某顧問公司平衡計分卡

1、平衡計分卡平衡計分卡The Balanced Scorecard汎奇國際管理顧問公司汎奇國際管理顧問公司MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD. “If you cant measure it, you cant manage it.”事業(yè)需要策略績效平衡卡的理由落後指標Lagging Indicators領(lǐng)先指標Leading Indicators判斷手段是否有效的依據(jù) 對未來努力成果的設(shè)定預(yù)測、判斷未來目標是否可能達成是期望產(chǎn)出(Outcomes Desired)的驅(qū)動因子(Drivers)雙焦點的管理指標觀點事業(yè)需要策略績效

2、平衡卡的理由落後指標Lagging Indicators領(lǐng)先指標Leading Indicators因為目標的實踐驅(qū)使目標的達成事業(yè)需要策略績效平衡卡的理由事業(yè)需要策略績效平衡卡的理由事業(yè)需要策略績效平衡卡的理由平衡的管理結(jié)構(gòu)v財務(wù)構(gòu)面 Financial Perspectivev顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面 Customer Perspectivev內(nèi)部業(yè)務(wù)流程構(gòu)面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程構(gòu)面 Internal-Business-Process Perspectivev學習與成長構(gòu)面學習與成長構(gòu)面 Learning and Growth Perspective是策略執(zhí)行的機制，而非策略形成的機制-產(chǎn)品a產(chǎn)品b總經(jīng)理

3、目標現(xiàn)狀不良率圖不良率協(xié)理1協(xié)理2.部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2日常管理圖1:目標展開之旗幟管理.由上而下的一致性方針策略管理架構(gòu)方針策略管理架構(gòu)企業(yè)之經(jīng)營哲學、價值觀企業(yè)存在之目的、任務(wù)現(xiàn)在及未來將跨入之領(lǐng)域未來公司想達到的境界以願景為目的而展開的長、中、短期方法、手段以願景為目的，長、中、短期之方法、手段為方向而展開之下年度公司應(yīng)達成之目標、方策達 成 願 景 、 永 續(xù) 經(jīng) 營 的 手 段經(jīng)營理念企業(yè)使命範圍願景與策略長、中、短期目標、方策、計劃年度目標、方策部門年度目標、方策部門年度實施計劃檢討計劃文化文化管理管理策略策略管理管理方針方針管理管理方針管理 在公司經(jīng)營管理體系中，將總經(jīng)理依中長期

4、目標所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰(zhàn)性年度目標，選擇因應(yīng)方策，連結(jié)實施計劃，合理的實施經(jīng)營管理活動。 方針方針= =目標目標( (值值)+)+方策方策方針管理如何設(shè)定目標值?以目前的程度難以達成以目前的程度可能達成創(chuàng)新、突破(方針管理)維 持(日常管理)現(xiàn)況目標值例:提高佔床率現(xiàn)況70%目標值 85%方針管理10%日常管理75%方針管理每一個被選上的衡量項目，都應(yīng)該是以改善財務(wù)績效為終極目的之因-果關(guān)係環(huán)節(jié)的一部分財務(wù)構(gòu)面的衡量使用資本報酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務(wù))準時製(流)程品質(zhì)製(流)程週期時間員工技能財務(wù)財務(wù)顧客顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

5、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學習與成長學習與成長使用資本報酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務(wù))準時製(流)程品質(zhì)製(流)程週期時間員工技能財務(wù)財務(wù)顧客顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學習與成長學習與成長財務(wù)構(gòu)面的衡量顧客反應(yīng)循環(huán)顧客價值提供顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧客構(gòu)面的衡量價值作為結(jié)果的取捨(trade-off)價值顧客所意識之正向結(jié)果(利益或期望之產(chǎn)出)顧客所意識之負向結(jié)果(犧牲或成本)顧客構(gòu)面的衡量顧客構(gòu)面的核心衡量項目市場佔有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續(xù)顧客滿意顧客構(gòu)面的衡量價值價值產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)的屬性服務(wù)的屬性 形象形象關(guān)係關(guān)係功能時間價格品質(zhì)=+顧客構(gòu)面的衡量顧客價值衡量項目核心衡

6、量項目原因CauseLeading Indicators驅(qū)動因子Drivers結(jié)果EffectLagging Indicators顧客構(gòu)面的衡量認識流程 流程(PROCESS) 是為了達成某一特定結(jié)果，所採取一系列作業(yè)活動的串連，這些作業(yè)活動集合了所需之人員、設(shè)備、材料，並運用特定的作業(yè)方法，以達成該預(yù)期之結(jié)果。 Ex. 提供病患最舒適、安心的看診服務(wù)，並創(chuàng)造醫(yī)院的最適利潤。 流程的基本模式投 入資 料物 料顧客需求資 源設(shè) 備說 明標 準教 育流 程增加附加價值的作業(yè)活動產(chǎn) 出(硬 體) 產(chǎn) 品(軟 體) 服 務(wù) 資 訊內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量認識流程 流程的特徵 可衡量的投入 ex.護理人力

7、、耗材用量 增加附加價值的作業(yè)活動 ex.檢驗、手術(shù)、問診 可衡量的產(chǎn)出 ex.病患等候時間、給錯藥的比率、利潤率 可重複的過程內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量學習與成長構(gòu)面的目的，是扮演促使之前三個構(gòu)面能有優(yōu)越產(chǎn)出的驅(qū)動因子(Drivers)。學習與成長構(gòu)面的衡量學習與成長構(gòu)面的三個主要分類學習與成長構(gòu)面的三個主要分類員工能力員工能力資訊能力資訊能力激勵，授權(quán)，校準激勵，授權(quán)，校準 學習與成長構(gòu)面的衡量學習與成長的衡量架構(gòu)結(jié)果結(jié)果員工滿意度員工滿意度員工延續(xù)率員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力行動氣氛行動氣氛員工能力員工能力技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)核心衡量核心衡量驅(qū)動因子驅(qū)動因子學習與成長構(gòu)面的衡量將策略

8、績效平衡卡的衡量項目將策略績效平衡卡的衡量項目與策略連結(jié)與策略連結(jié)三個可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結(jié)的原則 需有因-果的關(guān)係績效驅(qū)動因子的設(shè)定與財務(wù)連結(jié)策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結(jié)Cause-EffectLeading IndicatorsLagging Indicators策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結(jié)策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結(jié) 案例：案例：Metro 銀行的策略銀行的策略 收入成長策略收入成長策略“從現(xiàn)有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩(wěn)定度。”生產(chǎn)力向上策略生產(chǎn)力向上策略“藉由將顧客移轉(zhuǎn)至較有成本效益的通路，以改善作業(yè)效率?！盋ustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningand GrowthPerspective熟悉顧客的區(qū)隔開發(fā)新產(chǎn)品搭配銷售不同的產(chǎn)品移轉(zhuǎn)至適當?shù)耐诽峁┭杆俚幕貞?yīng)將服務(wù)產(chǎn)生的問題降至最低提升顧客對公司金融消息的信心藉較有品質(zhì)的作業(yè)執(zhí)行以提升顧客的滿意度改善報酬率改善作業(yè)效率拓展收入組合提升員工生產(chǎn)力接近策略性資訊發(fā)展支援銷售流程所需專長調(diào)整個人目標策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結(jié)如何向股東呈現(xiàn)我們在財務(wù)方面的成績?我們要如何對顧客表現(xiàn)，以實現(xiàn)我們的願景?我們需加強那些業(yè)務(wù)流程，以滿足股東與顧客的需求?我們?nèi)绾伪Ｓ懈?/p>