施工單位合同信息管理(共21頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第六節(jié) 合同信息管理合同是法律的依據(jù)。無論是成本管理、進度管理、質(zhì)量管理還是組關系，都離不開合同的條款約定。在處理各個單位之間的利益關系時，合同是最有力的裁判者。所以，合同管理是統(tǒng)攬全局的管理，是滲透于項目實施過程中方方面面的約定的規(guī)矩。一般來說，合同產(chǎn)生于實施開始之前，達成合作意向之后?，F(xiàn)在通行的建筑行業(yè)的合同形成方式，也就是尋找可能的合作者，篩選，報價，詢價，合同談判，簽訂。公開招標、邀請招標都是尋找可能合作者的行為，資格預審，篩選出能力滿足要求的合作者，然后報價，比較，詢價，談判，簽訂合同，這些就是最常見的合同簽訂模式。一、合同管理（一）合同管理內(nèi)容合同管理是對

2、每個合同的簽訂、履行、變更和解除等的控制和管理，還包括對所有合同的籌劃過程。其工作主要內(nèi)容有：根據(jù)本項目的特點和要求，確定設計任務模式和具體施工任務的承包模式，選擇文本、明確計量計價方法、支付辦法、合同履行的義務、責任，履約控制、違約責任追究等。（二）分析涉及施工項目涉及合同的各類與業(yè)主簽訂的建筑工程承包合同；與勞務隊伍簽訂的勞務合同；與材料供應商簽訂的供貨合同；與運輸單位簽訂的運輸合同；與專業(yè)隊伍簽訂的分包合同；與保險單位簽訂的保險合同；與加工單位簽訂的加工安裝合同；與租賃單位簽訂的租賃合同；與當?shù)卣炗喌恼鬟w合同以及一些其他的合同協(xié)議關系。（三）明確施工合同的基本特性1、 合同要具有完備

3、性。即形成合同的內(nèi)容應該齊全，條款完整，不得有大的遺漏項。2、 合同要具備準確性。合同應該用詞準確，定義清楚。雙方的責權(quán)界定清楚，不能有可供臆測推敲的詞句，不能有含混不清，可左可右的表達。3、 合同要具備理性化。一個有效的合同，應該是合作共益，誠實信用，公平合理，責權(quán)清晰并分配合理的。4、 合同要具備標準性。標準化合同，可以減免合同制定與簽約過程中的隨意性，對合同的完備、準確、理性的要求更容易滿足，能更大程度上保障合同雙方的權(quán)益與義務的履行。5、 合同要具備靈活性。不同的合同，應具有不同的偏重。對不同的作業(yè)環(huán)境，不同的作業(yè)流程，不同的專業(yè)領域，就有不同的合同內(nèi)容，不同的風險防范要求，不同的責權(quán)

4、利分配方式。（四）避免施工項目合同管理出現(xiàn)以下問題1、 合同意識淡薄，缺乏可行、有效的合同管理體系和具體的操作流程，不能對合同從簽訂到履行全過程進行有效地監(jiān)管。 2、 合同管理人才缺乏，無正規(guī)的合同管理機構(gòu)。合同管理和合同索賠是高智力型的涉及全局的，又是專業(yè)性、技術(shù)性和法律性很強的工作，管理人才的缺乏，極大地影響了合同管理水平的提高。要建立正規(guī)的合同管理機構(gòu)，對工程進行及時的跟蹤和實施有效的動態(tài)的合同管理。 3、 合同管理機制不完善。對合同的審核、簽訂、履行、變更、中止或終止、解除及合同的監(jiān)督考核全過程未能實現(xiàn)系統(tǒng)化、規(guī)范化和科學化的管理。杜絕合同管理滯后，未能隨著產(chǎn)生的新

5、問題適時更新完善的情況發(fā)生。 4、 合同執(zhí)行不嚴。有些工程合同的簽約雙方都不認真履行合同，隨意修改合同，或違背合同規(guī)定。（五）加強施工項目合同管理的具體措施 1、認真學習合同法、嚴格執(zhí)行單位合同管理文件。作為合同管理專職工作者，學習領會文件精神、法律條文，嚴格執(zhí)行單位管理文件要求是一項基本素質(zhì)。筆者在項目進行財務管理工作中，參與對項目合同制定與簽約的審查工作，發(fā)現(xiàn)有部分合同管理工作人員，因不懂合同法或不執(zhí)行單位合同管理文件而導致無效合同產(chǎn)生或在合同管理中出現(xiàn)了不必要的糾紛。它體現(xiàn)了我們在管理過程中，對法律條文的約束性、符合性及規(guī)章制度的嚴肅性有漠視現(xiàn)象。 2、保證

6、制定合同符合其基本特性。（1）要保證合同的基本特性符合，合同文本應盡可能選用由國家頒發(fā)的通用性合同文本。（2）根據(jù)不同的合同內(nèi)容，對范本的工作細則進行充實和修改，使其盡量符合現(xiàn)有的工作實際。根據(jù)擬建工程的特點和招標文件以及發(fā)包人、承包商雙方談判結(jié)果來起草。（3）對于不同的合同協(xié)議內(nèi)容，要請歸口管理部門進行重點把關，進行修改訂正。 3、嚴把合同簽訂關。無論是總承包合同還是分包合同，在簽訂階段都必須注意以下幾個方面：一是合同簽訂要及時，決不可先干后簽或只干不簽，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟條款放到工程干完再談，使項目合同談判處于非常被動狀態(tài)，甚至引起雙方扯皮或發(fā)生經(jīng)濟糾紛；二是合同簽訂前，要執(zhí)行會

7、審制度，防止越權(quán)代理、無效代理等個人行為；三是注意預付款條款，一般小型分包工程不支付預付款，對于大型分包工程，如果分包商不能出具相應保函，也不能支付預付款，否則，將給企業(yè)帶來較大風險；四是注意違約條款，對于合同雙方違約的處理必須要明確；五是注意工程轉(zhuǎn)包及再分包，必須在分包合同中注明“再分包視為違約，應承擔違約責任”。 4、加強合同的履約管理。合同重在執(zhí)行，這是確保合同按時按質(zhì)完成的關鍵。項目應對合同實行全程動態(tài)管理，重點做好以下幾方面：一是跟蹤執(zhí)行，合同管理部門須對合同執(zhí)行過程進行全程跟蹤，及時處理履約中出現(xiàn)的問題；二是建立臺賬，客觀反映項目與承包商之間的合同額、工程形象進度、材料調(diào)

8、撥、機械租賃、工程借款、變更索賠、結(jié)算支付、質(zhì)量保證金及其它各項費用。三是關注工程款的結(jié)算與支付，避免因時過境遷帶來不必要的扯皮現(xiàn)象；四是注意合同總結(jié)，合同執(zhí)行情況的分析總結(jié)往往被人們所忽視，它是合同管理不可缺少的環(huán)節(jié)，對提高工程合同管理水平有很好的指導作用。 5、落實合同從編制到合同終止的全過程控制與管理。從合同意向行成到合同簽訂直至合同終止，全過程對合同管理，即合同的過程管理。合同執(zhí)行過程，合同雙方均要本著“重合同、守信譽”的原則，嚴格履行自己合同義務，財務要會同項目管理人員一道，隨時關注合同的執(zhí)行狀況，對沒有履行約定義務的行為和行為人進行調(diào)解與處理，隨時保證合同履約完成。

9、60;6、加強財務部對合同的管理 （1）財務要督促合同管理部門執(zhí)行合同法及單位合同管理制度。落實合同管理制度，嚴格合同會簽制、合同評審制、對不符合規(guī)范的合同嚴格要求整改，力求使簽訂的合同基本要素齊全。防止項目管理活動中，這些制度流于形式。（2）充分利用支付款項這一職能，督促完善合同的編制、簽訂與相關履約工作。包括對合同清結(jié)算相關的計量收方、支付、清結(jié)算單的簽認，使整個合同相關附件處于受控狀態(tài)。（3）督促進行合同交底工作。合同交底是合同管理的重要工作。合同交底是使管理者了解合同，根據(jù)合同進行管理，督促對方履行合同的關鍵。工程施工項目容易對合同失控的關鍵，很多時候就是管理者對合同不熟悉，

10、不會正確行使合同權(quán)益，沒有充分意識合同風險造成的。所以財務人員要督促合理制定與歸口管理部門就逐級進行合同交底工作。（4）財務對合同的審核工作。財務要認真學習合同法，對合同的審核，主要集中在審核合同的合法性、嚴密性，可行性方面，并審核合同簽認是否有效，公章、簽名等是否符合合同法要求等。在合同履行過程中，財務要嚴格審查收方結(jié)算的計量資料、發(fā)票、支付手續(xù)上合同相對方簽字人員是否合同法。（5）財務對項目合同的登記、分類和保管。按財務制度要求，財務需保存項目原始合同一份，是支付款項的憑證和依據(jù)。根據(jù)這些年來項目經(jīng)歷的審計及項目完成后因后期變更、個別合同糾紛的對項目合同的復查需要，要求財務對合同進行更細致

11、的分類、登記和裝訂保管。財務需建立合同電子檔案，并依據(jù)簽約日期和合同分類分別建檔案，以便隨時查找使用。（6）財務對合同履行過程中資料的收集和保管。因施工單位項目部是隨項目成立而成立、項目完工而撤銷的，項目完工后，技術(shù)部門的一些資料容易流失，但合同經(jīng)濟糾紛的法律時限并未到期。因此，財務部門需要求技術(shù)部門將合同履行過程的一些隱蔽工程收方資料、票據(jù)、談判記錄、有關對方違約的材料原件等均作為結(jié)算書的附件，在財務歸檔、保管。（7）合同的風險評價報告。財務部門應要求合同部人員在當月計量時，綜合或?qū)ｍ椞峁┖贤瑘?zhí)行情況分析，風險評估。隨時關注施工組織與施工進度計劃的執(zhí)行情況，對勞務隊伍的資金撥付、合同中存在的

12、風險，形成專業(yè)的財務合同風險報告文件，及時送達項目負責人，供其決策與調(diào)度。 （六）同管理必須把住以下幾點關鍵。1、合同評審（1）招標文件分析招標文件是整個招標過程所遵循的基礎性文件,是投標和評標的基礎,也是合同的重要組成部分。它是招標人準備投標文件和參加投標的依據(jù),是招標活動當事人的行為準則和評標的重要依據(jù),是招標人和投標人簽訂合同的基礎,所以必須對其進行反復分析、研究,結(jié)合本企業(yè)實際,使投標工作更科學、更有成效。一般來講,招標文件分析應包括3個方面:一是招標條件的分析。分析的對象是投標人須知,通過分析掌握招標過程、評標規(guī)則和各項要求,并對投標報價工作作出具體安排,了解投標風險以確定

13、投標策略。二是技術(shù)文件分析。主要是進行圖紙會審、工程量復核,從中了解承包商具體的工程范圍、技術(shù)要求、質(zhì)量標準。在此基礎上進行施工組織,確定勞動力安排,進行材料、設備的分析,制定實施方案進行報價。三是合同文本分析,主要對其合法性、完備性、雙方責權(quán)及其關系、合同條件之間的聯(lián)系和合同實施后果5個方面進行分析。（2）投標文件分析:投標分析應考慮承包商可能對項目有影響的所有方面,通常包括以下幾點。a、投標文件總體審查,如投標書有效性、投標文件的完整性以及投標文件與招標文件的一致性審查；b、報價分析,包括投標單價分析、投標報價決策分析和投標報價宏觀審核；c、技術(shù)性評審。這是投標報價的依據(jù),也是完成合同責任

14、所做的詳細計劃,這一過程必須對施工方案的科學性和可行性、項目班子工作能力、人材機計劃的準確性等進行認真評估,提出缺陷,彌補不足。d、其他。如潛在合同索賠可能性,對擬雇傭的分包商的評價,投標文件總體印象,對業(yè)主的優(yōu)惠條件等。（3）合同審查合同是雙方關于工程所有約定的最終體現(xiàn),一旦確定,便難以更改,不可不慎。首先對合同的合法性進行審查,防止無效合同,如無經(jīng)營資格、無相應資質(zhì)、違反法定程序、違反法律法規(guī)而訂立的合同。其次要對合同條款的完備性進行審查,通常包括以下6個方面:a、 確定合理的工期;b、 明確雙方代表的權(quán)限;c、 明確工程造價或工程造價的計算方法;d、 明確材料和設備的供應;e、 明確竣工

15、交付的標準;f、 明確違約責任。2、合同實施計劃（1）項目總體策劃項目總體策劃是在項目開始階段,對那些帶根本性和傾向性,對整個項目、整個合同實施有重大影響的問題進行確定。內(nèi)容包括:a、 工程承包方式和費用的劃分;b、 合同種類的選擇;c、 招標方式的確定;d、 合同條件的選擇;e、 重要條款的確定;f、 確定資格預審標準和參加投標單位數(shù)量、定標的標準以及標后談判的處理。合同總體策劃決定著項目的組織結(jié)構(gòu)及管理體制,決定合同各方面責任、權(quán)力和工作的劃分,它保證業(yè)主通過合同委托項目任務,并通過合同實現(xiàn)對項目的目標控制。（2）項目分包策劃項目的所有工作都是由具體的組織來完成的,業(yè)主必須將它們委托出去,

16、工程項目分包策劃就是決定將整個項目任務分為多個包,以及如何劃分這些標段。通過分包和任務的委托保證項目總目標的實現(xiàn)。分包策劃決定了業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量,決定著項目組織結(jié)構(gòu)及管理模式,從根本上決定合同各方面責任、權(quán)力和工作劃分。通過分包策劃,還可以擺正工程過程中各方面的重大關系,防止由這些重大問題的不協(xié)調(diào)或矛盾造成工作上的障礙,造成重大損失。對于業(yè)主來說,正確的分包策劃能夠保證各個合同圓滿地履行,促使各合同達到完美的協(xié)調(diào),減少組織矛盾和爭執(zhí),順利地實現(xiàn)工程項目的整體目標。（3）項目合同實施保證體系，該體系包括4個方面:a、 作合同交底,分解合同責任,實行目標管理;b、 建立合同管理的工作程序;c

17、、 建立文檔系統(tǒng);d、 建立報告和行文制度。3、合同實施控制合同實施控制是指承包商為保證合同所約定的各項義務的全面完成及各項權(quán)利的實現(xiàn),以合同分析的成果為基準,對整個合同實施過程的全面監(jiān)督、檢查、對比、引導及糾正的管理活動。（1）對工程目標進行強有力的控制a、總承包合同定義整個工程建設的總目標,這個目標經(jīng)分解后落實到各分包商,這樣就形成了目標體系。其中,合同的分解與交底是關鍵。b、合同分解必須保證各分解單元間界限清晰、意義完整,內(nèi)容大體上相當,這樣才能保證應用分解結(jié)果明確、有序,且各部分工作量相當。還要易于理解和接受,便于應用,即要充分尊重人們已形成的概念、習慣。最后就是便于按照項目組織分工落

18、實合同工作和合同責任。c、合同交底指承包商合同管理人員在對合同的主要內(nèi)容作出解釋和說明的基礎上,通過組織項目管理人員和各工程小組負責人學習合同條文和合同總體分析結(jié)果,使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定、管理程序,了解承包商的合同責任和工程范圍,了解各種行為的法律后果等,使大家樹立全局觀念,避免在執(zhí)行中的違約行為,同時使大家工作協(xié)調(diào)一致。其內(nèi)容包括:工程質(zhì)量、技術(shù)要求和施工中的注意點;工期要求;消耗標準;相關事件之間的搭接關系;各工程小組責任界限的劃分;完不成責任的影響和法律后果等。（2）對合同實施進行跟蹤與監(jiān)督在工程進行過程中,由于實際情況千變?nèi)f化,導致合同實施與預定目標發(fā)生偏離,這就需要對

19、合同實施進行跟蹤,要不斷找出偏差,調(diào)整合同實施。作為總承包商對分包合同以及采購合同的實施要進行控制,對其進行跟蹤和監(jiān)督,以保證總承包合同的實施。在這個過程中,最重要的一點是合同的跟蹤與診斷。合同跟蹤的對象包括:a（3） 對合同實施過程中加強信息管理在工程項目管理中,信息化管理給工程項目管理提供了一種先進的管理手段。目前,在工程管理中對信息的處理還基于紙介質(zhì)進行,信息的流速并不快。對總承包商來說,一方面是由于自身的管理水準的高低,另一方面也受到分包企業(yè)自身管理水平的影響。因此,要加強合同實施過程中的信息管理,具體來說,應從以下3個方面著手:明確信息流通路徑;建立項目計算機信息管理系統(tǒng),對有關信息

20、進行鏈接,做到資源共享,加快信息的流速,降低項目管理費用;加強對業(yè)主、監(jiān)理、分包商等信息管理,對信息發(fā)出的內(nèi)容時間有對方的簽字,對對方信息的流入及時處理。以一次包死的總價委托，且價格不因環(huán)境的變化和工程量增減而變化的工程承發(fā)包合同，我們稱這為固定總價合同。在這類合同中承包商承擔了全部的工作量和價格風險。除了設計有重大變更，一般不允許調(diào)整合同價格。在現(xiàn)代工程中，特別在合資項目中，業(yè)主喜歡采用這種合同形式，因為工程中雙方結(jié)算方式較為簡單，比較省事。合同的執(zhí)行中，承包商的索賠機會較少。但這種合同承包商承擔了全部風險，報價中不可預見風險費用較高。因此，承包商報價的確定必須考慮施工期間物價變化以及工程量

21、變化帶來的影響。a、簽訂固定總價合同必須考慮：工程范圍必須清楚明確，報價的工程量應準確而不是估計數(shù)字，對此承包商必須認真復核；工程設計較細，圖紙完整、詳細、清楚；工程量小、工期短，估計在工程過程中環(huán)境因素（特別是物價）變化小，工程條件穩(wěn)定并合理；工程結(jié)構(gòu)、技術(shù)簡單，風險小，報價估算方便；工程投標期相對寬裕，承包商可以作詳細的現(xiàn)場調(diào)查、復核工作量、分析招標文件、擬定計劃；合同條件完備，雙方的權(quán)利和義務十分清楚。b、簽訂固定總價合同必須根據(jù)不同的情況考慮它的幾種計價形式：招標文件中有工作量表。業(yè)主為了方便承包商投標，給出工程量表，但業(yè)主對工程量表中的數(shù)量不承擔責任，承包商也必須復核。承包商報出每一

22、個分項工程的固定總價，它們之和即為整個工程的價格；招標文件中沒有給出工程量清單，承包商制定。工程量表僅僅作為付款文件，而不屬于合同規(guī)定的工程資料，不作為承包商完成工程或設計的全部內(nèi)容；合同價款總額由每一個分項工程的包干價款（固定總價）構(gòu)成。承包商必須自己根據(jù)工程信息計算工程量。如果承包商分項工程量有漏項或計算不正確，則被認為包括在整個合同總價中。c、由于國際通用的工程量計算規(guī)則適用于業(yè)主提供全部設計文件的單價合同（我國的工程量計算規(guī)則也有這個問題），采用這種合同類型時要注意應對工程量計算規(guī)則作出詳細說明、修改或用專門的計量方法。承包商的工程責任范圍擴大，通用規(guī)則的劃分難以包容。例如由承包商承擔

23、大量的設計，在投標時承包商無法計算工程量，工程量清單的編制應考慮到這些的情況。通常合同采用階段付款。如果工程分項在工程量表中已經(jīng)被定義，只有在該工程分項完成后承包商才能得到相應付款，則工程量表的劃分應與工程的施工階段相對應，必須與施工進度一致，否則會帶來付款的困難。同時工程量劃分應注意承包商的現(xiàn)金流量，如設立搭設臨時工程、材料采購、設計等分項，這樣可以及早付款。d、固定總價合同和單價合同有時在形式上很相似。固定總價合同是總價優(yōu)先，承包商報總價，雙方商討并確定合同總價，最終按總價結(jié)算。通常只有設計變更，或符合合同規(guī)定的調(diào)價條件（例如法律變化），才允許調(diào)整合同價格。固定總價合同在招標投標中就與單價

24、合同的處理有區(qū)別。對于固定總價合同，承包商要承擔兩個方面的風險：一是價格風險。包括：報價計算錯誤；漏報項目。二是工作量風險：包括：工作量計算的錯誤。對固定總價合同，業(yè)主有時也給工作量清單，有時僅給圖紙、規(guī)范讓承包商算標。承包商必須對工作量作認真復核和計算。如果工作量有錯誤，由承包商負責；由于工程范圍不確定或預算時工程項目未列全造成的損失。對固定總價合同，如果業(yè)主用初步設計文件招標，讓承包商計算工作量報價，或盡管施工圖設計已經(jīng)完成，但做標期太短，承包無法詳細核算，通常只有按經(jīng)驗或統(tǒng)計資料估算工作量。這時承包商處于兩難的境地：工作量算高了，報價沒有競爭力，不易中標；算低了，自己要承擔風險和虧損。在

25、實際工程中，這是一個采用固定總價合同帶來的普遍性的問題，在這方面承包商損失常常很大。選擇合格供應商是項目管理前期最重要的任務之一，而對供應商進行有效的過程管理，則是項目實施過程中的重心，如何在眾多的供應商中做出選擇？對于大多數(shù)長期接觸供應商的管理者來說，這并不是件難事。每一家建筑企業(yè)發(fā)展至今都已經(jīng)積累下眾多有著良好合作經(jīng)歷的供應商伙伴，在有意識地考察、評判、建檔之后，列出適合自己的合格供應商名單，并在實際操作中不斷更新。這份名單往往被建筑企業(yè)視作管理供應鏈中的重要商業(yè)秘密。在這種大型工程情況中，業(yè)主指定材料可以避免分包單位各自為政，出現(xiàn)因材料不統(tǒng)一引起的工程質(zhì)量下降等問題。對建材采購權(quán)的分配往

26、往是企業(yè)對項目管理者激勵和控制兩種態(tài)度權(quán)衡后的結(jié)果。下放采購權(quán)的做法更容易刺激項目經(jīng)理的積極性，同時也有助于效率的提高，但卻也導致了企業(yè)對項目控制力的削弱。雖然說成熟的建筑企業(yè)都有自己相應的應急措施，但是因為供應商供貨問題引起的施工計劃改變、還是會給在時間上本來就很有壓力的工程造成不小的麻煩，而不斷完善管理方法可能是解決這些問題的最好辦法。a（3） 對合同實施過程中加強信息管理在工程項目管理中,信息化管理給工程項目管理提供了一種先進的管理手段。目前,在工程管理中對信息的處理還基于紙介質(zhì)進行,信息的流速并不快。對總承包商來說,一方面是由于自身的管理水準的高低,另一方面也受到分包企業(yè)自身管理水平的

27、影響。因此,要加強合同實施過程中的信息管理,具體來說,應從以下3個方面著手:明確信息流通路徑;建立項目計算機信息管理系統(tǒng),對有關信息進行鏈接,做到資源共享,加快信息的流速,降低項目管理費用;加強對業(yè)主、監(jiān)理、分包商等信息管理,對信息發(fā)出的內(nèi)容時間有對方的簽字,對對方信息的流入及時處理。以一次包死的總價委托，且價格不因環(huán)境的變化和工程量增減而變化的工程承發(fā)包合同，我們稱這為固定總價合同。在這類合同中承包商承擔了全部的工作量和價格風險。除了設計有重大變更，一般不允許調(diào)整合同價格。在現(xiàn)代工程中，特別在合資項目中，業(yè)主喜歡采用這種合同形式，因為工程中雙方結(jié)算方式較為簡單，比較省事。合同的執(zhí)行中，承包商

28、的索賠機會較少。但這種合同承包商承擔了全部風險，報價中不可預見風險費用較高。因此，承包商報價的確定必須考慮施工期間物價變化以及工程量變化帶來的影響。a、簽訂固定總價合同必須考慮：工程范圍必須清楚明確，報價的工程量應準確而不是估計數(shù)字，對此承包商必須認真復核；工程設計較細，圖紙完整、詳細、清楚；工程量小、工期短，估計在工程過程中環(huán)境因素（特別是物價）變化小，工程條件穩(wěn)定并合理；工程結(jié)構(gòu)、技術(shù)簡單，風險小，報價估算方便；工程投標期相對寬裕，承包商可以作詳細的現(xiàn)場調(diào)查、復核工作量、分析招標文件、擬定計劃；合同條件完備，雙方的權(quán)利和義務十分清楚。b、簽訂固定總價合同必須根據(jù)不同的情況考慮它的幾種計價形

29、式：招標文件中有工作量表。業(yè)主為了方便承包商投標，給出工程量表，但業(yè)主對工程量表中的數(shù)量不承擔責任，承包商也必須復核。承包商報出每一個分項工程的固定總價，它們之和即為整個工程的價格；招標文件中沒有給出工程量清單，承包商制定。工程量表僅僅作為付款文件，而不屬于合同規(guī)定的工程資料，不作為承包商完成工程或設計的全部內(nèi)容；合同價款總額由每一個分項工程的包干價款（固定總價）構(gòu)成。承包商必須自己根據(jù)工程信息計算工程量。如果承包商分項工程量有漏項或計算不正確，則被認為包括在整個合同總價中。c、由于國際通用的工程量計算規(guī)則適用于業(yè)主提供全部設計文件的單價合同（我國的工程量計算規(guī)則也有這個問題），采用這種合同類

30、型時要注意應對工程量計算規(guī)則作出詳細說明、修改或用專門的計量方法。承包商的工程責任范圍擴大，通用規(guī)則的劃分難以包容。例如由承包商承擔大量的設計，在投標時承包商無法計算工程量，工程量清單的編制應考慮到這些的情況。通常合同采用階段付款。如果工程分項在工程量表中已經(jīng)被定義，只有在該工程分項完成后承包商才能得到相應付款，則工程量表的劃分應與工程的施工階段相對應，必須與施工進度一致，否則會帶來付款的困難。同時工程量劃分應注意承包商的現(xiàn)金流量，如設立搭設臨時工程、材料采購、設計等分項，這樣可以及早付款。d、固定總價合同和單價合同有時在形式上很相似。固定總價合同是總價優(yōu)先，承包商報總價，雙方商討并確定合同總

31、價，最終按總價結(jié)算。通常只有設計變更，或符合合同規(guī)定的調(diào)價條件（例如法律變化），才允許調(diào)整合同價格。固定總價合同在招標投標中就與單價合同的處理有區(qū)別。對于固定總價合同，承包商要承擔兩個方面的風險：一是價格風險。包括：報價計算錯誤；漏報項目。二是工作量風險：包括：工作量計算的錯誤。對固定總價合同，業(yè)主有時也給工作量清單，有時僅給圖紙、規(guī)范讓承包商算標。承包商必須對工作量作認真復核和計算。如果工作量有錯誤，由承包商負責；由于工程范圍不確定或預算時工程項目未列全造成的損失。對固定總價合同，如果業(yè)主用初步設計文件招標，讓承包商計算工作量報價，或盡管施工圖設計已經(jīng)完成，但做標期太短，承包無法詳細核算，通

32、常只有按經(jīng)驗或統(tǒng)計資料估算工作量。這時承包商處于兩難的境地：工作量算高了，報價沒有競爭力，不易中標；算低了，自己要承擔風險和虧損。在實際工程中，這是一個采用固定總價合同帶來的普遍性的問題，在這方面承包商損失常常很大。選擇合格供應商是項目管理前期最重要的任務之一，而對供應商進行有效的過程管理，則是項目實施過程中的重心，如何在眾多的供應商中做出選擇？對于大多數(shù)長期接觸供應商的管理者來說，這并不是件難事。每一家建筑企業(yè)發(fā)展至今都已經(jīng)積累下眾多有著良好合作經(jīng)歷的供應商伙伴，在有意識地考察、評判、建檔之后，列出適合自己的合格供應商名單，并在實際操作中不斷更新。這份名單往往被建筑企業(yè)視作管理供應鏈中的重要

33、商業(yè)秘密。在這種大型工程情況中，業(yè)主指定材料可以避免分包單位各自為政，出現(xiàn)因材料不統(tǒng)一引起的工程質(zhì)量下降等問題。對建材采購權(quán)的分配往往是企業(yè)對項目管理者激勵和控制兩種態(tài)度權(quán)衡后的結(jié)果。下放采購權(quán)的做法更容易刺激項目經(jīng)理的積極性，同時也有助于效率的提高，但卻也導致了企業(yè)對項目控制力的削弱。雖然說成熟的建筑企業(yè)都有自己相應的應急措施，但是因為供應商供貨問題引起的施工計劃改變、還是會給在時間上本來就很有壓力的工程造成不小的麻煩，而不斷完善管理方法可能是解決這些問題的最好辦法。a（3） 對合同實施過程中加強信息管理在工程項目管理中,信息化管理給工程項目管理提供了一種先進的管理手段。目前,在工程管理中對

34、信息的處理還基于紙介質(zhì)進行,信息的流速并不快。對總承包商來說,一方面是由于自身的管理水準的高低,另一方面也受到分包企業(yè)自身管理水平的影響。因此,要加強合同實施過程中的信息管理,具體來說,應從以下3個方面著手:明確信息流通路徑;建立項目計算機信息管理系統(tǒng),對有關信息進行鏈接,做到資源共享,加快信息的流速,降低項目管理費用;加強對業(yè)主、監(jiān)理、分包商等信息管理,對信息發(fā)出的內(nèi)容時間有對方的簽字,對對方信息的流入及時處理。以一次包死的總價委托，且價格不因環(huán)境的變化和工程量增減而變化的工程承發(fā)包合同，我們稱這為固定總價合同。在這類合同中承包商承擔了全部的工作量和價格風險。除了設計有重大變更，一般不允許調(diào)

35、整合同價格。在現(xiàn)代工程中，特別在合資項目中，業(yè)主喜歡采用這種合同形式，因為工程中雙方結(jié)算方式較為簡單，比較省事。合同的執(zhí)行中，承包商的索賠機會較少。但這種合同承包商承擔了全部風險，報價中不可預見風險費用較高。因此，承包商報價的確定必須考慮施工期間物價變化以及工程量變化帶來的影響。a、簽訂固定總價合同必須考慮：工程范圍必須清楚明確，報價的工程量應準確而不是估計數(shù)字，對此承包商必須認真復核；工程設計較細，圖紙完整、詳細、清楚；工程量小、工期短，估計在工程過程中環(huán)境因素（特別是物價）變化小，工程條件穩(wěn)定并合理；工程結(jié)構(gòu)、技術(shù)簡單，風險小，報價估算方便；工程投標期相對寬裕，承包商可以作詳細的現(xiàn)場調(diào)查、

36、復核工作量、分析招標文件、擬定計劃；合同條件完備，雙方的權(quán)利和義務十分清楚。b、簽訂固定總價合同必須根據(jù)不同的情況考慮它的幾種計價形式：招標文件中有工作量表。業(yè)主為了方便承包商投標，給出工程量表，但業(yè)主對工程量表中的數(shù)量不承擔責任，承包商也必須復核。承包商報出每一個分項工程的固定總價，它們之和即為整個工程的價格；招標文件中沒有給出工程量清單，承包商制定。工程量表僅僅作為付款文件，而不屬于合同規(guī)定的工程資料，不作為承包商完成工程或設計的全部內(nèi)容；合同價款總額由每一個分項工程的包干價款（固定總價）構(gòu)成。承包商必須自己根據(jù)工程信息計算工程量。如果承包商分項工程量有漏項或計算不正確，則被認為包括在整個

37、合同總價中。c、由于國際通用的工程量計算規(guī)則適用于業(yè)主提供全部設計文件的單價合同（我國的工程量計算規(guī)則也有這個問題），采用這種合同類型時要注意應對工程量計算規(guī)則作出詳細說明、修改或用專門的計量方法。承包商的工程責任范圍擴大，通用規(guī)則的劃分難以包容。例如由承包商承擔大量的設計，在投標時承包商無法計算工程量，工程量清單的編制應考慮到這些的情況。通常合同采用階段付款。如果工程分項在工程量表中已經(jīng)被定義，只有在該工程分項完成后承包商才能得到相應付款，則工程量表的劃分應與工程的施工階段相對應，必須與施工進度一致，否則會帶來付款的困難。同時工程量劃分應注意承包商的現(xiàn)金流量，如設立搭設臨時工程、材料采購、設

38、計等分項，這樣可以及早付款。d、固定總價合同和單價合同有時在形式上很相似。固定總價合同是總價優(yōu)先，承包商報總價，雙方商討并確定合同總價，最終按總價結(jié)算。通常只有設計變更，或符合合同規(guī)定的調(diào)價條件（例如法律變化），才允許調(diào)整合同價格。固定總價合同在招標投標中就與單價合同的處理有區(qū)別。對于固定總價合同，承包商要承擔兩個方面的風險：一是價格風險。包括：報價計算錯誤；漏報項目。二是工作量風險：包括：工作量計算的錯誤。對固定總價合同，業(yè)主有時也給工作量清單，有時僅給圖紙、規(guī)范讓承包商算標。承包商必須對工作量作認真復核和計算。如果工作量有錯誤，由承包商負責；由于工程范圍不確定或預算時工程項目未列全造成的損

39、失。對固定總價合同，如果業(yè)主用初步設計文件招標，讓承包商計算工作量報價，或盡管施工圖設計已經(jīng)完成，但做標期太短，承包無法詳細核算，通常只有按經(jīng)驗或統(tǒng)計資料估算工作量。這時承包商處于兩難的境地：工作量算高了，報價沒有競爭力，不易中標；算低了，自己要承擔風險和虧損。在實際工程中，這是一個采用固定總價合同帶來的普遍性的問題，在這方面承包商損失常常很大。選擇合格供應商是項目管理前期最重要的任務之一，而對供應商進行有效的過程管理，則是項目實施過程中的重心，如何在眾多的供應商中做出選擇？對于大多數(shù)長期接觸供應商的管理者來說，這并不是件難事。每一家建筑企業(yè)發(fā)展至今都已經(jīng)積累下眾多有著良好合作經(jīng)歷的供應商伙伴，在有意識地考察、評判、建檔之后，列出適合自己的合格供應商名單，并在實際操作中不斷更新