人力資源專員筆試試題及答案教學(xué)內(nèi)容

1、人力資源專員筆試試題及答案人力資源專員筆試試題（滿分100分 答題時(shí)間90分鐘）一、選擇題（每題1分，共10分）1、根據(jù)中華人民共和國勞動(dòng)合同法，已建立勞動(dòng)關(guān)系，未同時(shí)訂立書面合 同的，應(yīng)當(dāng)自用工之日起（ D ）內(nèi)訂立書面勞動(dòng)合同。A、3日B、15日C、30日D、一個(gè)月2、正常情況下，每個(gè)月依照法定程序延長的工作時(shí)間不能超過（ B ）小時(shí)。A、34小時(shí)B、36小時(shí)C、38小時(shí)D、40小時(shí)3、根據(jù)中華人民共和國勞動(dòng)合同法的規(guī)定，勞動(dòng)合同期限三個(gè)月以上不滿一年的，試用期不得超過 ;勞動(dòng)合同期限一年以上不滿三年的，試用期不得超過;三年以上固定期限和無固定期限的勞動(dòng)合同，試用期不得超過。（ C ）A、

2、一個(gè)月兩個(gè)月三個(gè)月B、一個(gè)月三個(gè)月六個(gè)月C、一個(gè)月兩個(gè)月六個(gè)月D、兩個(gè)月三個(gè)月六個(gè)月4、按照勞動(dòng)合同法的規(guī)定，在勞務(wù)派遣中，勞務(wù)派遣單位應(yīng)當(dāng)與被派遣勞動(dòng)者之間依法訂立（B ）A、派遣合同B、勞動(dòng)合同C、集體合同D、勞務(wù)派遣協(xié)議5、處理勞動(dòng)爭議的正確程序是（B）A、調(diào)解訴訟仲裁B調(diào)解仲裁訴訟C、仲裁調(diào)解訴訟D仲裁訴訟調(diào)解&在勞動(dòng)爭議仲裁的申請和受理中，決定立案的，應(yīng)在（ C ）內(nèi)向申述人發(fā) 出書面通知。B、 5 日C、 7 日D、 15 日7、崗位設(shè)置的基本原則是（）。A 因人設(shè)崗B 因制設(shè)崗C 因事設(shè)崗 D 因利設(shè)崗8、人員招聘的最終目的是（）。A 保證組織有足夠的人力需求B 選擇素質(zhì)

3、高、質(zhì)量好的人才C 招聘到最優(yōu)的人才D 達(dá)到組織整體效益的最優(yōu)化9、如果某員工在企業(yè)工作了15 年，其月工資高于企業(yè)所在地上年度職工平均工資的三倍，被企業(yè)解除了勞動(dòng)合同，那么企業(yè)應(yīng)支付（ C ）的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。A 15 個(gè)月B 24 個(gè)月C 12 個(gè)月D 6 個(gè)月10、績效管理制度作為績效管理活動(dòng)的指導(dǎo)性文件，在擬定起草時(shí)，一定要從 企業(yè)（ D ）出發(fā)。A 生產(chǎn)規(guī)模和管理工作水平B 實(shí)際生產(chǎn)狀況和計(jì)劃達(dá)到的生產(chǎn)要求C 生產(chǎn)規(guī)模和企業(yè)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)技術(shù)組織形式D 現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)技術(shù)組織條件和管理工作的水平二、設(shè)計(jì)題（每題 20 分，共 80 分）1、某鋼鐵公司是一家正在高速發(fā)展的公司，由于市場份額不斷擴(kuò)大，營銷

4、 體系人手不足的問題愈演愈烈，導(dǎo)致大量有價(jià)值的客戶嚴(yán)重流失，人才短缺已 經(jīng)成為公司發(fā)展的主要障礙，為了扭轉(zhuǎn)這一不利局面，公司決定吸納一批經(jīng)過 高等專業(yè)學(xué)習(xí)、有培養(yǎng)潛力的重點(diǎn)院校市場營銷專業(yè)畢業(yè)生。假設(shè)今天為 2010 年 5 月 10 日，面試合格者預(yù)計(jì)到崗時(shí)間為 5 月 25 日。問題：請根據(jù)這一背景要求，設(shè)計(jì)一套校園招聘方案1、招聘需求確認(rèn)（人數(shù)、學(xué)歷、專業(yè)、性別等）；2、選擇招聘渠道（學(xué)校的確認(rèn)、學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量、專業(yè)排名以及與學(xué)校的 溝通聯(lián)絡(luò)）；3、成立招聘小組；4、發(fā)布招聘信息到學(xué)校；5、招聘小組到學(xué)校進(jìn)行宣講；6、現(xiàn)場招聘（初試、復(fù)試、面試、筆試）；7、招聘小組集體決策；8、通知校方

5、錄用人員。2、M 鋼鐵有限公司是一家集煉鋼、煉鐵、軋鋼為一體的大型鋼鐵企業(yè)，擁 有燒結(jié)、高爐、轉(zhuǎn)爐、鋼板、型鋼等五大生產(chǎn)廠以及輔助生產(chǎn)廠?？梢砸睙?300個(gè)鋼號(hào)，軋制 750多個(gè)品種規(guī)格的鋼材，已形成 120萬噸鐵， 210萬噸鋼、 150萬噸材的年生產(chǎn)規(guī)模。2008年，公司進(jìn)行了體制改革，建立了新的公司領(lǐng)導(dǎo)班子，給公司帶來了 全新的現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營理念，為公司二次創(chuàng)業(yè)提供了強(qiáng)大的動(dòng)力。為滿足國內(nèi) 不斷增長的不銹鋼需求， M 公司規(guī)劃建設(shè)一個(gè)不銹鋼精品生產(chǎn)基地，計(jì)劃總投 資 80 億的新廠房正在建設(shè)中。預(yù)計(jì) 2 年后新產(chǎn)品生產(chǎn)線可建成投產(chǎn)。由于新生 產(chǎn)線采用了當(dāng)今先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，相比公司已

6、有的幾條生產(chǎn)線，新生產(chǎn) 線的技術(shù)含量和自動(dòng)化程度都有很大的提高。為了能夠保證新線上馬后能夠良 好運(yùn)轉(zhuǎn)，目前相關(guān)人員的培訓(xùn)準(zhǔn)備工作正在有條不紊的進(jìn)行著但是由于 M 公司是老廠，員工學(xué)歷都比較低，生產(chǎn)人員 60%只有初中學(xué)歷，高中學(xué)歷占 30%，大專和大學(xué)學(xué)歷只有 10%。目前一些員工正在完成其高 中學(xué)業(yè)，一些已獲取或者正在考取公司相關(guān)技術(shù)職稱課程。公司管理人員剛剛 進(jìn)行了計(jì)算機(jī)知識(shí)和操作的相關(guān)培訓(xùn)，目前參加新線脫產(chǎn)培訓(xùn)的員工，開設(shè)的 課程有：相關(guān)高中知識(shí)，新線操作的相關(guān)英語課程，新線的生產(chǎn)流水線技術(shù)， 設(shè)備操作等。公司遇到的問題是一些老線上的職工懼怕被抽調(diào)去培訓(xùn)，原因是 怕新線上崗不通過，原先的

7、工作又被別人取代而遭遇下崗。人力資源部門的擔(dān) 心是對抽調(diào)的員工經(jīng)過培訓(xùn)后是否能夠擔(dān)當(dāng)未來新線的要求沒有把握。（P198） 問題：請?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)合理的培訓(xùn)方案來解決公司面臨的問題，實(shí)現(xiàn)公司新生產(chǎn)線 的順利投產(chǎn)。答： 1、培訓(xùn)方案的制定程序主要有：（1）進(jìn)行資料收集，崗位分析，篩選出新線工作崗位的一些關(guān)鍵要素。（2）由于鋼鐵生產(chǎn)線具有一定剛性，崗位相對比較穩(wěn)定。所以，可以通過第一 步的要素分析建立崗位勝任力模型，并修訂完善。（3）通過對崗位勝任力模型和員工現(xiàn)狀的分析，確定兩者的差距，確定培訓(xùn)目 標(biāo)。（4）選擇合適的培訓(xùn)方法：演示法、課堂講授、案例討論、模擬實(shí)習(xí)、團(tuán)隊(duì)游 戲等。（5）制定培訓(xùn)大綱和內(nèi)容。

8、新線生產(chǎn)流程、設(shè)備操作技術(shù)、技術(shù)英語、生產(chǎn)管 理制度、相關(guān)知識(shí)等。對現(xiàn)有培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行修訂和完善。6）做好培訓(xùn)動(dòng)員工作，明確培訓(xùn)意義，強(qiáng)化培訓(xùn)紀(jì)律。7）做好培訓(xùn)的效果評估工作 2、根據(jù)本案例，可以設(shè)計(jì)一個(gè)合理的培訓(xùn)方案解決公司面臨的問題，實(shí)現(xiàn)公司 新生產(chǎn)線的順利投產(chǎn)。具體培訓(xùn)方案如下：培訓(xùn)方案一、本次培訓(xùn)的意義通過培訓(xùn)使大家掌握新知識(shí)和技能，接受新觀念和理念，開闊知識(shí)面和視 野，增強(qiáng)大家的職業(yè)競爭能力，使大家能獲得更高的收入，從事更符合自己興 趣的工作。同時(shí)，通過培訓(xùn)，能使公司新的生產(chǎn)線盡快上馬投產(chǎn)，進(jìn)一步增加 公司的市場競爭力。同時(shí)調(diào)整員工的思想意識(shí)、價(jià)值觀和行為規(guī)范，理解和貫 徹公司的戰(zhàn)略意

9、圖，調(diào)動(dòng)積極性，增強(qiáng)凝聚力。二、培訓(xùn)需求通過面談法、問卷調(diào)查法、觀察法和工作任務(wù)分析法進(jìn)行調(diào)查研究；了解公 司員工的年齡構(gòu)成、文化結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能、價(jià)值取向等與新生產(chǎn)線的崗位任職 要求有很大的差距；對公司戰(zhàn)略意圖缺乏深入了解。公司具備基本的培訓(xùn)條件和能力。因此有必要對全體員工進(jìn)行培訓(xùn)。三、培訓(xùn)目標(biāo)（一）進(jìn)一步明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；（二）掌握與新生產(chǎn)線有關(guān)的知識(shí)；（三）了解或掌握新生產(chǎn)線的管理知識(shí)和技能；（四）了解現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)技術(shù)和管理發(fā)展的趨勢；（五）進(jìn)一步強(qiáng)化公司的文化。四、培訓(xùn)計(jì)劃根據(jù)培訓(xùn)需求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容;（二）根據(jù)培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容，選擇培訓(xùn)方式與方法；（三）確定培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)，本次培

10、訓(xùn)可以利用業(yè)余時(shí)間，地點(diǎn)在公司的培 訓(xùn)中心；（四）確定培訓(xùn)的考核方式；（五）確定培訓(xùn)結(jié)果的反饋方案。培訓(xùn)方法選擇舉例培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)對象培訓(xùn)方法考核方式公司的發(fā)展戰(zhàn)略全體員工討論交流、講授筆試公司的文化全體員工討論交流、講授筆試現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)技術(shù)和管理發(fā)展的趨勢全體員工討論交流、影視、講授筆試新生產(chǎn)線的基本知識(shí)全體員工討論交流、講授筆試新生產(chǎn)線的操作技能全體員工討論交流、影視、講授實(shí)際操作新生產(chǎn)線的管理技能生產(chǎn)工人和基層管理人員案例分析、討論交流案例分析、筆試五、培訓(xùn)預(yù)算（一）場地、設(shè)備使用費(fèi);（二）教材和資料費(fèi)；（三）講課費(fèi)；（四）交通、通訊費(fèi)；（五）其它備用金六、授課方法 采用案例分析、討論交流

11、、影視、講授結(jié)合的方式。七、培訓(xùn)的考核方式采用筆試、案例分析、實(shí)際操作相結(jié)合的方式八、培訓(xùn)結(jié)果反饋（一）根據(jù)本次培訓(xùn)的考核結(jié)果擇優(yōu)選拔員工配置到新生產(chǎn)線的崗位上；（二）本次培訓(xùn)的考核全部記入員工培訓(xùn)檔案。九、培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施（一）幫助大家確立合適的培訓(xùn)目標(biāo)；（二）規(guī)范員工的學(xué)習(xí)行為和學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)；（三）實(shí)力榜樣、評比表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)等多種激勵(lì)措施相結(jié)合，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積 極性和主動(dòng)性。十、培訓(xùn)效果評估（一）本次培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；（二）參訓(xùn)員工的知識(shí)和技能是否得到提高；（三）員工的工作態(tài)度是否有改變；（四）培訓(xùn)內(nèi)容、方法和安排是否合理；（五）培訓(xùn)中出現(xiàn)了哪些需要改進(jìn)的問題。3、A 公司是一家大型國有企業(yè)

12、，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部 只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。近年來，隨著國家對 國有企業(yè)管理方式的改革， A 公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對公司進(jìn)行了改 制，建立了新的市場化的管理制度，并加強(qiáng)了公司的績效考核工作?？冃Э己斯ぷ魇?A 公司改制后重點(diǎn)開展的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重 視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度 基礎(chǔ)上制定出了中層干部考核辦法。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事 部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A 公司的做法通常是由

13、公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的智能部門人員組成考核小 組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己單位內(nèi)召開全 體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體 職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價(jià)意見并征求主管副總的意 見后報(bào)公司總經(jīng)理。考核內(nèi)容包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情 況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工 作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo) 的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在 年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還

14、價(jià)的過程。對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情 況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說考核與人事升遷、工資的升降等方面 掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般的員工的考核則有各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù) 員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均由經(jīng) 營指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司 均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)茲有進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng) 導(dǎo)才會(huì)對自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般 員工覺得受到了重視，感到

15、非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得這個(gè)方案得到了大多數(shù)人的 支持，也覺得滿意。但是被考核者覺得自己部門與其他部門相比，由于歷史條 件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是 不服?？己苏弑M管盡管需要訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在 握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。（ P254） 問題：根據(jù)提供的 A 公司績效考核情況，就其績效考核情況擬寫一份績效考核 效果分析報(bào)告。答、根據(jù)本案例，就 A 公司績效考核情況擬定的績效考核效果分析報(bào)告如下：A 公司績效考核效果分析報(bào)告一、背景 根據(jù)總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工作， 強(qiáng)化企業(yè)管理，總公司要求人

16、力資源部做好員工的績效考核工作。二、實(shí)施內(nèi)容績效考評工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人事部在原有 干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考核辦法，并在每年年底正式進(jìn)行 考核之前，公布具體考核方案。對中層干部的考核由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實(shí)施。 考核的方式和程序包括被考核者填寫述職報(bào)告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大 會(huì)進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求 意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公 司總經(jīng)理?？荚u內(nèi)容包括經(jīng)營管理情況，被考核者的德、能、勤、績及管理工 作情況和下一步工作打算。對員工的考核由各部門的

17、領(lǐng)導(dǎo)掌握。對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司 還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。三、效果評估（一）好的方面績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大調(diào)動(dòng)了員工的積極性；對干 部的考核方法、程序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。（二）存在的不足對干部的考核一些能力指標(biāo)沒有量化，不具有操作性；普通員工考核沒有統(tǒng) 一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大。考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用，使考核工 作流于形式；對于部門的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)， 二不是一刀切；各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù) 指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程，使得各業(yè)務(wù)部門任務(wù)指標(biāo)不統(tǒng)一，造成各業(yè)務(wù)部 門績效的

18、不可比性。四、改進(jìn)措施（一）建立公司的績效考評體系，并制定相應(yīng)的績效考評制度。明確績效考核 的原則和目的。由公司總部全權(quán)確定各業(yè)務(wù)部門的任務(wù)指標(biāo)。（二）完善績效考評的內(nèi)容和等級標(biāo)準(zhǔn)。對員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能 力、業(yè)績、態(tài)度等。員工的等級標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀（界定）、稱職（界定）、基本稱 職（界定）、不稱職（界定）。（三）建立考核的評定與獎(jiǎng)懲制度。（四）進(jìn)行考評結(jié)果反饋。4、結(jié)合您所應(yīng)聘的崗位，編寫一份崗位說明書。三、案例分析題（每小題 5 分，共 10 分）【案例】：某銀行內(nèi)部制度規(guī)定，為加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，提高客戶滿意度，對于同 一支行內(nèi)的柜臺(tái)窗口人員采用末位淘汰制，連續(xù) 2 個(gè)月被客戶投訴“不滿意、非 常不滿意”次