方法與能力的全新開拓分析研究—人力資源管理職能的歷史性轉(zhuǎn)變工商管理專業(yè)

1、方法與能力的全新開拓人力資源管理職能的歷史性轉(zhuǎn)變方法與能力的全新開拓人力資源管理職能的歷史性轉(zhuǎn)變摘要：愈加激烈的競(jìng)爭(zhēng)和勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)和形態(tài)的不斷變更，為企業(yè)的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，要求它不斷超越單純的行政工作范疇，而不斷地參與公司的核心業(yè)務(wù)，真正為企業(yè)挖掘和使用人力資本提供具有戰(zhàn)略性意義的貢獻(xiàn)，“如果人力資源管理不能使自己涉入到組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，那么它必將走進(jìn)一條技術(shù)與事務(wù)性工作的死胡同?！?Jamrog.Jay. J、 Miles H. Overhol，“打造戰(zhàn)略性人力資源職能：繼續(xù)演進(jìn)的過程”，人力資源規(guī)劃，2004年1月。 本文致力于從人力資源管理的歷史和現(xiàn)狀的角度歸因，提出加強(qiáng)人力

2、資源管理職能、改變?nèi)肆Y源管理地位的一系列方法。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略，職能，轉(zhuǎn)變，驅(qū)動(dòng)正文：一、對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)1.人力資源管理的定義伴隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展，人力資源管理（Human Resource Management）理論也在不斷地進(jìn)步，并成為其中一個(gè)重要的組成部分。一般說來，人力資源管理是指為了完成企業(yè)管理工作和總體目標(biāo)，影響員工的行為、態(tài)度和績(jī)效的各種企業(yè)管理政策、實(shí)踐及制度安排。 朱舟主編：人力資源管理教程，上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2001年11月，第3頁。而過程論觀點(diǎn)的專家認(rèn)為，人力資源管理就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)

3、酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過程。此外，目的論者認(rèn)為，人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 伴隨著人力資源管理發(fā)展的不同階段，其定義也處在不斷地變化過程之中。我們認(rèn)為，對(duì)人力資源管理的理解，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面入手：人力資源管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的核心職能之一，是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行人力管理工作的職能。人力資源管理應(yīng)包括公司人力的整個(gè)部分，包括招

4、聘、培訓(xùn)、考核、績(jī)效評(píng)估、薪酬管理等整個(gè)過程。2.人力資源管理的歷史沿革人力資源管理經(jīng)歷了長期的發(fā)展和沿革。19世紀(jì)后半期的“福利人事”（Welfare personel）概念的興起被視為是人力資源管理的雛形。兩次世界大戰(zhàn)中各國的人事管理專門化客觀上促進(jìn)了人力資源管理的發(fā)展，它的職能主要體現(xiàn)在招聘、勞動(dòng)紀(jì)律、考勤、工資管理、培訓(xùn)和人事檔案等方面。1950年代，著名教授Dale Yoder首次使用人力管理（Manpower Management）一詞來描述產(chǎn)業(yè)關(guān)系和人事管理；而1958年，管理學(xué)領(lǐng)袖人物彼得·德魯克首次使用“人力資源”（human resource）一詞。在196019

5、70年代，人力資源管理從理論到實(shí)踐都進(jìn)入了一個(gè)重要的時(shí)期，這主要表現(xiàn)在其他社會(huì)科學(xué)的研究成果大大開拓了人事管理的視野，比如在心理學(xué)、人類學(xué)、社會(huì)學(xué)領(lǐng)域的研究。在1980年代，人力作為一種資源，特別是資本化資源被重新認(rèn)識(shí)，人力資源管理取代人事管理進(jìn)入人們的視野，這是一個(gè)標(biāo)志性的事件，它標(biāo)志著人力管理從工業(yè)心理學(xué)管理階段進(jìn)入人性管理的階段。人力資源管理在我國的發(fā)展也是一個(gè)漫長的過程，它主要伴隨我國市場(chǎng)化進(jìn)程深入而不斷發(fā)展，具體說來經(jīng)歷這樣幾個(gè)階段：人事檔案管理階段。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，人力資源管理就是單純的人事檔案管理，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)限制了人才作為一種資源的自由流動(dòng)，不利于員工的積極性和創(chuàng)造性開拓。這樣的工

6、作主要包括如員工人事檔案管理，招工錄用，勞動(dòng)紀(jì)律，考勤，職稱評(píng)定，離職退休，計(jì)發(fā)工資等。人力資源意識(shí)形成階段。改革開發(fā)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展喚起了人們的人力資源管理意識(shí)，人力資本作為一種自由流動(dòng)的市場(chǎng)要素開始獲得國家政策的支持和企業(yè)管理者的認(rèn)可，這主要表現(xiàn)在人才流動(dòng)限制的逐漸取消，求才擇業(yè)的雙向選擇，如何用人留人等方面。人力資源管理正式產(chǎn)生階段。隨著從人事經(jīng)理到人力資源經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換，人力資源經(jīng)理開始注重人力資源管理理論的學(xué)習(xí)研究，開始研究有關(guān)企業(yè)人力資源管理的理論書籍，參加有關(guān)人力資源管理的研討會(huì)，培訓(xùn)班，咨詢公司也順勢(shì)得到了快速的發(fā)展。在企業(yè)中初步建立了招聘管理、培訓(xùn)管理、績(jī)效管理、薪酬體系管理

7、等為框架的人力資源構(gòu)架，人力資源管理從被動(dòng)走向主動(dòng)。但主要還是從事事務(wù)性和行政性的工作，高層管理者也沒有意識(shí)到人力資源管理的戰(zhàn)略性職能。人力資源管理轉(zhuǎn)型階段。隨著人力資源經(jīng)理對(duì)人力資源管理研究的深入，企業(yè)的人力資源管理開始逐步成熟，從追求數(shù)量轉(zhuǎn)到追求質(zhì)量。人力資源經(jīng)理的工作逐漸將工作重心轉(zhuǎn)移到員工的績(jī)效管理，建立現(xiàn)代化的薪酬體系。開始考慮整合企業(yè)人力資源，通過崗位分析和人才盤點(diǎn)，更加合理配置企業(yè)人力資源，通過加大培訓(xùn)力度，提高員工的工作技能和績(jī)效能力，通過改革薪酬管理體系，優(yōu)化薪酬的分配作用，使之更加具有激勵(lì)性。趙日磊，暢享網(wǎng)，2007年9月，/Show

8、Article.aspx?id=601720我國人力資源管理即將迎來或者已經(jīng)迎來第五個(gè)階段：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變階段，這就是本文討論的主題。為了進(jìn)一步的加以說明，我們有必要研究人力資源管理在企業(yè)管理中的現(xiàn)狀。3.人力資源管理的現(xiàn)狀和問題現(xiàn)階段的人力資源管理，處在一個(gè)重要的轉(zhuǎn)型時(shí)期，主要存在如下一系列的問題：.企業(yè)管理者對(duì)人力資源管理重要性認(rèn)識(shí)不足。他們沒能將人力資源管理目標(biāo)嵌入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中，在一些領(lǐng)先學(xué)者的推動(dòng)下（如David Ulrich和Edward Lawler等），企業(yè)在過去10年中的大部分時(shí)間里都在努力將更加戰(zhàn)略性的職能植入它們的人力資源部門，然而，許多人力資源人員及其內(nèi)部客戶的看法表明，多

9、數(shù)企業(yè)還未能達(dá)到這一目標(biāo)。由人力資源管理協(xié)會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，只有34%的受訪高級(jí)主管將人力資源職能視為“戰(zhàn)略伙伴”。 Jamrog，Overholt，2004年1月由英國人事發(fā)展特許協(xié)會(huì)展開的一項(xiàng)類似研究發(fā)現(xiàn)，56%的人力資源專業(yè)人士希望成為戰(zhàn)略伙伴”，而實(shí)際上真正扮演這一角色的只有33%英國人事發(fā)展特許協(xié)會(huì)：“商務(wù)合作：人力資源的全新方向”，2003年。這些調(diào)查表明，對(duì)于許多企業(yè)而言，人力資源部門向戰(zhàn)略地位的轉(zhuǎn)移還是一項(xiàng)有待解決的工作。 IBM商業(yè)價(jià)值研究院：全新的方法，嶄新的能力-人力資源管理的戰(zhàn)略層面.人力資源管理從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)較低。目前許多企業(yè)的人力資源管理部門缺乏專業(yè)的從業(yè)人員

10、，甚至成了包袱員工的安置所，他們基本上很難做專業(yè)的工作，而承擔(dān)了許多日常性的事務(wù)，無法完成人力資源管理的相關(guān)職能，人浮于事，無法建立完整的人力資源管理系統(tǒng)和來源于實(shí)際的數(shù)據(jù)庫，因而沒有為企業(yè)發(fā)展真正的服好務(wù)。缺乏完整的人力資源管理系統(tǒng)。一個(gè)成熟的人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)涵蓋包括員工招聘和錄用體系、員工培訓(xùn)與定向開發(fā)體系、職業(yè)計(jì)劃和生涯設(shè)計(jì)體系、績(jī)效評(píng)估體系、薪酬結(jié)構(gòu)體系、激勵(lì)及監(jiān)督體系、人才培養(yǎng)計(jì)劃等在內(nèi)的一系列子系統(tǒng)。人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身企業(yè)以及行業(yè)的特點(diǎn)，包括人才的培養(yǎng)模式和周期，制定出相適應(yīng)的完整系統(tǒng)，而目前的情況是，絕大多數(shù)的企業(yè)缺乏這樣的系統(tǒng)，或者照搬其他企業(yè)的模式，導(dǎo)致在實(shí)施過

11、程中無法達(dá)到預(yù)期的效果，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失、員工凝聚力不足，甚至人事管理混亂、員工升遷制度不明等問題。人力資源管理職能沒有嵌入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中。人力資源管理作為中國企業(yè)發(fā)展的一個(gè)新興部門，它的職能沒有被企業(yè)完全的認(rèn)識(shí)，這導(dǎo)致了許多企業(yè)的人力資源部門不過是一群不好處理的員工的安置所，只從事例行的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)等工作；此外還代辦辦公室等部門的一些事務(wù)性工作，而沒有真正參與企業(yè)戰(zhàn)略策劃并適時(shí)調(diào)整部門規(guī)劃以服務(wù)于企業(yè)計(jì)劃，甚至提供前瞻性的驅(qū)動(dòng)。缺乏足夠的數(shù)據(jù)庫。盡管在許多機(jī)構(gòu)中，人力資本數(shù)據(jù)仍屬于IT架構(gòu)師及工資發(fā)放人員的職責(zé)范圍，但我們堅(jiān)持認(rèn)為，人力資源部門有必要了解與不同業(yè)務(wù)部門所面臨的挑戰(zhàn)

12、相關(guān)的、即時(shí)的數(shù)據(jù)和信息。“如果沒有準(zhǔn)確可靠的人力資本的數(shù)據(jù)和信息，戰(zhàn)略性人力資源專業(yè)人員就無法做出基于事實(shí)的、能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)客戶提供建設(shè)性建議的決策?！?IBM商業(yè)價(jià)值研究院：全新的方法，嶄新的能力-人力資源管理的戰(zhàn)略層面二、人力資源管理的三個(gè)認(rèn)知誤區(qū)1.HRM專業(yè)人員的認(rèn)知誤區(qū)。許多從事HRM的專業(yè)人員認(rèn)為人力資源管理就是簡(jiǎn)單的招聘、績(jī)效考評(píng)、工作分析、人力資源計(jì)劃以及員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)這些內(nèi)容，因而他們過分依賴于各種制度和模型，企圖利用統(tǒng)計(jì)學(xué)和流程鏈的功能來實(shí)現(xiàn)人力資源管理，這導(dǎo)致了人力資源管理工作的低效率和高成本。在某種意義上，人力資源管理需要從事員工信息收集、數(shù)據(jù)庫完備、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和

13、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、激勵(lì)因素、薪酬體系設(shè)計(jì)和更新等等內(nèi)容，這些內(nèi)容是我們有效利用人力資本必須的步驟。而員工專業(yè)素質(zhì)的缺失將導(dǎo)致人力資源部門職能無法實(shí)現(xiàn)，部門地位難以提高。2.企業(yè)管理者的認(rèn)知誤區(qū)。企業(yè)高層對(duì)人力資源管理存在著兩個(gè)方面的認(rèn)知誤區(qū)，一是將人力資源管理視為事務(wù)性職能和公司普通業(yè)務(wù)的一個(gè)部分，認(rèn)為只需要人力部門做好日常工作就處理好了，沒有將人力資源管理納入企業(yè)的核心戰(zhàn)略構(gòu)架之內(nèi)，也沒有參與人力管理；另一方面，存在著期望過高的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為通過績(jī)效考核和目標(biāo)管理等人力資源激勵(lì)措施，就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的許多目標(biāo)。企業(yè)管理者在人力資源部門的認(rèn)知誤區(qū)限制了企業(yè)其他業(yè)務(wù)的發(fā)展和盈利能力提高。3.部門主管的

14、認(rèn)知誤區(qū)。人力資源部門的管理者也存在著對(duì)人力管理狹隘的理解，他們沒有將人力管理工作自覺規(guī)劃為為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的有機(jī)組成，沒有致力于提供幫助企業(yè)利用人力資本創(chuàng)造真正具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)技能，甚至沒有獲得企業(yè)關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略的完整的數(shù)據(jù)庫。部門主管的人力資源管理專業(yè)知識(shí)的缺失限制了他們對(duì)業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)，無法從理論上理解HR部門的真正職能所在。以上三個(gè)方面都大大限制了人力資源管理的職能，也限制了HR部門在企業(yè)及其發(fā)展中的地位和貢獻(xiàn)?；谝陨系恼撌觯覀兲岢隽巳缦碌慕鉀Q方法：三、提高人力資源管理地位的方法1.幫助轉(zhuǎn)變管理者的人力資源管理理念和方法。應(yīng)該將人力資源管理視為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，將其貫穿到開發(fā)、生產(chǎn)、

15、營銷等一系列的業(yè)務(wù)過程中，建立人力資源轉(zhuǎn)型的發(fā)展道路，通過人力資源轉(zhuǎn)型建立企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力并將戰(zhàn)略變革嵌入到企業(yè)業(yè)務(wù)的DNA中。為實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)而采取的措施中應(yīng)當(dāng)包括擴(kuò)大人力部門的權(quán)利、在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中納入人力資源開發(fā)和培養(yǎng)戰(zhàn)略以及建立人力資源數(shù)據(jù)庫等方面。在當(dāng)今環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)著重建立一支反應(yīng)更迅速、更靈活、更具有彈性的勞動(dòng)力隊(duì)伍。為此，企業(yè)必須更有效地網(wǎng)羅人才、分配資源、考核績(jī)效并打造核心能力和技能。而能夠在這些方面提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)的人力資源部門將成為企業(yè)效率的前瞻性驅(qū)動(dòng)力，而不再僅僅是一個(gè)支持者。2.提高HR從業(yè)人員的專業(yè)水平。人力資源專業(yè)人員的技能已經(jīng)成為制約HRM發(fā)展的重要因素，主要源

16、于我國人力學(xué)科發(fā)展不足以及企業(yè)理念的轉(zhuǎn)變遲緩。企業(yè)應(yīng)當(dāng)招聘那些具有專業(yè)知識(shí)的人才，并且注重對(duì)人力資源從業(yè)人員的培訓(xùn)和評(píng)估，不斷引進(jìn)全新的工作方法和工具，幫助從業(yè)人員形成一系列專業(yè)的執(zhí)行能力，組建優(yōu)秀的人力資源部門。為現(xiàn)有人力資源專業(yè)人員提供教育持續(xù)的教育也被視為培養(yǎng)戰(zhàn)略性人力資源員工能力的關(guān)鍵。有一些企業(yè)開發(fā)了一系列結(jié)構(gòu)化遠(yuǎn)程教學(xué)模塊，從而滿足了業(yè)務(wù)技能、全球資源管理戰(zhàn)略、行業(yè)關(guān)系及分析決策制定需求。他們要求某一級(jí)別的所有人力資源員工完成其中的每個(gè)模塊，并通過認(rèn)證測(cè)試。還有一些企業(yè)采用了外部培訓(xùn)課程來提高人力資源員工的能力，使他們能夠以戰(zhàn)略性思維思考，并為他們的內(nèi)部業(yè)務(wù)部門客戶提供咨詢服務(wù)。此

17、外還應(yīng)當(dāng)配備恰當(dāng)數(shù)量的人力資源專業(yè)人員隊(duì)伍，這個(gè)隊(duì)伍應(yīng)當(dāng)可以維持人力資源管理在多變的市場(chǎng)環(huán)境中開展活動(dòng)。如普華永道/SaratogaInstitute最近對(duì)20家美國公司進(jìn)行的研究表明，中值比率為擁有約1000名員工的企業(yè)需要1個(gè)人力資源業(yè)務(wù)伙伴。普華永道/Saratoga Institute：2004年人力資源指標(biāo)研究。3.建立完整而具有特色的人力資源管理系統(tǒng)。這個(gè)體系應(yīng)當(dāng)包括員工招聘和錄用體系、員工培訓(xùn)與定向開發(fā)體系、職業(yè)計(jì)劃和生涯設(shè)計(jì)體系、績(jī)效評(píng)估體系、薪酬結(jié)構(gòu)體系、激勵(lì)及監(jiān)督體系、人才培養(yǎng)計(jì)劃等一系列的內(nèi)容，它們致力于建立流通的、專業(yè)的、協(xié)作的、具有強(qiáng)大后勁和發(fā)展型的企業(yè)隊(duì)伍，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)

18、企業(yè)的目標(biāo)。當(dāng)領(lǐng)先公司逐漸發(fā)展壯大并探索全球化時(shí)通常是通過合并與收購將類似活動(dòng)的不同流程一下子結(jié)合在一起創(chuàng)建通用的制度化流程活動(dòng)和指標(biāo)的能力變得至關(guān)重要。同時(shí)，專業(yè)技能中心員工必須能夠靈活地確定相應(yīng)的地區(qū)或業(yè)務(wù)部門的調(diào)整需求，并確定這些調(diào)整需要如何實(shí)施。在企業(yè)發(fā)展的不同階段和地區(qū)，人力資源管理人員應(yīng)當(dāng)對(duì)這些指標(biāo)作出靈活而有據(jù)的變更，以適應(yīng)新環(huán)境的需要。此外，要長期維持所需的變革，人力資源機(jī)構(gòu)還必須通過多輪的績(jī)效審核來加強(qiáng)行為要求，從而堅(jiān)持進(jìn)行所需的轉(zhuǎn)變。同時(shí)使員工有時(shí)間來調(diào)整以適應(yīng)新的職務(wù)與職責(zé)。在這樣的過程中，人力資源領(lǐng)導(dǎo)必須不斷培養(yǎng)工作關(guān)系，并闡明人力資源業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)部門及專業(yè)技能中心之間的角色與職責(zé)