屬的個(gè)性特質(zhì)，并比較不同特質(zhì)下屬。_見參考答案4-1第五講 職業(yè)培訓(xùn) 造就下屬（上） 培訓(xùn)的意義 運(yùn)用實(shí)戰(zhàn)的方法招到本企業(yè)本部門目標(biāo)崗位所需的人才后，就要對(duì)新進(jìn)的員工進(jìn)行培訓(xùn)。因?yàn)槿瞬耪衅高M(jìn)入企業(yè)以后，他過去的做事章法及一些行為習(xí)慣，不一定符合企業(yè)的現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)流程及企業(yè)文化

47、。在職培訓(xùn)員工，尤其是塑造一支職業(yè)化的員工隊(duì)伍，是直線經(jīng)理人在員工管理過程中一個(gè)非常重要的工作。如果你位居管理和領(lǐng)導(dǎo)的崗位，但是你卻沒有承擔(dān)起教導(dǎo)下屬的職責(zé)，那你還不是一個(gè)合格的管理者，跟一般員工沒什么差別。所以管理者不能僅滿足于自己做某些事做得很專業(yè)，做得很職業(yè)，還需要你通過有效的訓(xùn)導(dǎo)、不斷的訓(xùn)練，讓你的下屬成為職業(yè)化的員工。 員工的職業(yè)化培訓(xùn) 培訓(xùn)既是對(duì)下屬的培養(yǎng)，也是對(duì)自己的解放。前面講到DEPC特質(zhì)，有的經(jīng)理人原來就是C特質(zhì)做得很好，一到管理崗位以后做事情仍然抓得很細(xì)，什么事情都事必躬親，忽略培養(yǎng)下屬。長(zhǎng)此以往，不但管理者自身越做越累，還會(huì)使自己的下屬缺少發(fā)展和施展能力的機(jī)會(huì)和空間。特

48、別是現(xiàn)在的員工，越來越年輕，越來越希望自己能夠有獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)。如果實(shí)際工作中管理者依舊對(duì)工作抓得那么細(xì)，老是抓住不放，其結(jié)果是管理者累，下屬也不滿意。那么怎么樣讓下屬明白管理者所要求的工作章法讓下屬能夠掌握做事的技巧？就需要我們經(jīng)理人給員工做在職培訓(xùn)，這個(gè)培訓(xùn)越到位，管理者會(huì)越輕松。一個(gè)員工具有工作行為的基本準(zhǔn)則和規(guī)范即為職業(yè)化。 （一）員工職業(yè)化培訓(xùn)的意義 企業(yè)如何定義職業(yè)化，是和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的定位和習(xí)慣有關(guān)的。職業(yè)化的員工懂得工作行為的基本準(zhǔn)則和規(guī)范。沒有職業(yè)化，就不可能有真正的執(zhí)行力；沒有職業(yè)化，也不可能有真正的企業(yè)文化。造就職業(yè)化員工需要每天的訓(xùn)練與督導(dǎo)。 (二)職業(yè)化培訓(xùn)的內(nèi)容 職業(yè)

49、化培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括三個(gè)方面。 1.職業(yè)的心態(tài)職業(yè)的心態(tài)，也就是基本的職業(yè)理念、職業(yè)意識(shí)，培訓(xùn)一定要到位。 2.職業(yè)的技能職業(yè)的技能，即員工能夠勝任某個(gè)崗位必須要達(dá)到一定的任職資格水平。職業(yè)技能有些是通過學(xué)校的教育獲得的，但多數(shù)是通過企業(yè)的直線部門和人力資源的培訓(xùn)部門得到的。 3.職業(yè)行為的規(guī)范職業(yè)行為的規(guī)范，即員工在工作中哪些事情是該做的，哪些事情是不該做的；同類的事情該先做什么，再做什么，最后做什么等等，都屬于行為的規(guī)范。 【案例】IBM公司有一個(gè)非常知名的ERT職業(yè)化，除了包括職業(yè)的心態(tài)、職業(yè)的技能和職業(yè)的行為規(guī)范外，還包括企業(yè)的精神價(jià)值觀、員工的生命力、職業(yè)的形象與禮儀、溝通交流、時(shí)間

50、的管理、接受工作的委派、匯報(bào)工作的方式、反饋的方法和時(shí)間，以及團(tuán)隊(duì)的合作、客戶服務(wù)、內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)、情緒的控制、員工的職務(wù)行為準(zhǔn)則、沖突的處理、和突發(fā)事件的處理。圖5-1 員工職業(yè)化訓(xùn)練的要素 【案例】麥當(dāng)勞的任何一個(gè)員工入職前都要接受如何應(yīng)對(duì)搶劫的培訓(xùn)，雖然這種事情發(fā)生的概率很小。假定某一天一個(gè)搶劫犯沖到麥當(dāng)勞店里面舉槍搶錢，作為一個(gè)員工你該怎么辦？麥當(dāng)勞是這樣要求的：第一步，完全配合，舉手投降。因?yàn)樯侵粮邿o上的。第二步，要用眼睛記住這個(gè)搶劫犯的面部特征，或者是他的身高等等的體貌特征。第三步，看這個(gè)搶劫犯逃出店后奔跑的方向。第四步，等到他們走完以后，要快步走到門邊去確認(rèn)，搶劫犯逃跑的方向

51、和人數(shù)及所用的交通工具。第五步，馬上中止?fàn)I業(yè)。第六步，打電話給主管，請(qǐng)主管給予指示。 這些都是需要培訓(xùn)的。在職培訓(xùn)OJT的八個(gè)步驟 （一）在職培訓(xùn)OJT的8A法 1.估：評(píng)估需求（evaluate）要分析員工應(yīng)該培訓(xùn)什么，是態(tài)度不好，知識(shí)欠缺，操作能力、技能不達(dá)標(biāo)，還是外部資源的支持不夠？如果是態(tài)度缺失就培訓(xùn)態(tài)度，是知識(shí)欠缺就加強(qiáng)知識(shí)的學(xué)習(xí)，是技能不熟就培訓(xùn)技能。所以首先要去弄清楚下屬的需求在哪里，如果需求都沒弄清，就不能籠而統(tǒng)之地培訓(xùn)，更不能什么培訓(xùn)都要參加。有目的的進(jìn)行培訓(xùn)，才能防止資源和時(shí)間的浪費(fèi)。 2.案：案例匯編（case）一定要做好本公司、本部門的培訓(xùn)案例。最佳的培訓(xùn)就是本企業(yè)的人

52、力資源部門、培訓(xùn)部門，收集整理本企業(yè)過去各個(gè)崗位上的實(shí)際操作案例，形成企業(yè)的培訓(xùn)案例庫(kù)。運(yùn)用案例庫(kù)對(duì)新員工或者在職員工進(jìn)行培訓(xùn)，效果非常好。 【案例】金蝶軟件公司有一個(gè)金蝶大學(xué)，每年要對(duì)全國(guó)三、四十個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人進(jìn)行提拔培養(yǎng)，就會(huì)運(yùn)用到上面的方法。比如，假定過去某一個(gè)公司負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，但是完成得不好，使得經(jīng)營(yíng)處于一個(gè)低谷，就把這個(gè)案例抽取出來，讓受訓(xùn)者分析當(dāng)時(shí)是遇到一個(gè)什么樣的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，是由一個(gè)什么樣風(fēng)格的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者在管理？當(dāng)時(shí)采取的經(jīng)營(yíng)策略、市場(chǎng)策略是什么？實(shí)際經(jīng)營(yíng)的情況怎么樣？現(xiàn)在如果你們處于這種情況下，你會(huì)怎樣做？然后他們會(huì)將所有的學(xué)員分成幾個(gè)小組，做具體的應(yīng)對(duì)方案。第二天，要

53、向老總們說出自己的想法和應(yīng)對(duì)方案。老總們也會(huì)在聽完之后，將當(dāng)時(shí)的實(shí)際應(yīng)對(duì)方案和策略告之大家。這就是運(yùn)用本公司的案例來考察本公司的員工，這種方法也非常實(shí)際有效。 【案例】零售員在整個(gè)行業(yè)中的流動(dòng)率是最高的，有的時(shí)候一年甚至換好幾批。如何使得新進(jìn)的員工能夠掌握銷售的技巧和規(guī)則，人人樂商場(chǎng)在這方面做得就非常好。商場(chǎng)建立了一個(gè)大案例庫(kù)，用具體的案例來培訓(xùn)員工。比如案例說，有一天，一位女士帶著自己的孩子在商場(chǎng)里買了一盒牛奶，然后去了隔壁的麥當(dāng)勞用餐。沒想到20分鐘后，這位女士回到商場(chǎng)的時(shí)候破口大罵，因?yàn)樗暮⒆釉诤扰Ｄ痰臅r(shí)候居然發(fā)現(xiàn)牛奶里有一只蒼蠅。她的情緒很激動(dòng)，而在場(chǎng)的顧客也都在看熱鬧。如果你是當(dāng)場(chǎng)

54、的領(lǐng)班或是售貨員，你該怎么辦？人人樂商場(chǎng)的案例培訓(xùn)就會(huì)告訴新員工，按照商場(chǎng)的規(guī)定，第一步該怎么辦，第二步該做什么，然后怎么辦，等等。這種培訓(xùn)是非常實(shí)用的。 3.教：解析關(guān)鍵（teach）要在案例中找到關(guān)鍵事件。比如說關(guān)鍵成功、關(guān)鍵失敗，然后歸納整理成管理案例，供所有的新員工或者在崗的員工研討。 4.示：現(xiàn)身學(xué)法（demonstrate）培訓(xùn)的過程中，必要的時(shí)候管理者或者直線經(jīng)理人可以現(xiàn)身說法，示范給員工看。這是最實(shí)戰(zhàn)的、最有效的方法，具有典型的示范效應(yīng)。 5.練：學(xué)以致用（practice）將培訓(xùn)的內(nèi)容運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)的工作中，活學(xué)活用，只有這樣才能達(dá)到培訓(xùn)的目的。直線經(jīng)理人還必須在旁加以指導(dǎo)，隨時(shí)糾正員工訓(xùn)練中出現(xiàn)的問題，更快更好地將員工塑造定型。 6.問：舉一反三（ask）有的情景不可能在現(xiàn)場(chǎng)示范，只能讓接受培訓(xùn)的員工拓展思路，如果遇到類似這樣那樣的情況該怎么辦。 7.啟：教練潛能（coach）在挑選培訓(xùn)老師的時(shí)候要注意三點(diǎn)：Æ 一定要積極主動(dòng)；Æ 盡可能找非常有經(jīng)驗(yàn)的老師；Æ 盡可能避免一些習(xí)慣性的錯(cuò)誤。 8.考：成果驗(yàn)收（examine）在完成了上面的步驟以后，最后要通過一定的形式來考察培訓(xùn)結(jié)果。不考察的培訓(xùn)就會(huì)流于形式。如果可能，還可以將培