新坐商：渠道扁平化的新模式5頁

1、新坐商：渠道扁平化的新模式渠道扁平化是近幾年營銷界和企業(yè)界談論的比較多的一個話題。從提升產品銷量來看，渠道扁平化可以最大化的增加終端的利潤空間，同時壓縮企業(yè)在分銷層級的成本費用，使最終消費者能夠享受到相對更加物美價廉的產品和服務，從而增加終端銷量。從這個層面出發(fā)，許多企業(yè)把渠道扁平化作為自己渠道建設的指導思路，并結合自身所處的多樣化市場環(huán)境不斷進行探索實踐，以尋找最適合自己的扁平渠道策略，在這方面比較突出的例子是雙鹿集團在農村家電市場建立起來的兩級渠道模式。但隨著競爭的加劇和行業(yè)的升級，渠道扁平化的弊端也逐漸暴露，且成為影響企業(yè)進一步發(fā)展的阻撓因素。是在現有模式基礎上進行調整還是重新進行渠道模

2、式的創(chuàng)新，成為若干企業(yè)在進行渠道策略規(guī)劃上的兩難選擇。雙鹿渠道扁平化的喜與憂作為較早進入三四級市場的知名家電品牌，雙鹿集團很早就開始了農村家電市場的探索。經過深入實地的詳細調研和論證，雙鹿發(fā)現比起一二線城市完善的營銷體系和物流網絡，各品牌要想將產品順利送往農村消費者的面前，如按已有的渠道模式，其分銷成本都將十分驚人。另一方面，產品從出廠到零售終端，經過各個分銷環(huán)節(jié)層層加價后，最終到消費者手中的價格也已經十分高昂，這成為抑制農村市場消費需求的關鍵因素之一。為了降低不必要的成本，將利潤返還給終端商家以更好的激勵終端出貨量，雙鹿在保證自己產品質量的同時，獨創(chuàng)了基于渠道革新的兩級營銷模式，將自己的銷售

3、渠道進行最大化的壓縮，最終扁平到只有廠家經銷商終端的兩級分銷網絡：無論是哪個區(qū)域哪個層級的經銷商，都只能將自己手中的雙鹿產品直接銷往零售終端。新的渠道模式不僅為雙鹿節(jié)約了大量成本，使雙鹿冰箱物美價廉的品牌形象深入人心，而且在售后服務上也更加敏捷高效，這就為終端零售提供了充足的運作空間。相比其它大品牌動輒分公司、區(qū)域總代理，再到代理商等龐大的網絡結構，雙鹿的這種兩級式渠道模式可謂是身輕如燕。鄉(xiāng)鎮(zhèn)農村市場相對來說比較零散，交通不便，當產品因為使用不當產生問題或出現偶然性的故障時，傳統(tǒng)的渠道架構只得通過零售商層層反饋到廠商，廠商再協(xié)調售后下去服務，等到問題解決已不知是猴年馬月的事了。農村不比城市，在

4、城市中的消費者彼此都不熟識，產品出了問題只能耐著性子等待廠家上門，無處發(fā)火；但在農村，如果廠家不能在最短時間內趕到現場對產品問題進行迅速處理，只需一頓飯的工夫惡評就會傳遍全村，3天時間，問題品牌就會在當地被徹底地打入冷宮。而經過渠道革新后的雙鹿，則能夠保證一般小問題3天就反饋到工廠，大問題一把手當天就會知道，這大大加快了雙鹿在農村市場的反應速度和機動性，也為雙鹿贏得了極好的品牌美譽度和影響力。在江蘇射陽縣，一個300平米的小夫妻店一年零售雙鹿冰箱600多臺，而這個店當年賣的所有冰箱加到一起也就1000臺左右。經過多年的精耕細作，目前，雙鹿已擁有12000多個終端，800多個經銷商，3000多個

5、終端維修服務網點，在廣闊的農村市場編織成了一張密實有效的銷售網絡，這張兩級渠道網支撐著雙鹿10多億元的年銷售額。盡管兩級渠道模式為雙鹿在農村市場的拓展和雙鹿老品牌的復活立下了汗馬功勞，但隨著家電下鄉(xiāng)政策的推行，眾多行業(yè)大鱷和地區(qū)性品牌逐步進行渠道下沉，競相在三四線市場進行短兵相接的絞殺，競爭環(huán)境越趨惡劣，競爭程度越趨激烈，渠道扁平化的弊端也越來越明顯。首要的困擾便是企業(yè)對渠道控制力的減弱和管理上的吃力。渠道越是扁平化，企業(yè)需要直接對接的經銷商和終端數量就越多，雙鹿從最初的不到100家經銷商增至如今的接近1000家，規(guī)模已是當初的10倍，但管理力量和管理方式并未進行較大的改變，盡管設置了分公司，

6、但因為控制力和管理力的矛盾無法進行有效放權，使得本應分擔管理負擔的職能大多數流于形式，形同虛設。另一方面，大量增加的經銷商因為缺乏有效評估也使得其質量參差不齊，部分區(qū)域因為經銷商的質量較好銷量非?？捎^，另一部分則毫無半點起色。同時，因為競爭的激烈，各經銷商的忠誠度也不一而足。受各方利益的驅使，經銷商們在經銷雙鹿的同時也同時經銷別的家電品牌，有的甚至同時經銷雙鹿的直接競爭品牌，這使得雙鹿在終端市場的出貨量大打折扣。另外，諸如不同經銷商間的竄貨行為、因渠道扁平化帶來的運營費用和物流費用的增加、各級經銷商間的利益矛盾不斷升級等都對渠道體系的健康發(fā)展和企業(yè)的良性品牌建設帶來不小的影響和危害。以上問題只

7、是渠道扁平化運作過程中眾多困擾的冰山一角，而遭遇此類問題的也絕不僅僅是雙鹿一家企業(yè)或是家電行業(yè)一個領域，那么針對此類問題，企業(yè)又該如何調整自己的經營方式？是否能在渠道扁平化模式的基礎上發(fā)展出更好的渠道體系？或者設計出更能適應目前的競爭環(huán)境的新的渠道扁平化模式？跳出行業(yè)看市場，或許能給營銷者和企業(yè)管理者們帶來更多的思考和借鑒。自營終端渠道扁平化的新坐商式路徑友邦集成吊頂是近幾年建材行業(yè)的一朵奇葩，其顛覆式的創(chuàng)新理念將傳統(tǒng)的家居建材行業(yè)格局進行了重構。友邦的創(chuàng)新不僅僅是打造了集成吊頂這個全新品類產品，同時也開創(chuàng)了家居建材行業(yè)自建形象終端的全新渠道模式，并通過產品和渠道的一次次升級領跑一個產業(yè)的發(fā)展

8、。友邦為推動集成吊頂產品更好的開拓市場，并沒有選擇建材品牌一直以來慣用的傳統(tǒng)渠道路徑走進國美、蘇寧等家電銷售賣場和百安居、東方家園等建材賣場，而是在建材市場和建材一條街開設100%的品牌特許專賣店，利用自建終端、自營終端的形式直接進行渠道的扁平化切入，搶占渠道戰(zhàn)略上的制高點。通過形象終端的規(guī)?；蜕鷦踊尸F，友邦讓集成吊頂這一全新的產品通過現場展示、消費者親身體驗的方式，將產品的全新消費理念進行傳達，從而使消費者形成直觀印象，并能深刻理解其核心價值所在。同時，精心設計的終端店面也給友邦的應用設計顧問提供了一個為消費者進行專業(yè)設計咨詢的空間，讓消費者和設計顧問在一起進行DIY設計，做足產品元素的

9、應用設計和創(chuàng)意靈感。事實證明，通過顛覆原有家電連鎖和建材連鎖的終端形態(tài)，從專賣店路徑切入的自營終端模式，友邦一舉讓自己的創(chuàng)新產品快速覆蓋了全國主流城市及消費區(qū)域，并迅速成長為新品類行業(yè)的領導品牌。另一方面，友邦一改原有家電和建材行業(yè)促銷導購人員普遍強行的推銷方式，首創(chuàng)產品應用設計顧問式的咨詢服務理念，充分利用終端渠道，讓友邦設計師在這個“一畝三分地”的封閉品牌專賣店空間里把友邦的品牌內涵、個性設計、標準服務等演繹到了極致。其次，通過自建終端進行渠道經營，友邦大大減少了中間商和分銷渠道的流通成本和運營成本，節(jié)省下來的資金則可大量投資到創(chuàng)新產品的研發(fā)和設計上，使得友邦的產品一直保持不斷的創(chuàng)新風格，

10、并連續(xù)進行了十二次的產品升級，成為行業(yè)絕對的領軍品牌。而由友邦總部直接進行管理指導的終端形象店，均嚴格按照總部的統(tǒng)一要求進行標準化的裝修、布置和陳列，終端店面形象和所有軟硬件均統(tǒng)一設計和制作，導購人員的穿著、話術，設計師的服務標準也進行統(tǒng)一指導和培訓，從而保證了所有終端店面的吸引力和銷售力，有效規(guī)避了因渠道扁平化帶來的經銷商質量不一、銷售量無法掌控的不利局面。友邦在建材行業(yè)通過一系列創(chuàng)新成為一匹行業(yè)黑馬，迅速占據領軍位置，而反觀家電行業(yè)，通過自營終端進行的渠道創(chuàng)新實踐的案例也并不少見。隨著家電市場最后一塊寶地農村家電市場競爭的越趨激烈和家電行業(yè)的不斷升級，自營終端的渠道模式也已逐漸被越來越多的

11、家電品牌所認可并嘗試應用，其中的典型代表便是海爾旗下的日日順家電連鎖專賣店。通過入股，海爾成為了日日順家電的實際控制者。作為海爾拓展三四級市場的橋頭堡，日日順以其獨特的創(chuàng)新型模式獲得了飛速的發(fā)展和壯大，只2010年一年，日日順就為海爾貢獻了80億元的營收。另據公開數據顯示，至今，日日順已經建成了以縣網為核心的縣、鎮(zhèn)、村三級網絡體系，縣級網絡達到7000多家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)網絡達到30000家，村級根據地實現130000家。海爾對日日順的收購實現了自營終端渠道扁平化的創(chuàng)新式升級。日日順最初以小型家電賣場的形式進行市場切入，以專賣店和連鎖加盟店兼具的形式進行盈利，而后通過專業(yè)營銷網、高效物流網和專業(yè)服務網的

12、支撐，實現了商品目錄冊、網上商城、實體店三位一體的復合型終端業(yè)態(tài)的轉型。控股日日順的自營終端模式不僅加強了海爾對渠道的掌控力，同時也保證了市場占有率、利潤率和現金流。因為充當了分銷終端的功用，日日順與蘇寧和國美一樣在銷售采購周期上存在時間差，這就為海爾提供了大量可供支配的流動資金。其次，大量標準化復制的規(guī)模終端大大加強了海爾在渠道價格和渠道控制上的話語權，使得海爾在采購、物流及售后等各方面的競爭力上均得到了較大的提升。作為典型的新坐商式路徑，友邦和日日順自營終端的創(chuàng)新商業(yè)模式，為其它企業(yè)在渠道扁平化方面的改進和革新提供了借鑒和參照，其中的幾點關鍵因素則可為實際執(zhí)行提供更多的參考意義。一是體系制

13、勝，標準化、信息化、規(guī)模化的體系是終端渠道制勝的要訣。友邦終端專賣店統(tǒng)一的形象裝修、布置、陳列，標準化的出樣、軟硬件設施和導購話術，全國聯網的信息化設計方案數據庫等，將終端渠道的“拉兔”力體現到了極致，成體系的標準化終端打造也為友邦創(chuàng)新產品的宣揚和推廣起到了助推作用，并改變了建材行業(yè)消費者主導的購買模式，成為終端渠道引導性消費的開創(chuàng)者，創(chuàng)造了每67秒誕生一位友邦用戶的奇跡。海爾日日順則充分利用規(guī)?；?、信息化的體系提升了海爾在三四線市場的競爭力，不管是從原材料采購成本的議價力還是面對終端零售的議價力都得到了明顯加強，同時成熟的信息化建設充分保證了物流和配送的高效率，使渠道系統(tǒng)的利潤空間得到了相當

14、的提升。二是精細化營銷。細節(jié)決定成敗，在體系制勝的終端環(huán)節(jié)細節(jié)的影響更是極其重要，任何地方稍有疏忽便可能牽一發(fā)而動全身，對精細化營銷的打造成為了創(chuàng)新渠道模式能否成功的必要條件之一。友邦的精細化營銷充分滲透到終端的每一個環(huán)節(jié)和每一個角落。單是友邦專賣店的硬件檢核便從時間和空間兩個維度將營業(yè)前、中、后期店內店外的所有細節(jié)悉數納入，涵蓋了門頭、櫥窗、地墊、接待臺、洽談區(qū)、陳列架、形象展示工具、地面、畫架等大大小小近百項指標，甚至連衛(wèi)生用品在衛(wèi)生處理完畢后如何妥善收置都被考慮了進去。而日日順的精細化則更多的體現在其三網融合的架構上：專業(yè)營銷網為客戶提供最為即時的產品信息和一通電話完成所有下單程序的高效率下單模式；高效物流網的先進物流管理和配貨系統(tǒng)，能快速的將商品送達客戶并通過逆向物流提供快速的售后維修服務；專業(yè)服務網則對客戶設專門回訪系統(tǒng)，第一時間解決客戶的各種難題。此外，包括精通環(huán)節(jié)、精彩效率、細分職能、細化崗位等“五精六細”的精細化法則的執(zhí)行和高形象力、高