部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工利益緊密掛鉤的弊端

1、.部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工利益緊密掛鉤的弊端    一、案例及問(wèn)題的提出    Z公司是某電信運(yùn)營(yíng)商的地市級(jí)分公司，在某管理顧問(wèn)公司設(shè)計(jì)以KPI為核心的考核體 系基礎(chǔ)上，建立了自己的KPI考核體系。Z公司組織架構(gòu)的簡(jiǎn)化模型如圖1所示。        Z公司的績(jī)效管理分為兩個(gè)管理鏈條：一是以部門(mén)為考核對(duì)象基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的部門(mén) 績(jī)效管理鏈條；一是以員工為考核對(duì)象的員工績(jī)效管理鏈條(圖2)。    &#

2、160;   在績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用上，Z公司采用的方案是：    (一)部門(mén)績(jī)效管理鏈條的考核周期為一個(gè)季度。部門(mén)的季度實(shí)得績(jī)效工資總額 = 部門(mén) 的季度預(yù)算績(jī)效工資額度×部門(mén)的季度績(jī)效考核得分。    (二)根據(jù)部門(mén)年度績(jī)效考核結(jié)果，將部門(mén)分成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)片、建設(shè)支持片、職能服務(wù)片 并進(jìn)行排名，評(píng)出一等獎(jiǎng)、二等獎(jiǎng)、三等獎(jiǎng)，分別獎(jiǎng)勵(lì)部門(mén)主管，據(jù)此確定部門(mén)的年終 獎(jiǎng)勵(lì)金額。不同部門(mén)的員工將在本部門(mén)員工績(jī)效考評(píng)的等級(jí)分布中享有不同的分布比例 ，比如得一等獎(jiǎng)的部門(mén)員工、考評(píng)等級(jí)為優(yōu)秀和

3、良好的可以比考評(píng)等級(jí)為二等獎(jiǎng)的部門(mén) 的優(yōu)秀和良好員工分別多出1.5和2.5個(gè)百分點(diǎn)的獎(jiǎng)金。    (三)員工績(jī)效管理鏈條的考核周期為一個(gè)月。員工的績(jī)效工資 = 員工的月度績(jī)效工資 額度×員工的月度績(jī)效考核得分 = 員工的月度績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)×部門(mén)的季度績(jī)效考核得 分×員工的月度績(jī)效考核得分。    (四)部門(mén)主管的績(jī)效考核周期為一個(gè)季度。部門(mén)主管的績(jī)效工資 = 部門(mén)主管的季度績(jī) 效工資標(biāo)準(zhǔn)×部門(mén)的季度績(jī)效考核得分。    經(jīng)過(guò)一年的績(jī)效管理

4、運(yùn)行，Z公司的績(jī)效管理碰到以下問(wèn)題：    (一)每年度確定部門(mén)績(jī)效目標(biāo)和調(diào)整每季度的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，各部門(mén)主管都要耗費(fèi)半個(gè) 月乃至一個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行協(xié)商、爭(zhēng)吵。    (二)建設(shè)支持片和職能服務(wù)片的部門(mén)考核成績(jī)拉不開(kāi)檔次，而且接近滿(mǎn)分，往往在年 度總評(píng)中各部門(mén)都得二等獎(jiǎng)。    (三)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)片的部門(mén)得分雖然拉開(kāi)了檔次，但是在季度的績(jī)效考評(píng)結(jié)果公示時(shí)，各 部門(mén)主管為本部門(mén)爭(zhēng)取加分時(shí)“寸土必爭(zhēng)”，耗費(fèi)了績(jī)效管理人員和部門(mén)主管的大量精 力。   

5、0;二、問(wèn)題診斷    Z公司碰到的問(wèn)題也是不少企業(yè)在推進(jìn)績(jī)效管理過(guò)程中碰到的難題。根據(jù)一般的管理理 論，一定要盡量將團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核結(jié)果和員工自身利益掛鉤，這樣才能形成團(tuán)隊(duì)和員工的 利益統(tǒng)一體，才能激發(fā)員工的工作積極性和潛能。但是，Z公司的實(shí)踐表明，如果部門(mén) 績(jī)效考核結(jié)果和員工利益掛鉤太緊密，反而會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。讓我們循著Z公司所碰到 的問(wèn)題進(jìn)一步探討由此可能存在的弊端。    先來(lái)看看部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果和員工利益掛鉤太緊密的情況(圖3)。      

6、0; (一)部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工利益的影響度和KPI指標(biāo)值的選擇彈性勢(shì)必消耗部門(mén)主管 的管理精力    從圖3可以看出，部門(mén)考核結(jié)果極大地影響了員工的利益。短期看，部門(mén)季度績(jī)效得分 的一分之差就會(huì)影響部門(mén)季度績(jī)效工資總額，輕則5000元，重則超過(guò)3萬(wàn)元。部門(mén)越大 ，績(jī)效工資總額越多，影響績(jī)效工資的額度就越大。從年度來(lái)看，如果部門(mén)的年終績(jī)效 考核為三等，則該部門(mén)不光優(yōu)秀和良好等級(jí)的員工比例下降，而且要有一定比例的員工 被淘汰。從長(zhǎng)期來(lái)看，員工次年的住房補(bǔ)貼、退休時(shí)可以享受的企業(yè)補(bǔ)充年金都和當(dāng)年 度的績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，無(wú)法被評(píng)為優(yōu)秀和良好等級(jí)的員

7、工利益就受到很大的影響。    另一方面，部門(mén)KPI的選擇存在一定的彈性。關(guān)鍵是如何確定“關(guān)鍵”兩個(gè)字。理論上 可以根據(jù)德?tīng)柗品?、兩兩?quán)重比較法根據(jù)省公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和市場(chǎng)特點(diǎn)來(lái)確定。但 是如何篩選出一致認(rèn)同的“關(guān)鍵”指標(biāo)，部門(mén)之間往往存在很大的分歧。其次，為了完 成本部門(mén)的KPI，各部門(mén)都希望其他協(xié)作部門(mén)也承擔(dān)一定的KPI，而考核組織部門(mén)出于對(duì) 管理成本的控制，又一定要讓KPI真正體現(xiàn)“關(guān)鍵”，必須控制一定的考核指標(biāo)數(shù)量。    最后，對(duì)于KPI指標(biāo)值的討價(jià)還價(jià)。Z公司所處的電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)錯(cuò)綜復(fù)雜，市場(chǎng)條件的 變

8、化以及考核結(jié)果的深遠(yuǎn)影響促使各部門(mén)主管不得不對(duì)指標(biāo)值的確定討價(jià)還價(jià)。    (二)部門(mén)考核與員工利益緊密掛鉤讓工作努力、績(jī)效顯著的優(yōu)秀員工為部門(mén)的績(jī)效扣 分承擔(dān)責(zé)任，打擊優(yōu)秀員工的積極性    由于部門(mén)績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)本部門(mén)的所有員工都會(huì)造成影響。承擔(dān)職責(zé)比較多的部門(mén)犯 錯(cuò)誤被扣分的絕對(duì)量也比較大，同時(shí)，承擔(dān)職責(zé)比較多的部門(mén)需要優(yōu)秀員工的絕對(duì)數(shù)也 比較多，這就出現(xiàn)這種現(xiàn)象：同樣崗級(jí)的員工，在承擔(dān)職責(zé)比較多的部門(mén)工作的員工月 績(jī)效工資可能會(huì)比在承擔(dān)職責(zé)比較少的部門(mén)工作的績(jī)效工資少。這種差異即使很小，也 會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面

9、影響，他們會(huì)認(rèn)為自己的工作成績(jī)沒(méi)有得到公正評(píng)價(jià)，認(rèn)為自己再怎 么努力，由于本部門(mén)其他員工的過(guò)錯(cuò)拖累了自己，自己又很難對(duì)減少本部門(mén)其他員工的 過(guò)錯(cuò)有所幫助。這種負(fù)面激勵(lì)就會(huì)引導(dǎo)工作積極的員工下意識(shí)選擇對(duì)責(zé)任的逃避。    (三)由于部門(mén)績(jī)效結(jié)果牽掣員工切身利益太多，將造成部門(mén)之間得分盡可能接近    根據(jù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)理論，團(tuán)隊(duì)之間的評(píng)比有一個(gè)很重要的前提，就是各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間共 性的地方要大。Z公司各部門(mén)之間的職責(zé)、可使用的資源、工作方式、人員配備存在很 大的不同。而KPI又是很強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向的考核體系，各部門(mén)之間的工

10、作結(jié)果相比較 而言存在很小的共性。強(qiáng)行進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)的結(jié)果，只會(huì)造成各部門(mén)主管就本部門(mén)所 承擔(dān)的職責(zé)進(jìn)行針對(duì)KPI指標(biāo)組成和指標(biāo)值的“據(jù)理力爭(zhēng)”。由于各個(gè)部門(mén)之間的共性 很小，就不難設(shè)想部門(mén)之間的考核拉不開(kāi)差距了。    (四)激烈的部門(mén)績(jī)效考核隱含著對(duì)部門(mén)主管的考核缺位    Z公司激烈的部門(mén)考核表象下面其實(shí)隱含著對(duì)部門(mén)主管的考核缺位。可以借助圖4得出 比較清晰的解釋。        目前Z公司將部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)直接與部門(mén)主管的績(jī)效指

11、標(biāo)劃等號(hào)，造成對(duì)部門(mén)主管的考 核缺失。根據(jù)上面的論述，由于部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與部門(mén)員工利益關(guān)系鏈很長(zhǎng)、很深， 加上部門(mén)之間的共性比較小，所以部門(mén)與部門(mén)之間盡可能縮小績(jī)效考核得分的差距成為 必然，此時(shí)，部門(mén)主管的工作努力程度、工作結(jié)果就得不到客觀(guān)的評(píng)價(jià)，因?yàn)樗牡梅?就是部門(mén)的績(jī)效得分，個(gè)人績(jī)效比較差的部門(mén)主管也因此不會(huì)被拉開(kāi)差距。    三、對(duì)策與建議    (一)減少部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工利益的影響程度    1.取消部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工切身利益的負(fù)激勵(lì)。也許有人會(huì)擔(dān)心部門(mén)

12、績(jī)效考核結(jié) 果和員工利益掛鉤不緊密，員工就不會(huì)主動(dòng)關(guān)心部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，部門(mén)主管也就缺乏對(duì) 員工的指揮調(diào)度權(quán)威。其實(shí)，通過(guò)崗位職責(zé)要求和員工績(jī)效協(xié)商，將部門(mén)的績(jī)效責(zé)任目 標(biāo)分解到每個(gè)小團(tuán)隊(duì)或者單個(gè)員工崗位上，讓員工的責(zé)、權(quán)、利到位，就會(huì)有效調(diào)動(dòng)員 工的工作積極性。    2.部門(mén)之間的績(jī)效考核結(jié)果盡可能不排名，如果一定要進(jìn)行排名的話(huà)，要體現(xiàn)對(duì)共性 指標(biāo)的考核，以正激勵(lì)為主。根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)，對(duì)共性比較強(qiáng)的指標(biāo)進(jìn)行 考核。例如，對(duì)部門(mén)的預(yù)算管理、文檔管理規(guī)范性、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的撰寫(xiě)和維護(hù)的程度、 部門(mén)的合理化建議質(zhì)量和數(shù)量、固定資產(chǎn)管理的規(guī)范性、安全管理等進(jìn)行單項(xiàng)考核排名 ，然后就考核結(jié)果對(duì)部門(mén)整體獎(jiǎng)勵(lì)，盡量采取以正激勵(lì)為主。這樣的部門(mén)考核結(jié)果排名 ，就容易產(chǎn)生引導(dǎo)性的管理效應(yīng)，讓部門(mén)主管在認(rèn)同這種單項(xiàng)考核指標(biāo)的前提下強(qiáng)化本 部門(mén)的相應(yīng)管理工作。    (二)強(qiáng)化員工績(jī)效管理鏈條，同時(shí)強(qiáng)化對(duì)部門(mén)主管的考核    對(duì)部門(mén)主管