報(bào)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的集中差異化戰(zhàn)略

1、歡迎共閱報(bào)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的集中差異化戰(zhàn)略未來(lái)的報(bào)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將是一對(duì)一的競(jìng)爭(zhēng)，即針對(duì)某一地域、某一讀者群，甚至是某一 讀者的競(jìng)爭(zhēng)，這就需要報(bào)紙充分研究報(bào)業(yè)市場(chǎng)，研究讀者，開展集中差異化的競(jìng)爭(zhēng)。差異化戰(zhàn)略的理論依據(jù)IZ # ".所謂差異化戰(zhàn)略就是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，生產(chǎn)并提供顧客認(rèn)為很重要的且與 眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)。差異化競(jìng)爭(zhēng)的理論依據(jù)是市場(chǎng)細(xì)分，說的是企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn) 略決策時(shí)，首先必須回答本企業(yè)將要滿足哪類消費(fèi)者的哪類需求。實(shí)行差異化的企 業(yè)需要為差異化付出額外成本，但其產(chǎn)品或服務(wù)突出的特色優(yōu)勢(shì)使該企業(yè)可以制定高于市場(chǎng)平均的價(jià)位，從而獲得如圖1所示的超額利潤(rùn)。I I-I I.I | 法國(guó)雅高集團(tuán)創(chuàng)

2、建于1967年，在38年間，集團(tuán)已經(jīng)從一家飯店起，發(fā)展到今天 擁有全球140多個(gè)國(guó)家的4000余家飯店的世界第二大大型跨國(guó)酒店管理集團(tuán)，2001年集團(tuán)銷售總額達(dá)到73億歐元，擁有員工15萬(wàn)余人。在從事酒店管理的同時(shí)，雅高 還致力于旅游相關(guān)的服務(wù)，如旅行社、餐館等領(lǐng)域，并使其成為集團(tuán)第二利潤(rùn)核心。 用法國(guó)雅高酒店集團(tuán)亞太區(qū)主席柏思齊先生的話說，雅高的成功之處就在于，走與別人不一樣的路。20世紀(jì)80、90年代，有實(shí)力的餐飲業(yè)集團(tuán)大都選擇高檔的定位模式，酒店、大 廈建得一個(gè)比一個(gè)高，設(shè)施一個(gè)比一個(gè)高檔。雅高集團(tuán)卻反其道而行之，他們看到， 隨著經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，人們的休閑度假意識(shí)已日益增強(qiáng)，國(guó)內(nèi)、國(guó)際間

3、旅游需求日盛，尤其是國(guó)際旅游者中自助旅游者的比例也不斷上升，中小型企業(yè)的商務(wù)往來(lái)頻繁，對(duì)經(jīng)濟(jì)型飯店的需求不斷增加。于是，雅高集團(tuán)把自己的戰(zhàn)略目標(biāo)定位在經(jīng)濟(jì)型飯店，不以高檔、高價(jià)取勝，而是講究安靜、干凈、實(shí)惠，且具備國(guó)際接待水準(zhǔn)，深得人們的喜愛。圖2表述的就是雅高集團(tuán)的差異化經(jīng)營(yíng)模式。從2004年開始，雅高集團(tuán)又把亞太地區(qū)作為其戰(zhàn)略開發(fā)的重點(diǎn)，而中國(guó)市場(chǎng)又是其開發(fā)的重中之重。2004年1月，法國(guó)雅高集團(tuán)首家 宜必思”在天津開業(yè)，并計(jì)劃到2008年底在華設(shè)立50家 宜必思”飯店。I 八， 了 !*'/1- I Fi / 3/I -報(bào)業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略按照差異化競(jìng)爭(zhēng)理論，報(bào)業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)依據(jù)

4、的是報(bào)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，報(bào)業(yè)獲 I I利空間被進(jìn)一步壓縮，要獲得可觀利潤(rùn)必須另辟蹊徑 ？?；二是市場(chǎng)上有不同的讀者, 而讀者又有著不同的信息需求，使這種另辟蹊徑的選擇能夠付諸實(shí)施。這樣，你可 以辦同別人不一樣的報(bào)紙，也可以辦同類報(bào)紙，但內(nèi)容不同，也可以選擇到經(jīng)濟(jì)相 對(duì)發(fā)達(dá)，但報(bào)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和的地方辦報(bào)?？傊?，只要避開眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不擠同一獨(dú)木橋，經(jīng)營(yíng)得好（發(fā)行、廣告、印刷配合得力）總能獲利豐厚。2003年10月，大眾報(bào)業(yè)集團(tuán)根據(jù)當(dāng)時(shí)濟(jì)南報(bào)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的格局，果斷決策進(jìn)一 步整合齊魯晚報(bào)和生活日?qǐng)?bào)，由過去兩個(gè)編輯部編兩張報(bào)紙到一個(gè)編輯部編 兩張報(bào)紙，兩報(bào)實(shí)行差異化辦報(bào)，齊魯晚報(bào)立足濟(jì)南，主攻全省，輻

5、射全國(guó)，辦 成全國(guó)性的大報(bào)；生活日?qǐng)?bào)主攻濟(jì)南，做成濟(jì)南的強(qiáng)勢(shì)媒體，起到報(bào)業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)狙擊手和防火墻的作用。整合后，兩報(bào)實(shí)行 辦報(bào)差異化、管理一體化、文化統(tǒng)一化 的管理理念，齊魯晚報(bào)采取 加長(zhǎng)、提質(zhì)、降價(jià)、擴(kuò)版”的發(fā)展策略；生活日?qǐng)?bào) 秉承 全心全意為濟(jì)南人民服務(wù)”的辦報(bào)宗旨，減少體育、文娛版面，加大濟(jì)南版面數(shù) 量，全力主攻濟(jì)南市場(chǎng)。兩報(bào)合力，差異辦報(bào)，取得了超常規(guī)的發(fā)展。到 2005年1 月份，齊魯晚報(bào)發(fā)行增長(zhǎng)10多萬(wàn)份，生活日?qǐng)?bào)增長(zhǎng)2萬(wàn)多份，顯示出良好的 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。集中化戰(zhàn)略的理論依據(jù) * ' |' 1 'I 八 J/ I1 -/1-I F，i / 3/ / %"

6、;/ 執(zhí)行集中化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)尋求通過利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力以滿足某一特定行 業(yè)細(xì)分市場(chǎng)的需求？?：某一特定的購(gòu)買人群（如青年人或老年人），某一不同的產(chǎn)品 細(xì)分市場(chǎng)（如專業(yè)畫家用產(chǎn)品或 自己制作”的產(chǎn)品），或某一不同的地理市場(chǎng)（如美 國(guó)的東部或西部）。因此，集中化戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來(lái)生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服 務(wù)，以滿足某一特定競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求。集中化戰(zhàn)略的精髓在于重點(diǎn)開發(fā)某一 狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)的差異化需求，而不考慮行業(yè)內(nèi)的其他市場(chǎng)。I集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率地 服務(wù)于某一特定的細(xì)分市場(chǎng)。集中化戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨(dú)特并且 專業(yè)化以至于業(yè)內(nèi)一

7、般競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本未去服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，或者找到業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者做 得很差的細(xì)分市場(chǎng)。集中化戰(zhàn)略有兩種選擇，一是集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；一是集中 差異化戰(zhàn)略。本文只涉及集中差異化戰(zhàn)略。美國(guó)西南航空公司是一家在固定成本極高的行業(yè)中成功實(shí)施集中差異化競(jìng)爭(zhēng)策 略的優(yōu)秀公司。它從上世紀(jì)70年代在大航空公司夾縫中謀求生機(jī)的小航空公司一躍發(fā)展成為美國(guó)的第四大航空公司，持續(xù) 30余年保持遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利潤(rùn)。上世紀(jì)70年代，美國(guó)的航空業(yè)已經(jīng)比較成熟，利潤(rùn)較高的長(zhǎng)途航線基本被瓜分 完畢，新進(jìn)入者很難找到立足的縫隙；短途航線則因單位成本高、利潤(rùn)薄而無(wú)人去 做。在這種情況下，成立不久的西南航審時(shí)度勢(shì)，選擇了把汽車作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

8、的短 途運(yùn)輸市場(chǎng)，這一別出心裁的想法實(shí)現(xiàn)了與現(xiàn)有航空大佬們的差異化競(jìng)爭(zhēng)，從而開,.11-辟了一個(gè)新的巨大的市場(chǎng)。 .J1 I1 1. * I 八/ / I J - 1-| - F / 3/ / %"/ J航空公司原有的高額固定成本行業(yè)特性和 與汽車競(jìng)爭(zhēng)”的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)定位無(wú)疑促 使西南航致力于對(duì)成本的控制。面對(duì)這一巨大的挑戰(zhàn)，西南航取得了非凡的成績(jī)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，西南航每座位英里的運(yùn)營(yíng)成本比聯(lián)合航空公司低32%,比美國(guó)航空公司低39%;美國(guó)航空業(yè)每英里的航運(yùn)成本平均為 15美分，而西南航的航運(yùn)成本不I I廠到10美分；在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價(jià)為186美元，西南航的票價(jià)卻僅

9、為59美元。 I選擇短途支線運(yùn)營(yíng)的西南航必須在運(yùn)營(yíng)的各個(gè)細(xì)節(jié)中，圍繞差異化、低成本這 一戰(zhàn)略定位，想方設(shè)法化解所有比傳統(tǒng)航空公司更大的成本壓力。細(xì)節(jié)之一，關(guān)于飛機(jī)。西南航只擁有一種機(jī)型波音 737,公司的客機(jī)一律不搞豪 華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。單一機(jī)型的做法能最大限度地提 高飛機(jī)的利用率，因?yàn)槊總€(gè)飛行員都可以機(jī)動(dòng)地駕駛所有飛機(jī)，止匕外，這樣做簡(jiǎn)化 了管理，降低了培訓(xùn)、維修、保養(yǎng)的成本。同時(shí)，西南航將飛機(jī)大修、保養(yǎng)等非主業(yè)業(yè)務(wù)外包，保持地勤人員少而精。比如，西南航的飛機(jī)降落以后，一般只有4個(gè)地勤人員提供飛機(jī)檢修、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作，人手不夠時(shí)駕駛員也會(huì)幫助地勤工作。細(xì)

10、節(jié)之二，關(guān)于轉(zhuǎn)場(chǎng)。在堅(jiān)持只提供中等城市間的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線的同時(shí)，西南航 盡可能選用起降費(fèi)、停機(jī)費(fèi)較低廉的非樞紐機(jī)場(chǎng)。這樣做不僅直接降低某些費(fèi)用， 而且也保證了飛機(jī)快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本措施的可行性。為了減少飛 ,II- 機(jī)在機(jī)場(chǎng)的停留時(shí)間，增加在空中飛行的時(shí)間也就是掙錢的時(shí)間，西南航采用了一 系列規(guī)定以保證飛機(jī)的高離港率：沒有托運(yùn)行李的服務(wù)；機(jī)艙內(nèi)沒有指定的座位， 先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)，加快驗(yàn)票速度；時(shí)間緊張時(shí)， 駕駛員幫助地勤，乘務(wù)員幫助檢票；不提供集中的訂票服務(wù)，等等。這些特色使得 西南航70%的飛機(jī)滯留機(jī)場(chǎng)的時(shí)間只有15分鐘，而其他航空公司的客機(jī)需要一兩個(gè)

11、小時(shí)。對(duì)于短途航運(yùn)而言，這節(jié)約下的一兩個(gè)小時(shí)就意味著多飛了一個(gè)來(lái)回。I I1I II I細(xì)節(jié)之三，關(guān)于客戶服務(wù)。選擇低價(jià)格服務(wù)的顧客一般比較節(jié)儉，所以西南航意識(shí)到，自己的客戶乘坐飛機(jī)最重要的需求就是能實(shí)惠地從某地快速抵達(dá)另一地。于是，公司在保證旅客最主要滿意度基礎(chǔ)上，盡一切可能地將服務(wù)項(xiàng)目化繁為簡(jiǎn)，降低服務(wù)成本。比如，飛機(jī)上不提供正餐服務(wù)，只提供花生與飲料。一般航空公司的空姐都是詢問： 您需要來(lái)點(diǎn)兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水？ ”而西南航的空姐則是問：您渴嗎？ ”只有當(dāng)乘客回答 渴”時(shí)才會(huì)提供普通的水。與之相配套的細(xì)節(jié)是，西南航把機(jī)上的飲料和食品放在登機(jī)口，讓旅客自取， 以使西南航能保持8

12、6 ： 1的機(jī)服比例。而美國(guó)其他航空公司則平均為 126 ： 1甚至更 高。在顧客滿意度上，西南航一直是業(yè)內(nèi)佼佼者。從1992年到1996年的整整5年中, 西南航始終同時(shí)保持著 航班準(zhǔn)點(diǎn)率冠軍”、顧客滿意率冠軍（即投訴率最低）”，以 及 行李轉(zhuǎn)送準(zhǔn)確率冠軍”的殊榮，這樣的成績(jī)?cè)谡麄€(gè)民航界中無(wú)人能與之比肩。報(bào)業(yè)的集中差異化戰(zhàn)略對(duì)報(bào)業(yè)來(lái)講，有理論認(rèn)為目前已進(jìn)入厚報(bào)時(shí)代，即報(bào)紙?jiān)睫k越厚，但是報(bào)紙無(wú) .I 1 -論辦得有多厚，你也不可能跟上信息擴(kuò)張的步伐，報(bào)紙必須選擇一個(gè)適合自己的分眾市場(chǎng)，在這一市場(chǎng)上充分研究讀者的需求，盡量把信息的梳理工作做到極致，這 | r /一/ 3 I/ a樣你不但可以減少成

13、本而且可以增強(qiáng)這一部分受眾的忠誠(chéng)度，而受眾的忠誠(chéng)度對(duì)一 張報(bào)紙來(lái)說是至關(guān)重要的。再者，成功的報(bào)業(yè)集團(tuán)其旗下的報(bào)紙總是在不同的細(xì)分 市場(chǎng)上角逐，這樣的集中化戰(zhàn)略使集團(tuán)在避免 把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，減少了子報(bào)”間的無(wú)謂競(jìng)爭(zhēng)。報(bào)業(yè)市場(chǎng)細(xì)分應(yīng)按圖 4所示的程序進(jìn)行。I I.I II I集中差異化戰(zhàn)略用以滿足某一特定細(xì)分市場(chǎng)獨(dú)特需求。集中差異化戰(zhàn)略要求報(bào)紙必須在利潤(rùn)率及市場(chǎng)份額之間做出選擇。美國(guó)2000年發(fā)行報(bào)紙9000多種，其中日?qǐng)?bào)1500多種，實(shí)施集中化戰(zhàn)略的社區(qū) 類報(bào)紙占了絕對(duì)的比例。其中紐約的斯塔騰堡前進(jìn)報(bào)是一份紐約老牌社區(qū)報(bào)，獨(dú) 占斯塔騰堡的報(bào)業(yè)市場(chǎng)。該報(bào)發(fā)行 7萬(wàn)一9萬(wàn)份，以實(shí)用信息、本地新聞為主，堅(jiān)持 有所為有所不為的方針，不求面面俱到，只求服務(wù)到位。該島約 50萬(wàn)人，其中82%的成人閱讀該報(bào)，90%的家庭訂閱該報(bào)，被稱為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū) 第一位”的報(bào)紙。注釋:？Poeter:Competitive?Strategy?P15？經(jīng)濟(jì)性飯店蓄勢(shì)待發(fā)人民網(wǎng)2005年1月19日。 intelligence?acquisition,Competitive?Intelligence?Review,10(2):15-22. 1八¥ .y 卜 I k ,IZ 步,_