績效指標(biāo)手冊(修訂版)(共40頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上附件四績效指標(biāo)手冊（研討案例）山東魯能人力資源發(fā)展中心有限公司二00五年十一月目 錄第一章 框架說明一、戰(zhàn)略與指標(biāo)1、戰(zhàn)略是指企業(yè)在內(nèi)部條件和外部環(huán)境有效分析的基礎(chǔ)上，確定的在未來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)發(fā)展的設(shè)想和規(guī)劃。對于各供電公司而言，戰(zhàn)略主要反映在集團(tuán)公司與市供電公司簽訂的業(yè)績承包合同上。2、績效指標(biāo)用來衡量公司、部門或員工績效的標(biāo)準(zhǔn)，它同時(shí)還指明應(yīng)該從哪些方面對工作進(jìn)行衡量或評(píng)估。它必須符合SMART原則。Specific 具體的：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)通過具體的形式針對需完成的目標(biāo)提出明確的期望。描述性詞語的應(yīng)用例如：增加、減少，發(fā)展等來幫助明確目標(biāo)。Measurable 可衡量

2、的：目標(biāo)的達(dá)成應(yīng)當(dāng)能夠被衡量和跟蹤。Ambitious具有野心的：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含一定程度的“難度”，換句話說，它應(yīng)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性。Realistic 現(xiàn)實(shí)的：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠被完成，并非是不現(xiàn)實(shí)的。需要考慮一些例如所需資源，決策權(quán)等要素。Trackable可跟蹤的：目標(biāo)完成應(yīng)當(dāng)具有一個(gè)期限。在本績效管理框架中，我們特別強(qiáng)調(diào)了可衡量的原則，只有能夠量化的績效我們才把它稱為指標(biāo)。戰(zhàn)略不僅表明了公司期望，還將各項(xiàng)資源和力量集中起來，減少內(nèi)部沖突。對于績效管理而言，只有明晰戰(zhàn)略目標(biāo)才能使績效管理有了“源頭”；績效管理是使公司戰(zhàn)略落地的有效工具，在績效管理框架中集中反映戰(zhàn)略的績效指標(biāo)，戰(zhàn)略是指標(biāo)之源。二、指標(biāo)在

3、績效管理框架中的地位及構(gòu)成1、指標(biāo)體系在績效管理框架中的地位指標(biāo)由戰(zhàn)略而來，指標(biāo)分解的過程也就是戰(zhàn)略分解的過程。有效的指標(biāo)分解過程是績效管理系統(tǒng)執(zhí)行公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵。所以績效管理工作重要組成部分就是分解指標(biāo)的過程。流程可見下圖：由上圖可知，績效管理工作一切都是圍繞指標(biāo)來進(jìn)行的，它在績效管理框架中處于核心地位。建立科學(xué)、合理的績效指標(biāo)體系是有效開展績效考核等工作的前提。2、指標(biāo)框架框架說明：（1）指標(biāo)分類KPI：又稱關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，指的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)具有重大影響的績效指標(biāo)。KPI指標(biāo)的類型從時(shí)間角度來分有年度和月度之分；從性質(zhì)來看有機(jī)械型（MO）、改進(jìn)型（RO）和挑戰(zhàn)型（CO）之分。CPI：又稱一

4、般業(yè)績指標(biāo)，用以反映公司制度/流程和部門職能執(zhí)行情況的績效指標(biāo)。API：又稱評(píng)議指標(biāo)，用以反映員工工作態(tài)度和能力的績效指標(biāo)。BPI: 又稱行為規(guī)范指標(biāo), 是對員工響應(yīng)公司道德準(zhǔn)則的獎(jiǎng)懲。（2）指標(biāo)關(guān)系公司層直接來源于公司戰(zhàn)略，部門來源于公司戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)或改進(jìn)工作。部門指標(biāo)主要履行部門執(zhí)行基本職責(zé)，評(píng)議指標(biāo)衡量部門對外服務(wù)態(tài)度和能力情況。崗位部分來源于部門，部分源于重點(diǎn)或改進(jìn)工作。API衡量崗位對外服務(wù)態(tài)度和能力情況。BPI評(píng)價(jià)是對員工響應(yīng)公司道德準(zhǔn)則的獎(jiǎng)懲。三個(gè)層次指標(biāo)間關(guān)系如下圖：三、指標(biāo)定義方法1、QQTC模型定義指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般用QQTC模型，即從質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本四個(gè)緯度來確定標(biāo)準(zhǔn)

5、。（1）質(zhì)量即在規(guī)定條件下完成工作的質(zhì)量，通常采用比率，評(píng)估結(jié)果、及時(shí)性、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示。（2）數(shù)量即是指在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，一般采用個(gè)數(shù)、時(shí)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、額度等表示。（3）時(shí)間即指規(guī)定條件下完成工作的時(shí)間。通常采用完成時(shí)間、批準(zhǔn)時(shí)間、開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、最早開始時(shí)間、最遲開始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間等表示。（4）成本即在規(guī)定條件下完成工作所耗費(fèi)的成本，通常采用費(fèi)用額、預(yù)算控制等表示。2、定性指標(biāo)定量化方法定性指標(biāo)定量化常用方法有以下幾種：（1）關(guān)鍵事件法（CIT Critical Incident Technique）二戰(zhàn)時(shí)期由弗拉

6、納根（Flanagan）提出，用于軍事環(huán)境下提高人員績效的方法。重點(diǎn)是分析有效行為和無效行為。選擇原則：差距大、波動(dòng)大、影響大、損失大（2）內(nèi)部客戶評(píng)價(jià)法（客戶群分技術(shù)）3）多種評(píng)價(jià)模式：相對模式（4）項(xiàng)目任務(wù)評(píng)價(jià)法：改進(jìn)服務(wù)項(xiàng)目責(zé)任評(píng)價(jià)法：改進(jìn)挑戰(zhàn)目標(biāo)的制定（RO、CO）案例：配餐滿意度營養(yǎng)MO 口味RO 個(gè)人偏好CO （5）定性指標(biāo)定量化案例如何測量維修服務(wù)（一般從優(yōu)良中差？滿意不滿意？100分？幾個(gè)角度分析，但并不能形成有效的量化標(biāo)準(zhǔn)，為此可用關(guān)鍵事件技術(shù)法來量化這個(gè)定性指標(biāo)）A相比和您約定的時(shí)間，施工人員何時(shí)到達(dá)（ ）。 提前5分鐘多 提前5分鐘以內(nèi) 準(zhǔn)時(shí)到達(dá) 遲了5分鐘 遲了10分鐘

7、左右 遲了20分鐘以上B您能回憶起他們微笑服務(wù)有幾次（ ）。 0次 1次 2次 3次 3次以上C當(dāng)施工人員走后，您用了多長時(shí)間清理現(xiàn)場（ ）。 基本沒有清理 5分鐘左右 15分鐘左右 20分鐘左右 30分鐘以上3、指標(biāo)評(píng)價(jià)方法常用績效指標(biāo)評(píng)價(jià)方法有以下幾種：（1）比率法：指按相應(yīng)的比率來計(jì)算績效指標(biāo)得分的方法，如計(jì)算公式：A/B*100%。（2）非此即彼法：指標(biāo)結(jié)果只有兩種可能，要么沒有完成，要么完成，得分只有兩種可能性，要么0分，要么滿分。如變電設(shè)備大修、改造管理的計(jì)劃完成率為100%即為優(yōu)，小于100%為差。又如總經(jīng)理客戶接待日制度的制定，一次通過為優(yōu)，多于一次為差。（3）層差法：將考核結(jié)

8、果分為幾個(gè)層次，每個(gè)層次對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，如下圖示例：指標(biāo)名稱權(quán)重一級(jí)二級(jí)三級(jí)顧客投訴次數(shù)451次0次2次30分45分0分(4) 加分/減分法：是指對不占權(quán)重的，即行為規(guī)范實(shí)行考核的一種方法，一旦發(fā)生，即按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分。(5) 等級(jí)評(píng)價(jià)法：等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種對定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，通常定性評(píng)價(jià)的等級(jí)可以劃分為3級(jí)、5級(jí)、7級(jí)或9級(jí)，一般選用5級(jí)或7級(jí)，等級(jí)評(píng)價(jià)法需要實(shí)現(xiàn)對定性指標(biāo)設(shè)置等級(jí)描述。常見的定性指標(biāo)等級(jí)描述報(bào)告文件類評(píng)估項(xiàng)目很差 差 較差 中 較好 好 很好資料詳實(shí)準(zhǔn)確 分析方法有效 把握重點(diǎn)問題 建議可行有效 合 計(jì) 備注：每項(xiàng)實(shí)得分用“”標(biāo)注第二章 公司層KPI細(xì)化一、公司年度KPI

9、概念公司年度是衡量公司戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。二、細(xì)化公司年度KPI原則必須體現(xiàn)戰(zhàn)略;必須能夠控制;必須能衡量; 數(shù)量不易過多。（卡普蘭認(rèn)為應(yīng)該在1520個(gè)之間）三、公司年度KPI從何而來公司年度來源于三個(gè)方面：戰(zhàn)略或年度經(jīng)營目標(biāo)，如業(yè)績承包合同；公司職能目標(biāo)，即根據(jù)組織職能確定的指標(biāo)；重大創(chuàng)新與改進(jìn)課題設(shè)定的指標(biāo)。四、公司KPI細(xì)化原理與方法1、公司KPI細(xì)化原理平衡計(jì)分卡Kaplan和Norton發(fā)明的平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度（根據(jù)公司實(shí)際需要也可以是三個(gè)或五個(gè)等維度）來平衡定位和考核公司各個(gè)層次的績效水平：財(cái)務(wù)

10、維度這類指標(biāo)是全面、綜合地衡量經(jīng)營活動(dòng)的最終成果、衡量公司創(chuàng)造利潤的能力。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)有利潤、成本、資本收益率等?？蛻艟S度向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定目標(biāo)如評(píng)價(jià)指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作都會(huì)有成效?？蛻艟S度指標(biāo)有客戶滿意度、市場占有率等。 內(nèi)部營運(yùn)維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價(jià)值，從內(nèi)部營運(yùn)角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢？我們必須擅長什么？一個(gè)企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢

11、，它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優(yōu)勢的方面找出來，制定考核指標(biāo)，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過硬本領(lǐng)。這部分衡量指標(biāo)有產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品推出期等。學(xué)習(xí)和發(fā)展維度為了提升公司內(nèi)部運(yùn)營效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價(jià)值，企業(yè)必須不斷的成長，由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，對“人”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)，其意義在于衡量相關(guān)職位在追求營運(yùn)效益的同時(shí)，是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)用來評(píng)估員工管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。這類指標(biāo)有員工滿意度、員工參培率、員工參

12、培時(shí)間等。不難看出，平衡計(jì)分卡的上述四個(gè)維度實(shí)際上是相互支持的：為了獲得最終的財(cái)務(wù)績效，必須要有良好的市場表現(xiàn)，關(guān)注于顧客；為了獲取市場，企業(yè)必須在內(nèi)部運(yùn)營上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運(yùn)營，員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。2、公司KPI細(xì)化方法之一關(guān)鍵成功要素法（）關(guān)鍵成功要素法是對企業(yè)運(yùn)營過程中的若干關(guān)鍵成功要素進(jìn)行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的方法，其目的是提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indicator, 簡稱KPI）。關(guān)鍵成功要素法有三個(gè)環(huán)節(jié)：Ø 了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或具體運(yùn)營目標(biāo)。 Ø 識(shí)別影響戰(zhàn)略目標(biāo)的所有成功要素?？梢越柚蚬P(guān)系分析

13、工具（如魚骨圖）來輔助分析。Ø 確定關(guān)鍵要素。對所有成功要素進(jìn)行評(píng)價(jià)，找出影響力大的要素，并確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（即形成）。（如下圖）3、公司KPI細(xì)化方法之二魚骨圖用圖來表示決定達(dá)到目的、目標(biāo)的方法。因圖形象魚骨,也叫魚骨圖。其概念是:遇到問題；這些問題是什么(What)；這些問題是如何形成(Why)的； 應(yīng)該怎樣破解這些問題(How)。借助圖形，從六個(gè)方面來尋找問題出現(xiàn)的原因。這六個(gè)方面是5M1E：管理，人，方法，物資，機(jī)械，環(huán)境。在運(yùn)用魚骨圖的時(shí)候，首先應(yīng)定義問題的特性，然后畫出下列圖形。接著，在畫出大原因之后再畫小的原因，找出主要原因，以它為問題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，

14、形成解決方案。魚骨圖樣板如下：示例：某供電公司應(yīng)用魚骨圖法查找影響業(yè)擴(kuò)工作服務(wù)質(zhì)量的主要要素。4、公司KPI細(xì)化方法之三“二八”原理關(guān)鍵成功要素的提取還符合一個(gè)重要的管理原理“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；在每個(gè)部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為，進(jìn)行分析和衡量，就能抓住業(yè)績評(píng)價(jià)的重心?！岸嗽怼蓖ㄟ^數(shù)據(jù)分析以“帕累托”圖的形式表示。帕累托圖是直方圖，按照發(fā)生的頻度排序，顯示了多少結(jié)果是由每一個(gè)識(shí)別出來的原因產(chǎn)生的。樣圖見下：示例4、公司KP

15、I細(xì)化方法之四同業(yè)對標(biāo)法同業(yè)對標(biāo)法是企業(yè)將自身關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。 同業(yè)對標(biāo)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（如：客戶滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等）。確定最優(yōu)績效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司 本公司差異在公司KPI指標(biāo)選擇過程中可以加以應(yīng)用。在KPI

16、識(shí)別過程中經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)問題，即指標(biāo)數(shù)量很多，如何從眾多指標(biāo)中選擇出公司KPI是一個(gè)關(guān)鍵問題。在此可以利用對標(biāo)法進(jìn)行選擇。例如有四項(xiàng)指標(biāo)，通過與基準(zhǔn)公司比較，找出其中差異最大的指標(biāo)，它就可能是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 同業(yè)對標(biāo)法選擇指標(biāo)的基本程序詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸；選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架；深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源(包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿)，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出存

17、在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。五、公司KPI細(xì)化流程步驟1 應(yīng)用平衡計(jì)分卡確定公司總戰(zhàn)略子維度；步驟2 應(yīng)用關(guān)鍵成功要素法、魚骨圖確定平衡計(jì)分卡各維度關(guān)鍵要素；步驟3 應(yīng)用QQTC模型、關(guān)鍵成功要素法形成各維度指標(biāo)；步驟4 應(yīng)用“二八”原理篩選確定KPI；步驟5 形成公司KPI列表步驟6 形成公司KPI詞典具體流程見下圖：六、公司年度KPI細(xì)化責(zé)任人績效管理委員會(huì)成員七、公司層年KPI細(xì)化示例案例分析：某旅游分公司提取公司KPI流程步驟1 利用平衡計(jì)分卡確定公司戰(zhàn)略維度在選擇公司KPI的時(shí)候，首先運(yùn)用魚骨圖對公司關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分析。關(guān)鍵成

18、功要素是保證企業(yè)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障，就是企業(yè)保持市場競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外重視。公司要想達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，必須在這些關(guān)鍵領(lǐng)域保持較高水平。經(jīng)過旅游公司管理層的反復(fù)討論，最終確定該公司作為旅游公司的關(guān)鍵成功要素一共有四項(xiàng)：第一項(xiàng)市場領(lǐng)先；第二項(xiàng)客戶服務(wù)；第三項(xiàng)利潤增長；第四項(xiàng)組織建設(shè)某旅游公司分公司關(guān)鍵成功要素分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略維度關(guān)鍵成功要素優(yōu)秀的旅游公司利潤增長主關(guān)鍵成功要素市場領(lǐng)先主關(guān)鍵成功要素客戶服務(wù)主關(guān)鍵成功要素組織建設(shè)主關(guān)鍵成功要素步驟2 識(shí)別各維度關(guān)鍵要素平衡計(jì)分卡各維度確定以后，也就是成功關(guān)鍵領(lǐng)域確定以后，還必須作進(jìn)一步的解析。這個(gè)解析過程主要是解決以下幾個(gè)問題：（1）每個(gè)

19、維度的內(nèi)容是什么？（2）這些維度目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？（3）每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？（仍然運(yùn)用關(guān)鍵成功要素法）（4）維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？（利用QQTC模型、定性指標(biāo)定量化方法）利用關(guān)鍵成功要素法對該公司四個(gè)戰(zhàn)略維度進(jìn)行進(jìn)一步解析，形成各維度關(guān)鍵要素。某旅游公司分公司KPI要素解析圖步驟3 形成各維度KPI要素進(jìn)一步細(xì)化，就是KPI設(shè)計(jì)和選擇。各維度的關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)化成指標(biāo)有三個(gè)要求：第一是有效性，就是要求所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀地，最為集中地反映要素的要求；第二是可量化，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化，能夠評(píng)價(jià)出來，盡量避免憑主觀判斷的影響；第三是易測量，如何來衡量每一個(gè)KPI要素，衡量指

20、標(biāo)可能有若干項(xiàng)，應(yīng)該選擇考核，測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過程盡量簡單容易的指標(biāo)來進(jìn)行衡量。關(guān)于這一點(diǎn)，以市場依靠維度的分解為例進(jìn)行說明。 步驟4 利用二八原理（或同業(yè)對標(biāo)法）識(shí)別核心KPI 經(jīng)過前三個(gè)步驟的工作，各個(gè)維度KPI均已形成，但由于維度數(shù)量的廣泛或關(guān)鍵要素較多，最后匯總形成的KPI數(shù)量可能過多。為此，可以利用二八原理找出其中核心的20（或者利用對標(biāo)方法，找出與優(yōu)秀公司有差異的指標(biāo)）形成公司需重點(diǎn)關(guān)注的年度KPI步驟5 匯總形成公司一級(jí)KPI表步驟6 形成公司詞典第三章 尋找部門KPI一、部門KPI概念部門主要用來衡量影響公司戰(zhàn)略執(zhí)行的工作，包括年度、月度。二、確定部門年

21、度KPI原則能體現(xiàn)戰(zhàn)略;能體現(xiàn)重點(diǎn)工作;必須能衡量；數(shù)量不易過多；三、部門KPI從何而來公司層KPI分解；部門重要職能目標(biāo)；本部門重大創(chuàng)新與改進(jìn)工作。如下圖：四、部門KPI尋找原理與方法1、原理：依據(jù)部門承擔(dān)職責(zé)建立部門體系。依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)從部門承擔(dān)職責(zé)的角度，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)。這種方式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與，加強(qiáng)了各部門之間的協(xié)調(diào)。原理示例圖如下 ：2、方法方法主要有關(guān)鍵成功要素法、魚骨圖、二八原理、同業(yè)對標(biāo)（具體見公司KPI尋找方法說明）。3、原理方法示例下圖是一張依據(jù)部門主要承擔(dān)職責(zé)，并利用關(guān)鍵成功要素法形成的部門KPI識(shí)別

22、示例。專心-專注-專業(yè)五、部門KPI尋找流程步驟1 辨識(shí)公司某項(xiàng)KPI強(qiáng)相關(guān)部門，并利用法、魚骨圖確定落實(shí)公司KPI的各部門主職責(zé);步驟2 利用法分解部門關(guān)鍵職責(zé)，形成部門KPI;步驟3 利用QQTC模型定義部門KPI，形成部門KPI列表；步驟4 形成部門KPI詞典;具體流程見下圖：六、部門KPI尋找示例步驟1 確定平均電價(jià)強(qiáng)相關(guān)部門和關(guān)鍵職能平均電價(jià)指標(biāo)是公司年度KPI之一，為了把公司平均電價(jià)指標(biāo)分解落實(shí)到部門，確保完成年度目標(biāo)。經(jīng)公司績效管理委員會(huì)討論認(rèn)為與平均電價(jià)強(qiáng)相關(guān)的主要部門有五個(gè)：調(diào)度所、客服中心、市場策劃部、農(nóng)電部和企劃部。在此基礎(chǔ)上，利用CSF法，經(jīng)各部門分管副總和部門主任討論

23、認(rèn)為，為了完成平均電價(jià)指標(biāo)，市場策劃部的主要職能是完成綜合電價(jià)、客戶服務(wù)中心是完成直供電價(jià)、調(diào)度所是提高網(wǎng)供油田電價(jià)、農(nóng)電部是完成躉售電價(jià)、企劃部是制定并落實(shí)獎(jiǎng)懲政策。為了形象顯示，以魚骨圖方式顯現(xiàn)，如下：完成平均電價(jià)指標(biāo)調(diào)度所客戶服務(wù)中心市場策劃部完成綜合電價(jià)提高網(wǎng)供油田電價(jià)完成直供電價(jià)制定并落實(shí)獎(jiǎng)懲政策完成躉售電價(jià)農(nóng)電部企劃部步驟2 各部門關(guān)鍵職責(zé)分解辨識(shí)出公司KPI主要承擔(dān)部門以后，對于各部門而言，還要識(shí)別影響公司KPI的主要活動(dòng)，從而把影響公司KPI平均電價(jià)的關(guān)鍵要素列出來。見下圖：主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功要素1.1.1關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功要素指標(biāo)分解下

24、達(dá)1.1.2指標(biāo)分解到位率1.1.3月度綜合分析月度綜合分析完成率市場策劃部1.11.1.4直供市場管理市場策劃部客戶流失率完成綜合電價(jià)承包電價(jià)值1.1.5核查用電分類電量比例用電分類現(xiàn)場核實(shí)率1.1.6組織開展?fàn)I業(yè)普查營業(yè)普查率1.1.7電價(jià)政策指導(dǎo)監(jiān)督峰谷分時(shí)執(zhí)行率1.1.8退補(bǔ)電費(fèi)審查退補(bǔ)電費(fèi)差錯(cuò)率1.2.11.2季度考核建議季度考核建議準(zhǔn)確率1.2.21電價(jià)考核覆蓋面制訂電價(jià)考核辦法企劃部制定并落實(shí)獎(jiǎng)懲政策季度考核兌現(xiàn)落實(shí)率平均電價(jià)指標(biāo)完成平均電價(jià)責(zé)任目標(biāo)季年考核兌現(xiàn)1.3.1電價(jià)核算準(zhǔn)確率電費(fèi)核算及實(shí)收管理1.3.2大客戶基本電費(fèi)執(zhí)行率營業(yè)差錯(cuò)率營業(yè)普查率月度電價(jià)分析完成率目標(biāo)分解到

25、位率電價(jià)執(zhí)行準(zhǔn)確率嚴(yán)格執(zhí)行國家電價(jià)政策1.3客戶服務(wù)中心目標(biāo)分解下達(dá)到各供電部1.3.31.3.5月度電價(jià)分析1.3.4承包電價(jià)值完成直供電價(jià)1.3.6大工業(yè)客戶基本電費(fèi)管理大工業(yè)客戶無功電費(fèi)管理新上戶管理定期營業(yè)普查1.3.81.3.71.3.9峰谷分時(shí)電價(jià)管理大客戶功率因數(shù)執(zhí)行率峰谷增收額度1.41.4.1指標(biāo)分解到位率 指標(biāo)分解下達(dá)承包電價(jià)值完成躉售電價(jià)1.4.2農(nóng)電部農(nóng)村電價(jià)執(zhí)行準(zhǔn)確率農(nóng)村電價(jià)檢查考核季度分析考核1.4.41.4.3季度分析考核準(zhǔn)確率年度獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)年度獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)率1.5調(diào)度所1.5.1網(wǎng)供油田電量優(yōu)化調(diào)度運(yùn)行方式提高網(wǎng)供油田電價(jià)承包值步驟3 利用QQTC模型定義部門KPI，

26、形成部門KPI列表公司平均電價(jià)分解指標(biāo)名稱：平均電價(jià)工作分解 部門序號(hào)工作內(nèi)容指標(biāo)名稱評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)測評(píng)預(yù)估時(shí)間市場策劃部1*指標(biāo)分解下達(dá)指標(biāo)分解到位率100%優(yōu)1月份100%差2月度綜合分析月度綜合分析完成率100%優(yōu)每月10日前98%差3直供市場管理客戶流失率0優(yōu)每年0差4*核查用電分類電量比例用電分類現(xiàn)場核實(shí)率優(yōu)每年差5組織開展?fàn)I業(yè)普查營業(yè)普查率90%優(yōu)每年90%70%良70%差6電價(jià)政策指導(dǎo)監(jiān)督峰谷分時(shí)執(zhí)行率（符合條件且提高電價(jià)的客戶）100%優(yōu)每月100%差7退補(bǔ)電費(fèi)審查退補(bǔ)電費(fèi)差錯(cuò)率0優(yōu)每月0差8季度考核建議季度考核建議準(zhǔn)確率0優(yōu)每季次月6日內(nèi)1差企劃部9*制定電價(jià)考核辦法電價(jià)考核覆

27、蓋面100%優(yōu)每年1月份100%差10季年考核兌現(xiàn)季度考核兌現(xiàn)落實(shí)率100%優(yōu)每季次月20日內(nèi)100%差客戶服務(wù)中心11電費(fèi)核算及實(shí)收管理電價(jià)核算準(zhǔn)確率100%優(yōu)每月100%差12嚴(yán)格執(zhí)行國家電價(jià)政策電價(jià)執(zhí)行準(zhǔn)確率100%優(yōu)每年100%差13目標(biāo)分解下達(dá)到各供電部目標(biāo)分解到位率100%優(yōu)1月份100%差14*月度電價(jià)分析月度電價(jià)分析完成率100%優(yōu)每月10日前100%差15*定期營業(yè)普查營業(yè)普查率100%優(yōu)每年100%差16新上戶管理營業(yè)差錯(cuò)率0優(yōu)業(yè)擴(kuò)竣工1天內(nèi)1差17大工業(yè)客戶基本電費(fèi)管理大客戶基本電費(fèi)執(zhí)行率100%優(yōu)每月100%差18大工業(yè)客戶無功電費(fèi)管理大客戶功率因數(shù)執(zhí)行率100%優(yōu)每月

28、100%差19峰谷分時(shí)電價(jià)管理峰谷增收額度5%優(yōu)每月30日前5%差農(nóng)電部20指標(biāo)分解下達(dá)指標(biāo)分解到位率100%優(yōu)每年1月份100%差21*農(nóng)村電價(jià)檢查考核農(nóng)村電價(jià)執(zhí)行準(zhǔn)確率99%優(yōu)不定期99%差22季度分析考核季度分析考核準(zhǔn)確率100%優(yōu)每季次月6日內(nèi)100%差23年度獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)年度獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)率100%優(yōu)次年1月份100%差調(diào)度所24*優(yōu)化調(diào)度運(yùn)行方式網(wǎng)供油田電量目標(biāo)值優(yōu)每月目標(biāo)值差注：上表加的表示是RO或CO型KPI步驟4 形成部門KPI詞典指標(biāo)編號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)來源指標(biāo)定義計(jì)算公式基本目標(biāo)期望目標(biāo)責(zé)任部門數(shù)據(jù)流程考核頻率目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)CH1.1.1指標(biāo)分解到位率公司平均電價(jià)指標(biāo)爭取

29、合理指標(biāo)，通過層層分解做到責(zé)任、壓力到位全面完成年初確定目標(biāo)實(shí)際完成值-承包目標(biāo)值提高1元/千千瓦時(shí)每降低0.1元/千千瓦時(shí)扣1分提高2元/千千瓦時(shí)每降低0.1元/千千瓦時(shí)分區(qū)段扣分牽頭部門：策劃部配合部門：客戶中心、農(nóng)電部、調(diào)度所數(shù)據(jù)輸入：策劃部數(shù)據(jù)匯總：策劃部數(shù)據(jù)審核：企劃部年CH1.1.4用電分類現(xiàn)場核實(shí)率公司平均電價(jià)指標(biāo)按照國家電價(jià)政策執(zhí)行不正確戶數(shù)/核查戶數(shù)0每升高1個(gè)百分點(diǎn)扣1分牽頭部門：策劃部數(shù)據(jù)輸入：策劃部數(shù)據(jù)匯總：策劃部數(shù)據(jù)審核：策劃部年QH1.2.1電價(jià)考核覆蓋面公司平均電價(jià)指標(biāo)通過考核及時(shí)評(píng)價(jià)各部門電價(jià)指標(biāo)完成情況考核覆蓋率100%每降低1個(gè)百分點(diǎn)扣1分100%每降低1個(gè)

30、百分點(diǎn)分區(qū)段扣分牽頭部門：企劃部數(shù)據(jù)輸入：策劃部數(shù)據(jù)審核：企劃部年KH1.3.4月度電價(jià)分析完成率公司平均電價(jià)指標(biāo)分析直供電價(jià)完成情況，制定改進(jìn)措施準(zhǔn)確率、可執(zhí)行性率90%每降低1個(gè)百分點(diǎn)扣2分100%每降低1個(gè)百分點(diǎn)扣3分牽頭部門：客戶服務(wù)中心數(shù)據(jù)輸入：客戶服務(wù)中心數(shù)據(jù)匯總：策劃部數(shù)據(jù)審核：策劃部月KH1.3.5營業(yè)普查率公司平均電價(jià)指標(biāo)通過普查優(yōu)化用電結(jié)構(gòu)，提高電價(jià)水平普查率100%每降低1個(gè)百分點(diǎn)扣1分100%每降低1個(gè)百分點(diǎn)扣1分牽頭部門：客戶服務(wù)中心數(shù)據(jù)輸入：客戶服務(wù)中心數(shù)據(jù)匯總：策劃部數(shù)據(jù)審核：策劃部月ND1.4.2農(nóng)村電價(jià)執(zhí)行準(zhǔn)確率公司平均電價(jià)指標(biāo)通過層層分解做到責(zé)任、壓力到位執(zhí)

31、行準(zhǔn)確率99%每降低1個(gè)百分點(diǎn)扣1分100%每降低1個(gè)百分點(diǎn)扣1分牽頭部門：農(nóng)電部配合部門：各縣區(qū)供電公司數(shù)據(jù)輸入：農(nóng)電部數(shù)據(jù)匯總：農(nóng)電部數(shù)據(jù)審核：策劃部年DD1.5.1網(wǎng)供油田電量公司平均電價(jià)指標(biāo)增加網(wǎng)供電量網(wǎng)供油田電量公司下達(dá)責(zé)任目標(biāo)按每千瓦獎(jiǎng)金含量考核牽頭部門：調(diào)度所數(shù)據(jù)輸入：調(diào)度所數(shù)據(jù)匯總：調(diào)度所數(shù)據(jù)審核：策劃部月第四章 尋找崗位KPI一、崗位KPI概念崗位KPI是指衡量崗位關(guān)鍵工作的指標(biāo)，主要包括年度和月度崗位KPI二、確定崗位KPI原則能體現(xiàn)重點(diǎn)工作必須能衡量 能體現(xiàn)崗位主責(zé)三、崗位KPI從何而來來源于兩個(gè)方面：來源于崗位職責(zé)，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)管理流程的支持，對部門管理的貢獻(xiàn);來源于有公

32、司KPI層層分解的部門目標(biāo)，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)執(zhí)行流程的支持。 部門KPI與崗位KPI關(guān)系圖：四、崗位KPI尋找原理與方法1、原理一：工作模塊分析法工作模塊分析法是指在部門和崗位層次把部門職責(zé)和崗位分別加以模塊化，以形成部門職責(zé)模塊和崗位模塊。如下圖部門職責(zé)模塊化示例2、方 法：關(guān)鍵成功要素法、魚骨圖（見尋找公司年度KPI方法說明）五、崗位KPI尋找流程步驟1 識(shí)別直接落實(shí)到本崗位的部門KPI;步驟2 利用崗位說明書，對各崗位主要職責(zé)模塊化，并提取崗位月度重點(diǎn)工作或改進(jìn)工作;步驟3 利用QQTC模型把崗位月度重點(diǎn)工作或改進(jìn)工作轉(zhuǎn)化為指標(biāo);步驟4 匯總步驟1和步驟3指標(biāo)，形成崗位月度KPI指標(biāo)表。注：崗位KPI尋找的核心流程是崗位職責(zé)模塊化，如下圖：六、崗位KPI尋找示例案例：客戶服務(wù)中心副主任崗位月度KPI提取步驟1 識(shí)別部門KPI直接落實(shí)到本崗位的KPI;繼續(xù)上述公司KPI平均電價(jià)的分解為例，經(jīng)層層分解，我們看到客戶服務(wù)中心每月有兩項(xiàng)K