組織變革、過程再造與績效改進

1、2002年11月18日星期一蘇 米 特 拉 杜 塔讓-弗朗索瓦曼佐尼著中國人民大學出版社2001年月10第一版2002年11月18日星期一第一單元第一單元過程再造過程再造組織變革組織變革績效改進績效改進2002年11月18日星期一引 言經(jīng)理們面臨的挑戰(zhàn)： 如何使企業(yè)獲取持續(xù)的進步2002年11月18日星期一許多企業(yè)為變革計劃投入了大量的資源，然而畢竟沒有維持多少時間，就重新回復到原來變革前的狀態(tài)。即并沒有獲得永久、持續(xù)的成功。事實上，我們確實很少可以見到長期、持續(xù)、成功的變革。2002年11月18日星期一幾種未能實現(xiàn)預期目標的類型2002年11月18日星期一本書的主題 如何實施變革過程從而使企

2、業(yè)如何實施變革過程從而使企業(yè)獲得持久的進步。獲得持久的進步。2002年11月18日星期一變革：績效改進的探索當今的績效改進計劃自身也正在變成一個過程?？冃Ц倪M已不再只是被看做一個項目，而日益成為一種對于公司的關鍵過程進行分析和從根本上再定義的持續(xù)的努力。這種努力最終的目的在于獲取并保持顯著的績效成果。2002年11月18日星期一變革的框架結構：7S模式1、產(chǎn)生于二十世紀七十年代后期。2、強調：為了理解組織變革的機制并制定績效改時計劃的目標，一個組織必須在七個方面（7Ss ）達到一致和平衡。3、7Ss:strategy;skills; shared values; structure;syste

3、ms; staff;style.2002年11月18日星期一7S模式概述之一1、戰(zhàn)略：旨在獲得持久競爭優(yōu)勢的一系列連貫的行動方案。2、技能：組織作為一個整體所具有的獨特的能力，這種能力區(qū)別于個人所具有的能力。3、共享的價值觀：在組織中典型的、為大多數(shù)成員所認可的關于（公司的或個人的行為）正確與否、是否值得嘉許的看法及基本的原則與概念。2002年11月18日星期一7S模式概述之二4、組織結構：表明任務的分工與合作關系的示意圖及相關概念與資料。5、系統(tǒng)：做事情的過程與程序。6、人員：組織中的人員是就公司的統(tǒng)計人口而言的，要考慮人們的技術和能力。7、風格：管理者群體在時間利用、注意力和象征性行動方面

4、所表現(xiàn)出來的行為方式。2002年11月18日星期一變革的框架結構：安達信咨詢公司業(yè)務整合模式戰(zhàn)略業(yè)務過程人員技術市場/競爭戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略信息與技術組織結構職位結構與內(nèi)容職業(yè)生涯管理領導風格績效管理文化數(shù)字成像知識系統(tǒng)或專家系統(tǒng)通信與網(wǎng)絡交互式視盤客戶服務器與圖形界面用戶關鍵過程的確定產(chǎn)出結果的確定工作流績效指標2002年11月18日星期一以上兩個模式的一個重要的相似之處在于，它們都強調：績效改進要取得成功，就必須同時關注組織的多個方面。這也是本書的一個基本觀點。2002年11月18日星期一績效改進的研究本模式的出發(fā)點在于：每一個組織都受到來自于組織內(nèi)外的相關因素的影響。 外部：經(jīng)濟形勢、

5、行業(yè)狀況、競爭勢態(tài)、市場情況，顧客需求等。內(nèi)部：組織歷史、以前變革活動的結果、企業(yè)文化等。這些相關因素突出了組織需要績效改進的必要性，也展現(xiàn)出了在補入變革是會面對的種種限制。2002年11月18日星期一 績效改進計劃的目標也會因不同公司的不同情況而有很大差別。 但時，我們的研究和論文表明，成功的績效改進計劃具有共同的特點，這就是： 執(zhí)著、無情地對組織的多個層面進行重新的思考與革新。2002年11月18日星期一行為是由多方面原因形成的過程文化與人員技術結構與系統(tǒng)行為2002年11月18日星期一文化和人員 在所有績效改進計劃中，公司的文化變革是一個共同的主題。 不管文化轉變的程度如何，大多數(shù)組織中

6、都有一些共性存在。 （1）都具有對于組織的靈活性和適應新的要求。（CASE：Hallmark的“旅途”主題變革是永無終點的旅程） （2）為了修正一個組織的文化常常在薪酬制度方面進行相應的變革。（CASE:NISSAN年功序列制變?yōu)榭冃б罁?jù)；Quantum(USA)績效考評面向團內(nèi)而不是個人：Reuters績效管理變與招攬訂戶數(shù)掛鉤為與訂戶成功數(shù)掛鉤）2002年11月18日星期一 （3）顧客通常是推動文化變革的關鍵因素。（CASE:NISSAN頒布公司的信念強調必須以市場為導向） （4）都強調必須認識到明確目標、進行根本變革的必要性。（CASE:信托投資銀行TSB把目標“成為聯(lián)合王國第五大結算銀

7、行”修正為“在聯(lián)合一國成為領先的金融產(chǎn)品零售商。）2002年11月18日星期一過 程 著重于對于過程的確認和改進是績效改進計劃中的一個廣泛而普遍的特征。然而，業(yè)務過程架構和范圍和程度、=過程變革的本質特征等在不同的組織中卻不盡相同。 在我們討論中，我們將反復強調組織必須將焦點放在它們的核心過程中。但值得警惕兩個方面的傾向： 一方面，至今并沒有多少組織真正明確地做到全神貫注于辨識它們的核心過程并根據(jù)這些核心過程來重新定義其業(yè)務。 另一方面，對于核心過程以及適宜的業(yè)務過程架構的清晰定義是一個重要的不斷進化的過程，需要組織在過程知識和意識上具有一定的成熟度。2002年11月18日星期一CASE:施樂

8、公司二十世紀八十年代中期開始開展質量導向活動時，主要關注的是針對任務的過程辨識和過程改進。隨著員工們對于工作過程的熟悉，施樂公司將之擴展至較大規(guī)模的職能過程中。以后又進一步擴展至了跨職能和跨組織的過程。不斷加深的對于過程的理解使得施樂公司在九十年代初確立了它的核心業(yè)務過程架構。這個架構由三個宏觀層次的核心過程所構成：即用戶界面過程、后勤保障過程和產(chǎn)品提供過程。這些核心過程為組織勾勒出一個綜合的過程架構。這個架構又由76個子過程所構成 ，所有這些構成了施樂公司變革活動的模板。這一過程架構自其導入以來一直在進化之中，它不斷地被應用于確立新的管理職位和職責，如過程發(fā)起人和過程擁有者。這些核心過程也為

9、在組織中通過職能過程團隊和促進文化變革來向人們賦權提供了一個舞臺。2002年11月18日星期一 絕大多數(shù)組織在明確它們的業(yè)務過程架構方面并不像施樂公司那樣完全和系統(tǒng)。一般來說，它們大多只是辨識一兩個重要的高層次過程并對之加以改進。 例如：Hallmark選擇了導入新產(chǎn)品過程。對過程的改進是通過減少非增值環(huán)節(jié)和組建跨職能的工作團隊來實現(xiàn)的，這一改進使得公司新產(chǎn)品面市時間由三年左右縮減為不足一年。2002年11月18日星期一 過程變革的范圍很廣，從對于現(xiàn)行過程的理順高速漸進式改革）至建立全新的過程（過程創(chuàng)新）。 無論是營運方面的過程還是管理方面的過程，在變革中二者都會涉及到。 注意：無論組織績效改

10、進計劃的開始狀態(tài)和性質如何，對于如何將組織的注意力和精力集中在顧客身上這一問題而言，過程概念是非常有用的。 對相關過程的再設計能夠極大地提高所提供給顧客的價值，并有效地增加組織整體的效果和效率。2002年11月18日星期一結構與系統(tǒng) 大多數(shù)績效改進計劃都伴隨著在結構和系統(tǒng)方面的重大變革。這些公司的經(jīng)驗中都有一個共同的主題： 強調跨職能的工作團隊。 許多組織如日產(chǎn)、霍爾馬克、貝爾等都成立了跨職能的團隊來幫助過程的重新設計。對于跨職能團隊的重視要求在技術、教育、績效等多方面進行本質上的重大改變。 以上所述公司都改造了它們的勞動人事制度以便與這些新的職位和職責相協(xié)調。 其效果十分明顯，它在時間、成本

11、和質量等方面帶來了顯著的改進。2002年11月18日星期一許多跨職能團隊是為某一時期就某一特定的改進活動而成立的。但是也有些公司如施樂、昆騰等著重于采用永久性的跨職能業(yè)務團隊，由這些團隊對選定的業(yè)務過程負起自始至終的責任。這些變革常常是根本性的。但是這也會產(chǎn)生一些重要的問題。2002年11月18日星期一向跨職能團隊的轉變與向扁平化組織墨跡的趨勢是一致的。在所有公司中，職位的重新定義都是結構變革的一個組成部分。對于計劃的一致而有效的溝通和最高管理層的大力支持是非常重要的。2002年11月18日星期一信息技術：已成為公司績效改進計劃中的核心構成今天的公司已經(jīng)認識到并高度重視這樣一種要求：即必須用企

12、業(yè)經(jīng)營目標來統(tǒng)領信息技術的需要并根據(jù)經(jīng)營目標和預期的變革來選擇信息技術解決方案。利用新的信息技術只是為了使現(xiàn)有的業(yè)務自動化絕不是一種實質性的長期增值的做法。CASE：在許多公司中，支持現(xiàn)行工作過程的信息系統(tǒng)是支離破碎的，如貝爾-大西洋公司中完成一次新的服務任務要跨越27個不同的信息技術系統(tǒng)。2002年11月18日星期一前景展望各種成功的績效改進計劃的共同點文化和人員過程結構和系統(tǒng)技術對靈活和應應變的必要性的認識辨識核心過程跨部門團隊以經(jīng)營目標統(tǒng)領IT技術對激勵計劃的一致性變革明確業(yè)務過程的架構基于過程的結構根據(jù)目標和所采取的變革來確定特定的解決方案文化變革以顧客為中心著重于瓶頸過程的改進過程結

13、構和職能結構間的聯(lián)系明確的公司目標過程的理順和創(chuàng)新扁平化的構造割裂的IT系統(tǒng)的整合對變革重要性的認識采取試行的方式賦權與分權在組織設置上可內(nèi)可外兼顧業(yè)務和管理過程計劃的溝通經(jīng)營業(yè)務先導聚焦于顧客最高管理層的承諾業(yè)務人員和IT專家之間的有效合作2002年11月18日星期一成功的績效改進計劃都具有這樣的特點：它們同時從組織的多個方面進行協(xié)調一致的變革。成功以這樣一種能力為基礎：即創(chuàng)造一種能夠激勵人們以預期方式行事的條件的能力。2002年11月18日星期一第二單元第二單元核心過程核心過程&績效改進績效改進2002年11月18日星期一傳統(tǒng)的組織結構圖2002年11月18日星期一傳統(tǒng)組織結構圖的

14、優(yōu)缺點優(yōu)點： 簡單明了，每個人可以明確自已的位置以及與其他部門或個人的相對關系缺點： 沒有表示出顧客或市場，即只能供內(nèi)部使用，目標是組織的員工，而忽略了最真實的事實：組織是為了顧客創(chuàng)造價值而存在的。即：沒有反映出不同部門如何以過程的方式相互協(xié)作，從而為顧客創(chuàng)造價值的。2002年11月18日星期一作為一種溝通與說明的工具來說，組織結構圖是成功的，但是這種成功的代價之一是在一定程度上造成了人們對組織整體工作過程的割裂，最終導致在產(chǎn)品質量成本和為顧客創(chuàng)造價值的及時性方面產(chǎn)生問題。2002年11月18日星期一公司典型的職能結構并非顧客所期望的！研究開發(fā)技術銷售過程流顧客價值2002年11月18日星期一

15、正如上圖所述的，一方面顧客和員工都不愿意從一個職能部門跑到另一個職能部門；另一方面，職能碉堡的存在使得所有的跨部門決策都被推到了組織的更高一級。這極大的降低了企業(yè)的反應能力！2002年11月18日星期一CASE：在施樂公司法國法國施樂公司，有8個地區(qū)性的組織負責銷售，服務則由另外一個單獨的職能部門負責，它直接向分管總監(jiān)匯報。對于銷售人員，他們的思維方式是：“只要賣出去就萬事大吉”，他們沒有動力去關注售后的顧客關系；同樣，服務人員在訪問大量顧客時收信到大量的有價值的信息，但卻很少將它們傳遞給銷售人員，一旦銷售和服務部門之間發(fā)生什么沖突，決策就不得不推到更高一層的主管理那里！2002年11月18日

16、星期一面對法國施樂公司的問題你有什么錦囊妙計？2002年11月18日星期一面對日益激烈的競爭壓力、不斷提高的顧客需求和不斷縮短的經(jīng)營周期，經(jīng)理們不得不對組織的結構和系統(tǒng)進行認真的思考：2002年11月18日星期一劇烈的變革已是大勢所趨！劇烈的變革已是大勢所趨！2002年11月18日星期一核心流程圖核心流程圖被用于展示從過程角度來看組織的觀點。下圖表示出了組織的一般性核心過程。產(chǎn)品/服務顧客管理資源管理供應商顧客核心過程2002年11月18日星期一組織定義其核心過程的方法內(nèi)視法： 觀察組織現(xiàn)在正在做什么。外視法： 從顧客或市場的需求出發(fā)，定義組織為了滿足顧客或市場的需求方興未艾當做什么。注意：

17、在針對核心過程采取任何有意義的行動之前，兩種觀察必須協(xié)調一致。2002年11月18日星期一核心過程的定義方法示圖核心過程內(nèi)視法外視法將活動合成為過程反復將過程合理化并進行驗證反復改進過程并進行驗證尋找滿足顧客的過程和活動顧客的真實的需要顧客需要2002年11月18日星期一CASE：德州儀器公司的核心流程圖市場 顧客顧客溝通概念開發(fā)制造戰(zhàn)略制定產(chǎn)品開發(fā)顧客設計與支持訂單完成生產(chǎn)能力開發(fā)2002年11月18日星期一CASE：ABC國際釀酒公司核心流程圖供應商顧客戰(zhàn)略開發(fā)過程顧客界面過程基礎設施與能力開發(fā)過程集成供應鏈過程訂單實現(xiàn)過程2002年11月18日星期一施樂公司的核心流程圖12354顧客公司

18、治理支持架構2002年11月18日星期一對核心流程圖的歸納（1）一個核心流程圖通常包括58個核心過程，而且比同一組織的結構圖要簡單多。（2）中小型企業(yè)的核心流程圖通常也包括同樣數(shù)量的過程：核心流程圖的復雜程度與組織的規(guī)模相對無關。（3）核心流程圖中往往會有幾層核心流程組成，每層之間又可以由一個或多個部分相互銜接，層與層之間則相互交叉。（4）核心不同組織的核心過程是不同的。核心過程的定義是相對的，具有一定程度的主觀性。（5）由于在公司內(nèi)的位置不同，不同的人對組織的核心過程具有不同的看法。所以高層人員的參與制定十分重要2002年11月18日星期一改進核心過程的一般模式？定向結構技術人員過程實施評估

19、理解績效2002年11月18日星期一方向設定績效改進循環(huán)一般始于提問與方向設定階段，以下幾個重要問題通常引導著這個階段：我們顧客的真正需要是什么？我們想成為什么類型的組織？我們組織的目標是什么？我們組織的導向價值觀是什么？回答這些問題十分關鍵又充滿了巨大的困難：這需要在最高層次上徹底地重新審視組織的戰(zhàn)略方向。即重審組織戰(zhàn)略。2002年11月18日星期一理解對組織戰(zhàn)略方向的理解對于確定其核心過程極為關鍵：某個過程之所以是核心流程，就是因為它就是為企業(yè)創(chuàng)造顧客價值的關鍵活動及其相互間的關系。2002年11月18日星期一雖然核心過程圖看起來有時會非常簡單，但是繪制綜合的核心流程圖非常復雜費時。而且每

20、個過程可能會被進一步分解成一些子過程。2002年11月18日星期一CASE：ABC國際釀酒公司核心流程圖的子過程（一）核心過程主要的子過程戰(zhàn)略開發(fā)過程二級分銷和銷售戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略產(chǎn)品提供開發(fā)營運戰(zhàn)略顧客界面過程市場研究市場戰(zhàn)略計劃廣告二級分計劃促銷活動實施顧客滿意服務新產(chǎn)品開發(fā)綜合的顧客需求計劃2002年11月18日星期一CASE：ABC國際釀酒公司核心流程圖的子過程（二）集成供應鏈過程顧客需求整合綜合的營運計劃采購活動實施生產(chǎn)和包裝雙向分銷訂單實現(xiàn)過程預售訂貨倉庫庫存活動零銷至零售商日常決策躉售與零銷的送貨商業(yè)交易處理基礎設施和能力開發(fā)過程長期需求預測長期營商區(qū)域和零售預測上游網(wǎng)絡優(yōu)化下游網(wǎng)絡

21、優(yōu)化技術和財務的項目管理2002年11月18日星期一管理物流活動子子過程1.物流活動的管理與實施2.接收和處理材料3.倉庫及材料中轉設施的運營4.包裝和裝運5.管理整個供應網(wǎng)絡中的運輸活動生產(chǎn)滿足顧客需求的產(chǎn)品子子過程1.設計和提供產(chǎn)品的性能和能力2.安排生產(chǎn)活動（人員/機器/材料）3.向供應網(wǎng)絡發(fā)出裝運信號4.使材料在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上流轉5.啟動制造和裝配活動6.實話增值的加工步驟7.向顧客發(fā)貨前對成品進行整合8.維護生產(chǎn)設施機器/過程/人員技能）施樂公司的“供應鏈”核心過程的兩層分解管理供應活動子子過程1.供應網(wǎng)絡計劃、設計和實施2.計劃庫存策略和庫存水平3.發(fā)慌和評估供應商4.整合、確保供貨

22、網(wǎng)絡能力5.實話短期和長期綜合生產(chǎn)計劃6.備件網(wǎng)絡的計劃、設計和實施2002年11月18日星期一盡管可以對過程進行若干層次的分解，但是一般超過兩個層次的分解就沒有什么用途了。因為，隨著分解層次的增加，核心流程圖的復雜性將增加，而作為績效改進的輔助工具的效果卻降低了。2002年11月18日星期一評 估第三階段應該做到以下兩點：（1）確定每個核心過程的績效差距；（2）設定每個組織的績效目標。對于每一個核心過程的資源利用和產(chǎn)出效果必須進行仔細的調查。這一階段對于組織在正式的績效改進方案啟動之前的準備至關重要?？冃У牟罹嗫梢詮膬蓚€基本信息源來確定，即外部（包括顧客與差距）與內(nèi)部。2002年11月18日

23、星期一CASE：你真的了解你的顧客嗎？即使當企業(yè)真的認為自已對顧客十分了解時，實際調查結果也可能使人感到十分驚訝。Taco Bell對顧客的需要進行了全面的重調查，結果發(fā)現(xiàn)，顧客最看重的是他們從柜臺上接過來的食物的質量與數(shù)量，其他的一些東西（如寬敞、有趣的店鋪）對顧客而言，比Taco Bell的經(jīng)理們原來以為的要無關緊要得多。盡管這一發(fā)現(xiàn)事后看來并無驚人之處，但對Taco Bell來說它反映出了一個主要的績效差距。像競爭對手們一樣， Taco Bell將降低向顧客所提供食物的成本當成了其生意的前提。結果是，它一直在積極努力降低向顧客提供的價值！這一認識在很大程度上指導著Taco Bell隨后幾

24、年的再造活動，并引起了快餐業(yè)的革命。2002年11月18日星期一標高超越以其它公司為對象進行標高超越分析也能發(fā)現(xiàn)較差的績效并有助于設定績效目標。如：在八十年代中期的追趕階段，Taco Bell以快餐業(yè)中領先的競爭者（如麥當勞等）為榜樣，積極的開展了標商超越活動。2002年11月18日星期一標高超越的建議針對不同地區(qū)的對手進行標高超越會更容易一些。盡管通常人們選擇競爭對手來開展標高超越分析，但當你能夠熟練地跨行業(yè)選擇先進企業(yè)開展這一活動時，它將成為強大的武器。（如：聯(lián)邦快遞公司的訂單跟蹤和管理過程；L.L.比恩公司的庫存管理過程）。與外部信息源比較，組織的雇員更容易成為了解績效差距的寶貴信息來源

25、。與顧客和合作伙伴組織接觸的一線員工對于問題和抱怨會更了解。但是困難在于如何建立一種有效獲取并溝通的機制?？绮块T會議和質量改進團隊常常被用作這咱反饋機制。2002年11月18日星期一CASE：ABC國際釀酒公司的關鍵目標和績效差距（一）核心過程核心過程目標目標衡量目標評估需求當前績效績效差距（L/M/H）（L/M/H）集成供應艾鏈供應鏈總成本最小系統(tǒng)的單位成本內(nèi)/外部HL大保證技術質量6內(nèi)/外部HMM中增加SKU服務保證率每SKU庫存的訂貨完成百分率內(nèi)/外部HLL大顧客界面過程增加凈收益單位交易所得的凈邊際貢獻內(nèi)部HM小產(chǎn)品組合的凈邊際貢獻進加零售商滲透率縱向和橫向的覆蓋率內(nèi)部HM小提高顧客滿

26、意水準購買意愿外部HM小顧客感覺質量調查2002年11月18日星期一CASE：ABC國際釀酒公司的關鍵目標和績效差距（二）2002年11月18日星期一績效差距績效差距為辨識瓶頸過程提供了基礎。突出重點十分重要，因為受到各種條件的限制，一個企業(yè)很難做到同時所有過程都取得顯著的改進。盡管績效差距為識別瓶頸過程提供了方向，但實踐中對各過程究竟有多大變革仍取決于在量其他因素，如該過程的戰(zhàn)略重要性、從過程變革中獲益的時機、變革伴隨的風險以及變革所需的資源數(shù)量。2002年11月18日星期一CASE：ABC國際釀酒公司的瓶頸過程核心過程績效差距戰(zhàn)略重要性經(jīng)濟利益獲得時期變革的風險所需資源瓶頸度S.L.M11

27、0L.M.HSt.Mt.LtL.M.HL.M.HL.M.H集成供應鏈過程H10HMtMMH顧客界面過程L10MMtMLM訂單實現(xiàn)過程L10HSt-MtM-HLH基礎設施和能力開發(fā)過程L8LLtLHL戰(zhàn)略開發(fā)過程L9LLtMLL2002年11月18日星期一實 施實施是最后一個階段，可能也是最重要的一個階段，實話的如何是區(qū)分績效改進計劃成功與否的關鍵。大多數(shù)績效改進過程都必須多管齊下，即在過程、結構和系統(tǒng)、技術以及人力資源管理方面進行綜合變革。必須注意各個方面的協(xié)調配合，并確保一方面的變革對其他方面促進作用。實施階段也會出現(xiàn)一些重要的管理問題，特別是當變革在組織中全面推行時。變革項目是由直線經(jīng)理還

28、是由專門團隊負責，這是一個重要的抉擇。直線經(jīng)理在發(fā)行日常職責的同時可以負責小型的變革項目，而專門團隊則較適合于大型的變革項目。另一個問題是組織所具有的項目管理技能的高低。許多組織因缺乏這方面的技能而阻礙了實施階段的進展。此外，還有一個導致實施失敗的原因是，未能成功地管理變革項目中的信息技術。2002年11月18日星期一CASE：Taco Bell實現(xiàn)從食品制造商向以顧客為中心的食品零售商的轉變，是Taco Bell公司的變革計劃的主要內(nèi)容之一。這個決定意味著組織的多個方面的重大變革：食物的制作過程得到了簡化、餐館的廚房面積縮小了、管理過程得到了修正、引進了先進的技術手段、修改了雇傭制度和激勵制

29、度。該項目成功的一個關鍵因素就在于：每一項目變革要素都支持和強化著其他因素。所有部分的結合形成了一個有機的整體，創(chuàng)造了新了Taco Bell。2002年11月18日星期一第三單元第三單元信息技術信息技術&績效創(chuàng)新績效創(chuàng)新2002年11月18日星期一前景無限的科技之光今天， 每一位經(jīng)理人都意識到了信息技術（IT）在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性：一、信息技術不僅正在成為許多行業(yè)持支柱；二、在大多數(shù)消費產(chǎn)品中也正在日益成為重要的增值要素；三、IT通常也構成組織的事業(yè)架構和創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心部分。2002年11月18日星期一技術影響的趨勢主要的技術進展均導致技術對工商業(yè)的影響發(fā)生了根本性的變化。2002年1

30、1月18日星期一日益增長的可連接性傳統(tǒng)溝通： 地理、空間的局限性現(xiàn)代溝通： 現(xiàn)代IT技術、虛擬信息空間技術（VIS）使得組織無限溝通成為可能。2002年11月18日星期一日益增強的可訪問性即是指在低成本條件下實現(xiàn)流暢、快速的信息共享能力。2002年11月18日星期一日益增強的交互性目前把交互性滲透到所有的產(chǎn)品中，甚至那些傳統(tǒng)上交互性水平較低的產(chǎn)品中，是一個根本趨勢。（1）一般情況下，產(chǎn)品的交互性產(chǎn)生于它的嵌入軟件。（2）產(chǎn)品和服務中的信息量的增加迫使各個組織來重新評估自己的戰(zhàn)略和能力。 CASE：阿爾卡特一直認為自己是一家硬件公司，而今天，其關鍵產(chǎn)品所增加的價值中有75%是基于軟件的。（3）產(chǎn)

31、品中信息含量的增加也改變了人們觀察產(chǎn)品的方式。（4）除了智能化的軟件逐步嵌入產(chǎn)品之外，一個更為劇烈、更為顯著的現(xiàn)象正在在越來越明朗化，這就是硬產(chǎn)品正在軟件化。 CASE：硅谷一家CAD生產(chǎn)商AUTODESK的一個部門非常類似于一家出版社。（5）隨著交互水平的提高，產(chǎn)品和產(chǎn)品提供的概念也發(fā)生變化：顧客與組織間的交互作用從簡單的被動反應變得更為主動。 CASE：Levi公司可以讓顧客在線設計自已的牛仔褲。2002年11月18日星期一記?。航换バ允欠盏膶嵸|記?。航换バ允欠盏膶嵸|！2002年11月18日星期一變化中的認識“一對多”的信息處理模式正在被“多對多”的信息管理模式所取代。關鍵信息更加透明

32、和便于使用。CASE：為了充分利用不同組織中企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)技術的優(yōu)點，惠普公司正在著手重新設計與其他組織交流的方式。一個正在使用的應用程序是利用因特網(wǎng)/企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)技術來管理外包給其他組織的客戶支持工作。利用因特網(wǎng)，伙伴組織可以訪問惠普公司風部有關產(chǎn)品的信息、公司分布在各地的人員的技術專長，從而為惠普公司的客戶提供更高水平的服務支持。2002年11月18日星期一IT的卓越度基礎架構的可靠性服務提供價值創(chuàng)新第三層第三層第三層2002年11月18日星期一組織的挑戰(zhàn)之一軟件危機： 由于過長的指令而會經(jīng)常超越預算和時間限制。 CASE：1987年加州機動車管理局為方便顧客，決定合并本州的駕駛員及車輛注冊系統(tǒng)

33、?？雌饋磉@是一項十分簡單的任務。人們曾希望這個將為人們帶來方便的項目可以于去年完成。但是，機動車管理局發(fā)現(xiàn)，如果要完成這個項目，其花費將膨脹到預期費用的6.5倍，發(fā)布日期也將推遲1998年之后，12月份，該機構決定放棄這個花了7年時間，耗資達4430美元的項目。 其他機構可就沒有如些幸運了，如美國國內(nèi)稅務局在1997年不得不放棄已耗資40億美元的項目；多個航空公司遭受到了軟件開發(fā)帶來的災難。 科學美國人指出：每六個投入運行的大型軟件系統(tǒng)中，對應著將有兩個被取消，半數(shù)超過計劃，而且項目越大，情況越糟。2002年11月18日星期一大部分消費品和系統(tǒng)中的軟件代碼量每兩三年便增加一倍?，F(xiàn)在軟件系統(tǒng)不僅

34、程序代碼更長、更復雜，而且還要滿足日益增加的對高質量和高性能的要求?？紤]到IT與組織戰(zhàn)略的集成程度時，情況會變得更糟這些系統(tǒng)對于組織的戰(zhàn)略目標作用的作用微乎其微！看一看典型的例子：國內(nèi)巨頭長虹ERP流產(chǎn)；條件得天獨厚的IT業(yè)巨子聯(lián)想也歷經(jīng)種種磨難方才修得正果2002年11月18日星期一組織的挑戰(zhàn)之二對“無知”的恐懼： 技術正在以驚人的速度進步，這甚至于專業(yè)技術人員也無法追趕。 假如汽車、飛機這些通用技術也能以計算機技術的速度進步的話，那么用不了5分錢就可以買一輛勞斯萊斯車，波音747也只需要5美元，使用一加侖燃油可以繞地球五圈。2002年11月18日星期一一位主管曾用這樣一句話來描述自已及自己

35、的同代人的無奈的職業(yè)生涯：“我們總是不停地在追趕過去?！?002年11月18日星期一IT創(chuàng)新戰(zhàn)略IIIIIIIV信息卓越率技術卓越度ITIT創(chuàng)新模型創(chuàng)新模型高高2002年11月18日星期一技術推動型戰(zhàn)略IIIIIIIV信息卓越率技術卓越度ITIT創(chuàng)新模型創(chuàng)新模型高高第一象限組織應當采取的戰(zhàn)略。其重點應該集中于增強技術技能并將技術基礎架構提升到具有適當質量和可靠性的水平上。另外，處于第三象限企業(yè)也會采用這一戰(zhàn)略，只是很少組織處于這一象限。2002年11月18日星期一技術推動型戰(zhàn)略中的焦點 建立一個技術上先進且能適應未來需要的基礎架構。 保持數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡的高比例正常運行時間。 扶持一個大部分員工

36、都有條件使用個人計算機和網(wǎng)絡的工作環(huán)境。 控制整個組織IT系統(tǒng)的成本。2002年11月18日星期一技術推動型戰(zhàn)略中應注意的問題 技術基礎架構項目在帶來商業(yè)價值以前會有一個較長的導入時間。因此，組織的最高管理層必須協(xié)調也技術基礎架構的投資與未來計劃的關系。 CASE:在USSA，CEO發(fā)布了一個稱為“信息技術獲取過程”的決策框架，要求執(zhí)委會成員在主要項目進入每一關鍵階段時都要停止其他活動而專注于這些項目，這些關鍵階段如概念定義、概念確認、全力開發(fā)與實施。2002年11月18日星期一II服務推動型戰(zhàn)略IIIIIV信息卓越率技術卓越度ITIT創(chuàng)新模型創(chuàng)新模型高高此象限組織具有適宜的技術基礎架構及相應

37、的專業(yè)技術，從早到晚 在業(yè)務信息管理方面處于較低的水平。其應將重點集中于識別內(nèi)、外部顧客的需要，并滿足甚至超越顧客的期望。2002年11月18日星期一服務推動型戰(zhàn)略的重點這一戰(zhàn)略要求組織在營運支持和服務提供方面努力做得最好，具體來說就是：（1）了解經(jīng)營業(yè)務并能認識到IT活動對經(jīng)營業(yè)務的影響。（2）與企業(yè)用戶合作，開發(fā)應用同業(yè)之最的應用程序。（3）提供反應快速、費效比高的幫助桌面。（4）制定良好的標準并建立合理的管理措施。（5）設計項目管理與風險策略。2002年11月18日星期一價 值推動型戰(zhàn)略IIIIIIIV信息卓越率技術卓越度ITIT創(chuàng)新模型創(chuàng)新模型高高為使IT業(yè)務成為業(yè)務創(chuàng)新中的戰(zhàn)略武器，

38、組織重點放在價值創(chuàng)新層，CIO與最商管理層之間必須形成積極的合作關系。同時，最商管理層必須清楚地表明組織的愿景，以與CIO合作。2002年11月18日星期一價 值推動型戰(zhàn)略的重點 CIO與CEO及其他高層管理者形成密切合作的團隊。 IT管理者參與企業(yè)的戰(zhàn)略計劃。 IT戰(zhàn)略支持經(jīng)營目標并能適應不斷變化的經(jīng)營環(huán)境。 IT部門要將資源應用于能夠形成競爭優(yōu)勢的關鍵職能上。 有一個管理群體負責探索新技術并將之與戰(zhàn)略性業(yè)務相聯(lián)系。2002年11月18日星期一管理層在IT創(chuàng)新中的參與無數(shù)次的事實證明：對于組織中IT成功的關鍵因素就是必須將IT與經(jīng)營戰(zhàn)略相結合。高層主管必須親自支持、參與IT管理與創(chuàng)新。200

39、2年11月18日星期一第四單元第四單元雇員績效的衡量雇員績效的衡量評價評價& &獎酬獎酬2002年11月18日星期一引 言能夠衡量的，才能夠實現(xiàn)。不能衡量的，就不能實現(xiàn)。2002年11月18日星期一衡量績效的作用一、定量反饋能夠使員工更好地理解工作中的因果關系，從而促進學習效應。二、定量反饋有得刺激和引導員工的努力。從面使員工更加努力。三、能夠將人們的努力引導到對企業(yè)最有價值的方向，并將其努力轉化為卓越的績效。2002年11月18日星期一績效指標的特性之一 與組織目標的一致性。 完整性。 即要全面反映出子單位的績效情況。否則，缺乏完整性的指標會導致次優(yōu)化的決策，甚至會愚弄系統(tǒng)（

40、如最為常見的銷售部門與售后服務部門之間各自為政的局面）短期績效以長期績效為代價，或局部績效以整體績效為代價。2002年11月18日星期一績效指標的特性之二 可控性。 為了使績效最大化，使不公平的感覺最小化，對人們的考評應當只對他們所能控制的部分進行。 完整性與可控性通常是協(xié)調的。 績效指標的完整性常常與可控性之間存在矛盾。這就需要部門之間加強合作以減少整個組織的問題，而不是僅僅關注自已的部門。 一般來說，兩個部門越是相互依存，其績效就越是難以衡量。因此使得各個決策的成本及收益難以彼此區(qū)分，結果同一活動的成本和收益常常被記在了不同的部門。解決問題的方法之一是在組織的更高一個層次上來衡量績效。但是

41、衡量范圍的擴大又會使得對特定部門的評價指標的有效性降低。2002年11月18日星期一績效指標的特性之三 完整性、可控性與簡潔性。 除了對更高層次的單位進行考評外，采用若干個指標進行考評是提高衡量指標完整性的又一方法。但是績效指標的增加可能會降低其邊際效益，在某些情況下新增的指標可能會引起負效應。 清晰易懂。 人們都明白它的重要性，有意思的是，多數(shù)企業(yè)卻視而不見，績效指標使人費解。2002年11月18日星期一CASE：一個古老而復雜的題目假定一個“生產(chǎn)/服務過程”有三個步驟A、B、C，產(chǎn)品/服務先經(jīng)過A，過經(jīng)過B，最后在C完成。這三個步驟順序相關，A的情況會影響B(tài)的效率與效果，A與B的狀況又都會

42、影響C。該公司的產(chǎn)品類別主要由五個“產(chǎn)品組”構成，這些產(chǎn)品大多是在同種設備上加工的，但也會用到一些專用設備。注意，不同產(chǎn)品組對于每個加工步驟以及各步驟間的相互關系的反應是不同的。問題：該公司的結構應當如何？2002年11月18日星期一事實上，該公司歷史上是按照生產(chǎn)的三個步驟進行構造的。三個部門各由一套管理班子領導。每個部門監(jiān)視著一套績效績效指標，關注著自已那段生產(chǎn)過程。即，他們總是盯著局部的指標而不是從總公司角度上考慮的完整的績效指標。沒有人對整個“過程績效”完全負責！沒有人負責從產(chǎn)品的角度來優(yōu)化整個過程！沒個部門的局部最優(yōu)導致了整體欠優(yōu)！2002年11月18日星期一三種方案 方案一、讓三個部

43、門主管理向一位專門的分管上司報告（目前由一位管理蹁很大的主管兼管）。 方案二、大幅度調整結構，以產(chǎn)品為依據(jù)劃分為五個部門。即以產(chǎn)品線為依據(jù)重建組織結構。 方案三、不從根本上改變職能型的結構，但是利用附加結構機制來加以補充，同時擴大責任范圍。具體來說，由三位部門主管理聯(lián)合對整個過程的績效負責（面向全部五類產(chǎn)品），同時成立分別負責各個產(chǎn)品的跨部門黨小組來輔助他們完成任務。2002年11月18日星期一這一案例普遍反映出了組織結構和績效指標之間的相互依存關系：組織結構所確定的邊界引導著管理者的注意力。在管理者之間分配著決策的權利和責任使得管理者們對某些指標更加重視。為此，企業(yè)可以改變組織結構，以重新構

44、造組織內(nèi)的邊界并重新分配職責，可以修正要求管理者們考核的績效指標。2002年11月18日星期一考評指標的類型 財務指標與非財務指標 財務指標與非財務指標的優(yōu)、缺點： 財務指標所反映的決策的影響具有時間的延遲。即財務指標是一種滯后指標，許多決策所物化的財務影響可能要在決策過后許久才能表現(xiàn)出來。 非財務指標則比財務指標能更快的反映出績效的狀況。許多情況下，它會成為財務指標的先行指標。 2002年11月18日星期一但是財務指標與非財務指標又并非是彼此替代的。財務指標用貨幣這一可比的測量單位描述決策影響，這使得各部門的結果表明加以累加和比較。它可以反映資源交換成本和過剩能力的成本。而過程改進首先造成的

45、影響通常是導致過剩能力的產(chǎn)生。 可利用資源=已消耗資源+過剩能力所以管理者們必須采取行動以抓住這些機會，充分利用過剩能力。2002年11月18日星期一平衡記分卡哈佛商業(yè)評論Robert Kaplan 與David Norton提出了平衡記分卡。來源于這樣一種認識：任何單一的績效指標都難以反映出組織的績效全貌。2002年11月18日星期一平衡記分卡是一種由一系列先行和滯后的績效指標所構成的簡潔文檔，文檔中將這些績效指標歸納為四個類別：財務、顧客、內(nèi)部過程和學習與成長2002年11月18日星期一愿景與戰(zhàn)略的分解2002年11月18日星期一平衡記分卡的重要特征1.是一份單一的文檔，用一整套指標更加全

46、面的反映公司的績效狀況。2.方檔要求簡潔，它與公司的信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細節(jié)。3.克服了通常的晦澀生硬，將摜標分為四組，每一組反映公司績效的一個特定方面。4.指標依據(jù)其與組織的愿景和戰(zhàn)略的聯(lián)系所選擇。2002年11月18日星期一平衡記分卡可以在組織中層層推廣，從而實現(xiàn)：各部門通過確立自已的一套可行的績效指標使平衡記分卡適應本單位情況。將各部門置于公司的總體一愿景和戰(zhàn)略之下。2002年11月18日星期一CASE：將公司目標轉化為部門目標（一）母公司要求貢獻:成本/收益比 人頭數(shù)財務財務成本與發(fā)展成本與發(fā)展貢獻/收入減直接成本關鍵項目進展成本/收益比的趨勢銷售人員的增長成本對預算銷售人員工流失

47、率由入對預算培訓天數(shù)(每個雇員)人頭數(shù)對預算產(chǎn)品組合(某些產(chǎn)品銷售額占的比重)投資績效合理化建議數(shù)顧客滿意顧客滿意業(yè)務效率業(yè)務效率月度顧客調查(五項指標加權平均)產(chǎn)品盈利性母銀行顧客基數(shù)的深度/寬度比A產(chǎn)品線市場占有率B產(chǎn)品線顧客保有率新業(yè)務管道(開展業(yè)務數(shù)占意向業(yè)務數(shù)的比率)保費收取遠程服務(顧客放棄電話數(shù),應答時間)保險公司總的平衡記分卡2002年11月18日星期一CASE：將公司目標轉化為部門目標（二）2002年11月18日星期一借助于嵌套式評分卡來分解戰(zhàn)略2002年11月18日星期一一般來說，平衡記分卡的分解涉及到兩個相關聯(lián)的過程，即直接采用整體戰(zhàn)略和本單位適用的那些指標，重新設計反映

48、本單位特殊需要的指標，平衡記分卡就其概念而言，意味著對本單位戰(zhàn)略的分解，最適用于具有自已的戰(zhàn)略的那些單位，但是它也可以一直分解到每個管理者的頭上，管理者們可以依據(jù)評分卡四個方面的要求來設定自已的個人目標，使之反映本單位戰(zhàn)略的要求。2002年11月18日星期一平衡記分卡將績效指標組織成為一個因果鏈2002年11月18日星期一定量績效指標與外在獎勵之間的聯(lián)系目標考評指標比較、趨勢上級的總體印象激勵方案紅利下屬的績效評估提薪提拔/前程工作氛圍2002年11月18日星期一獎酬與定量績效指標聯(lián)系可能出現(xiàn)的問題1.由于績效衡量具有的局限性，如指標的完整性與是否具有可控制性等，致使 績效所具有的多維性與復雜

49、性難以定量。前者將可能出現(xiàn)事與愿違，后者可能會起不到應有的效果。2.過分關注指標可能會降低企業(yè)的學習能力即長期發(fā)展的源動力。3.過度正當化效應將可能增加雇員改進指標的外在激勵，而降低員工取得成就的內(nèi)在激勵。2002年11月18日星期一荒唐的管理獎酬（克爾）我們希望我們希望但我們卻鼓勵但我們卻鼓勵長期增長，對環(huán)境負責 季度收益團隊合作獨行其是設定挑戰(zhàn)性的長期目標實現(xiàn)短期目標、計較數(shù)字縮減規(guī)模，優(yōu)化規(guī)模，減少層次，重組對全面質量的承諾增加人員，增加預算，增加報酬按時交貨，即使有缺陷直率，盡早透露壞消息報告好消息，不管真假，贊同上司，不問對錯2002年11月18日星期一荒唐的管理獎酬（管理者學報）我

50、們希望我們希望但我們卻鼓勵但我們卻鼓勵團隊精神與合作最好的成員創(chuàng)新思維和冒險業(yè)經(jīng)證實的方法和不犯錯誤人員技能的提升技術進步和成果員工參與和授權對工作和資源的嚴格控制高的成就又一年的努力2002年11月18日星期一解決荒唐管理獎酬最困難的障礙1. 無法打破在獎酬和認可方面的舊思維。2. 缺乏對績效因素和成果的系統(tǒng)觀點（過分強調局部績效）。3. 當前的管理者和股東總是關注短期成果。2002年11月18日星期一第五單元第五單元管理人員管理人員& &管理變革管理變革2002年11月18日星期一引 言實現(xiàn)顯著的績效改進決非易事！2002年11月18日星期一公司層次的改革模型再構再生復興2

51、002年11月18日星期一第一階段：再 構目標是使公司盈利能力迅速恢復到可接受的水平，為將來成功奠定基礎。通常表現(xiàn)為對公司業(yè)務的削減和對公司的結構、制度和過程的修整，進而導致公司的規(guī)模顯著縮減。再構階段的主題是逐漸建立規(guī)范并“不折不扣地執(zhí)行”2002年11月18日星期一第二階段：再 生重點是關注公司的成性和盈利性，其工作重點從削減成本轉到了創(chuàng)造收益。這一階段的鼓動口號包括授權、賦能、抓住新商機（內(nèi)部與外部）、以新的方式強化核心能力，樹立并追求新的愿景。2002年11月18日星期一第三階段：復 興即努力將前兩階段所獲得的經(jīng)驗與教訓制度化。工作重點在于建立日常程序，據(jù)此及早發(fā)現(xiàn)非生產(chǎn)性資產(chǎn)，并有效

52、地開發(fā)和共享新的能力。這一階段的目標是圖示兼顧創(chuàng)新與規(guī)范，確保當前的變革能為將來的持續(xù)變革提供一個平臺。CASE：這一階段如此的困難，以至于大多數(shù)公司只能在第二階段竭力掙扎。如二十世紀八十年代至1993年，柯達公司經(jīng)歷了五次再構，裁減了四萬個職位，花費了100億美元進行多角化，但是收效甚微；飛利浦公司也經(jīng)歷了幾個連續(xù)的再造周期，但基本上都是前一階段的重復；即使作為楷模的GE，在再構一開始取得了使人鼓舞的成功之后，再生階段也被延遲了近八年。2002年11月18日星期一再生為何如此困難各公司在再構階段就已以播下了困難之種。一、再生成功所必須具備的條件在再構階段就沒有被持續(xù)地培養(yǎng)起來。如授權賦能，信

53、任等等。二、卓有成效的再構往往有賴于大刀闊斧的行動，這不可避免的會造成員工的犧牲。這最終會造成“火雞不會給感恩節(jié)投票”的笑話。三、由于緊縮階段支出難以實現(xiàn)，再生資金來源問題難以解決。四、雇員永遠不能把握自已的命運，就不會激發(fā)起雇員積極向上的精神，也注定將會使企業(yè)陷入不斷重復其再構的“死亡螺旋陷阱”。2002年11月18日星期一 西爾斯公司：五年搞了五次再構。 尼耐克斯公司：四年搞了九次再構。 花旗銀行：四年換了七年老板。2002年11月18日星期一項目層次的管理變革應當注意的問題：1.項目小組成員是全力投入項目工作還是仍需兼顧他們的學規(guī)工作？2.如何在項目小組和常規(guī)管理體系（如職能部門）之間分

54、配職責？小組和常規(guī)業(yè)務的界面如何管理？3.應當任命何人為項目領導？他應當具備何種品質？4.誰來同小組簽約監(jiān)督其進展？如何加以跟蹤？小組向誰匯報？5.小組成員是否有足夠的項目管理技能？6.我們對于試驗導入新系統(tǒng)和新過程是否有什么規(guī)則？7.在何種情況下小組應當被解散？對于專職從事變革項目的小組成員的安排是否有什么計劃？8.在項目小組解散之后，如何確保常規(guī)管理體制繼續(xù)貫徹項目？9.并行的項目如何加以協(xié)調？項目之間有無可通通 相互交流？2002年11月18日星期一托德-杰克變革十條戒律嗇組織對變革的準備嗇組織對變革的準備對組織內(nèi)外環(huán)境了解是構造愿景、引導性勢力和實施計劃的關鍵步驟分析形勢及組織對變革的

55、需要評估怕需變革的程度、扶持力量的大小以及預期的抵制創(chuàng)造共享的愿景和共同的方向理清多方面的變革活動，并統(tǒng)一思想與過去告別類似于“解凍”，關鍵是力度創(chuàng)造緊迫感很關鍵的挑戰(zhàn)。營造組織的變革能力營造組織的變革能力維持強有力的領導作用內(nèi)外部應當并重善于發(fā)揮扶持者的作用與支持者關系十分密切精心制定執(zhí)行計劃積蓄動力和積累經(jīng)驗建立能夠起到促進作用的結構各種制度與結構，如雇用、培訓、職業(yè)道路、考評、獎勵等等溝通、促進參與并保持誠實注意要使新目標與新價值相致使變革的效果持久化使變革的效果持久化強化，制度化必須使之制度化，成為組織生活中的一個恒定部分2002年11月18日星期一普華永道公司的“有效變革”程序15條

56、指導原則11條錯誤面對現(xiàn)實考慮多樣性未能及早見效關注戰(zhàn)略性問題建立技能空談過程，陷入瑣事之中強有力的號召有計劃事事優(yōu)先，不分主次明智的設定范圍將行動一體化舊的考評指標阻礙變革建立強烈的變革氛圍做事“支離破碎”由顧客驅動變革忽視顧客的意見了解你的利益共擔者忽視雇員的意見持續(xù)溝通高管人員希望提供幫助卻不知如何去做重建績效評價不清楚“對我有什么影響”利用所有的變革手段太多的小聰明著眼于大局換湯不換藥2002年11月18日星期一John Kotter的八步驟模式源于許多公司的變革活動所犯下的八種普遍性的錯誤：1.過于自滿。2.不能營造足夠有力的引導性勢力。3.低估愿景的力量。4.對愿景溝通不足。5.容

57、許阻礙新愿景實現(xiàn)的障礙存在。6.未能產(chǎn)生短期的成果。7.過早宣告勝利。8.忽視了使變革扎根于公司文化中。2002年11月18日星期一John Kotter管理激進變革的八個步驟1樹立緊迫感考察市場和競爭現(xiàn)狀，識別并討論危機與機遇2形成有力的指導力量集合足以領導變革的群體，以團隊方式工作3制定愿景和戰(zhàn)略設定愿景以明確變革方向，制定戰(zhàn)略以實現(xiàn)所制定的愿景4就愿景進行溝通使用各種可能的手段來溝通新的愿景與戰(zhàn)略，通過變革中堅力量的榜樣來引導5充分授權于雇員去實現(xiàn)愿景去除變革的障礙，改革制約改革的制度與結構，鼓勵創(chuàng)新的思想與活動6收獲短期成果謀劃可見的績效改進，實現(xiàn)這些改進，對參與改進的員工加以表彰獎勵

58、7鞏固成果并創(chuàng)造更進一步的變革維持緊迫感，以新的項目、主題、人員開展新的變革過程8使新方法制度化清楚闡明新行為和公司成功之間的聯(lián)系；雇傭、提拔和培訓能實現(xiàn)愿景的員工2002年11月18日星期一一個簡單的通用模式1. 對現(xiàn)狀有相當?shù)模ü餐模┎粷M。2. 有一個他們正在試圖實現(xiàn)的（共同的）愿景。3. 具有有助于實現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略戰(zhàn)術的指導。4. 相信這一征程會有收獲而且達到終點的收益會超過成本。2002年11月18日星期一你應當明白 即使是管理良好的變革，也需要花費時間。 變革必須是多層面的（如7s）。 沒有收獲，就不應有痛苦。 對變革會有形形色色的抵制。2002年11月18日星期一關于“強行而公平”

59、的變革CASE：某大型制藥公司為在全公司采用WIN95，選擇了一種武斷的做法：某天早晨，當員工們打開計算機時，映入眼簾的是WIN95界面。這一“公平過程”要包括：充分考慮他人的觀點。禁止個人偏見。對于不同的人和不同的時期，決策的準則應當是一致的。及時提供決策反饋。充分解釋決策的基礎，即，決策必須合理。2002年11月18日星期一對“強行而公平”的變革的研究 人們能夠清楚地區(qū)分程序上的公平性和分配上的公平性。分配上的公平性指可感覺到的結果的公平，程序上的公平性指導致結果的過程的公平。 感覺到的過程公平對于雇員對過程結果的反應有重大影響。特別地，當感覺到導致結果的過程公平時，下級似乎更容易接受不快

60、的結果。2002年11月18日星期一變革的失去者必須充滿自信，并表現(xiàn)出強烈的個人動力，但同時也必須足夠謙遜來傾聽變革接受者的憂慮和反對；他們必須有一個愿景、戰(zhàn)略和指導原則，但他們也必須注重實效，關注展露出來的現(xiàn)象，構造能夠導向成功的舉措，即使其并非原來的計劃；他們必須識別“早期的接受者”和“項目擁護者”，以建立強大的聯(lián)盟，并取得早期的成功，但他們一定不能讓太多的人“跟不上”改革的步伐；他們必須坦率而公司，但是同時也要精明而狡猾；他們必須有耐性且持之以恒，但某些時候也必須快速而果斷地行動。2002年11月18日星期一第六單元第六單元組織單元組織單元& &過程導向過程導向2002年11月18日星期一引 言“組織碉堡”常常致使部門分割，溝通