六種全面質(zhì)量管理工具

1、六種全面質(zhì)量管理工具一、魚缸會議 這是一種組織會議的方式。不同的群體本著合作的精神，一 起分享各自的觀點(diǎn)和資訊。 因此， 讓銷售部門與客戶服務(wù)部、 或高層管理人員與 管理顧問碰頭， 這種做法一定管用。 何時用：魚缸會議使某些群體與顧客、 供應(yīng)商和經(jīng)理等其他與之利益攸關(guān)的群體加強(qiáng)溝通。 何時不用：如果用這 種方法不能明確地分清各群體的職責(zé)，就不宜使用。 培訓(xùn)：會議召集人需 要接受培訓(xùn)。 能達(dá)到何目的：迅速增進(jìn)了解、掃除誤解。 注意事項： 這類會議影響巨大。 可能會暴露實情， 使內(nèi)情人和旁觀者感到受威脅， 因此需要 精心組織。 使用程式：把與會者安排成內(nèi)外兩圈。 內(nèi)圈人員會上比較活躍， 外圈人員則

2、從旁觀察、傾聽，必要時提供資訊。會議結(jié)束時推薦改進(jìn)方案，取得 外圈人員的贊同。 二、橫向思維 這是一種爲(wèi)老問題尋找新解決方案的 工具。 何時用：由於老方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋找新 方法、新思路時使用。何時不用：種種制約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時不要用。培訓(xùn)：建議讀EdwarddeBono （愛德華）寫的LateralThinkingforManagement （管理中的橫向思維）一書。能達(dá)到何目標(biāo)：開創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。注意事項：需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支援。愛德華建議，只有 10%的解決問題過程采用橫向思維。使 用程式：確定問題。 運(yùn)用幽默、 隨機(jī)排

3、列和對流行觀念的挑戰(zhàn)來制定橫向思維解 決方案。對找到的各種想法加以適當(dāng)?shù)奶釤捄腿∩?。舉例來說，某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場已經(jīng)消失， 公司不得不另尋出路。 對此，公司經(jīng)理們的 本能反應(yīng)是，從常規(guī)思路出發(fā)，爲(wèi)産品找新的出路、新的市場或新的銷售手段。公司召開了不過，事態(tài)的發(fā)展很快表明，他們需要一種徹底的解決方案一次集思廣益會，對叁加者不加任何框框。思路應(yīng)能用得上現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗， 但只能把它作爲(wèi)起點(diǎn)。 結(jié)果， 橫向思維把他們引向高爾夫球， 成爲(wèi)一家成功的高 爾夫球制造商。 三、帕雷托分析法（ ParetoAnalysis ） 該方法強(qiáng)調(diào)爲(wèi) 80%的問題找出關(guān)鍵的幾個致因（通常爲(wèi) 20%）。 何時

4、用：凡是一個問題的 産生有多個變數(shù)因素并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時， 都可使用這一方法。 在一 個改進(jìn)專案的開始階段尤爲(wèi)有用。 何時不用：如果設(shè)置有更完善的系統(tǒng)就 沒有必要使用此法。 培訓(xùn)：需具備基本的統(tǒng)計知識以備分析之用。 能 達(dá)到何目標(biāo)： 非常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序， 將資源集中在何處才 能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級一看就懂。 注意事項：仔細(xì)分析結(jié) 果總是很重要；不僅靠資料還要利用常識來找出問題的原因和優(yōu)先順序。 使 用程式：找出問題和可能的原因。收集有關(guān)原因的資訊。繪制帕雷托分析圖，橫 坐標(biāo)表示原因，縱坐標(biāo)表示問題，以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成的成本來表示。找出 最關(guān)鍵的幾個

5、原因。依據(jù)重要性排序，利用改進(jìn)技術(shù)消除産生問題的原因。 例如，某洗衣機(jī)制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機(jī)。 在一次廣泛的可信度測試中， 一家大型雜 志將其産品排在末位元并建議消費(fèi)者不要購買。 該公司具有完善的失誤記 錄，列出的失誤種類達(dá) 22種。但運(yùn)用帕雷托分析法表明，僅其中的 4 種失誤就 占了所有記錄的 83%。四、質(zhì)量功能分布圖（ QFD）這是一種産品和流程設(shè)計工具， 可以用於把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成産品或流程的特點(diǎn)。 采用該方法能 防止企業(yè)僅因爲(wèi)某些觀念似乎有效就予以實施。 何時使用：用以設(shè)計或重新設(shè)計 産品或流程， 保證提供顧客切實需要的産品特性； 專爲(wèi)制造業(yè)設(shè)計的， 但也可用 於服務(wù)業(yè)。 何時不用：如果

6、問題的優(yōu)先順序已經(jīng)分明、流程設(shè)計卓有成效 建立相關(guān)的榘陣圖和計分標(biāo)準(zhǔn)。 在這方面有必要進(jìn)行培訓(xùn)。 能達(dá)到何目標(biāo)： 有能力分辨基本的産品與流程特色和所期望的産品與流程特色， 這樣便可以看清 高成本的技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報。 同時，還提供了一個評估産品或流 程變化影響的框架準(zhǔn)則。 注意事項：花時間通過市場調(diào)研來找出顧客的真 正需求所在。 使用程式：研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設(shè)計 特色。建立一個榘陣圖， 將顧客的需求與設(shè)計特色進(jìn)行比較 （即性能方案榘陣 圖）并加以計分。選取 5個左右分?jǐn)?shù)最高的設(shè)計特色， 然後再按 3個層次建立榘 陣圖：設(shè)計特色和關(guān)鍵部件特點(diǎn)、 關(guān)鍵部件特點(diǎn)和制造

7、工序、 制造工序和生産要 求。 例如，某割草機(jī)制造商耗時費(fèi)資重新設(shè)計其暢銷割草機(jī)的控制性能， 卻發(fā)現(xiàn)顧客對此毫無反應(yīng)。 因此， 公司經(jīng)理人在計劃改進(jìn)另一較老型號時， 想要 確保所做的改善的確是顧客想要的。 研究結(jié)果表明，顧客感興趣的是性能。 因此改善馬達(dá)、驅(qū)動鏈和刀的效率比改善控制性能可以産生大得多的影響。 五、關(guān)聯(lián)樹圖 這種圖示工具對關(guān)聯(lián)項進(jìn)行層次分類。這是一種不錯的思維 工具，因爲(wèi)它提供了一種快捷的方法把各種想法總括出來， 并在相關(guān)的枝叉出現(xiàn) 時可隨即增加細(xì)節(jié)。 何時使用：使用該圖示可以爲(wèi)同一目標(biāo)尋求多種不同 的實現(xiàn)途徑。 何時不用：不可用於詳細(xì)比較各種方案。它只用於從總體上 探索新的方向

8、。 培訓(xùn)：無需正式培訓(xùn)，但設(shè)置一個協(xié)調(diào)人員會很有幫助。 能達(dá)到何目標(biāo)： 該圖示能很有邏輯地揭示出該采用什麼方法來實現(xiàn)目標(biāo)， 它們要 求哪些行動和資源。 注意事項：如果你選用的方法經(jīng)不起分析，要隨時準(zhǔn) 備回到關(guān)聯(lián)樹圖上來。 比如，一個發(fā)展中的小公司運(yùn)用這種方法來考慮員工的托 兒問題。許多員工大學(xué)一畢業(yè)就加入了公司，現(xiàn)在都供養(yǎng)著子女。 公司開 會討論各種選擇方案。結(jié)果，大家都贊成建一個日托中心。但樹形圖顯示，潛在 的成本太高， 需要滿足的地方法規(guī)要求太多， 很難實行。於是公司選擇了托兒津 貼計劃，讓有 子女的員工有選擇的馀地。 六、方案效果分析法 ( solutioneffectanalysis ) 這種圖表用於分析手頭解決方案可能産生的 效果。 何時用：在提議變革時可運(yùn)用這種方法。它能讓你看清各解決方案 的效果。 何時不用：你所提議的不是根本性變革的話，不要使用。 培 訓(xùn)：無需正式培訓(xùn)，但如加以輔助很有用。 能達(dá)到何目標(biāo)：一種向前看的 思維方式并能預(yù)見所建議的方案會造成什麼影響， 避免未能預(yù)見的效果。 注 意事項： 人們對你正在致力的變革前景看淡時， 不要阻止他們。 他們并非有意發(fā) 難，也許他們是對的。接受輔導(dǎo)會減少自己受威脅的