娃哈哈接團績效管理

1、績效績效管理管理杭州杭州娃哈哈集團娃哈哈集團 杭州娃哈哈集團有限公司成立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，公司從3個人、14萬元借款起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。目前在全國29省市建有58個基地150余家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工30000人。24年來，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)，先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進(jìn)360余條世界一流的自動化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產(chǎn)品。娃哈哈董事長 宗慶后1.黑板干部，能

2、上能下：“能者上，平者讓，庸者下”2.員工是自己就是最好的培訓(xùn)師3.避免“官本位”的思想4.員工福利5.職業(yè)機會均等1.組織績效考核管控體系2.組織對象分類分析3.組織考核的權(quán)重設(shè)置分析針對職能部門的考核針對職能部門的考核（1）日?？己税ㄈ缦聝?nèi)容：a、方針目標(biāo)考核b、主要職能考核c、執(zhí)行力考核d、服務(wù)考評e、項目管理考核f、人力資源管理考核e、企業(yè)文化管理考核h、安全管理考核（2）年終檢查包括如下內(nèi)容：a、主要職能履行考核b、現(xiàn)場檢查c、制度流程體系認(rèn)知度考核d、員工滿意度調(diào)查生產(chǎn)分公司的考核生產(chǎn)分公司的考核（1）日常考核包括如下內(nèi)容：A、主要經(jīng)濟指標(biāo)考核（占總分25）a、目標(biāo)利潤完成情況（

3、占經(jīng)濟指標(biāo)考核35）（由財務(wù)部負(fù)責(zé)考核）b、單品利潤率（占經(jīng)濟指標(biāo)考核20）（由財務(wù)部負(fù)責(zé)考核）c、生產(chǎn)任務(wù)完成及開工情況（占經(jīng)濟指標(biāo)考核45)（由運營中心負(fù)責(zé)考核）B、管理考核（占總分45）a、質(zhì)量管理 （占管理考核25）b、生產(chǎn)管理 （占管理考核25）c、設(shè)備管理 （占管理考核20）d、財務(wù)管理 （占管理考核20）e、人力資源管理（占管理考核10%）f、綜合行政管理（包括執(zhí)行力考核、項目考核、企業(yè)文化建設(shè)考核等均為直接獎罰）C、片區(qū)考評（占總分30）D、其它獎罰（由企管辦統(tǒng)計匯總考核）（2）年終檢查（占年度考核30%）由公司派遣檢查組對分公司進(jìn)行現(xiàn)場檢查考評。職能部門的考核體系權(quán)重設(shè)置職能

4、部門的考核體系權(quán)重設(shè)置職能部門的考核體系包括日常考核以及年終考核未設(shè)置權(quán)限，日常考核與年終考核未相互利用掛鉤，日常的考核以及年終考核內(nèi)容中未設(shè)置權(quán)重比例。生產(chǎn)分公司的考核指標(biāo)體系權(quán)重設(shè)置生產(chǎn)分公司的考核指標(biāo)體系權(quán)重設(shè)置日?？己苏寄甓瓤己?0%，年終檢查占年度考核30%。（1）日?？己税ㄈ缦聝?nèi)容：A、主要經(jīng)濟指標(biāo)考核占總分45a、目標(biāo)利潤完成情況占經(jīng)濟指標(biāo)考核35b、單品利潤率占經(jīng)濟指標(biāo)考核20c、生產(chǎn)任務(wù)完成及開工情況占經(jīng)濟指標(biāo)考核45B、管理考核占總分25a、質(zhì)量管理占管理考核25b、生產(chǎn)管理占管理考核25c、設(shè)備管理占管理考核20d、財務(wù)管理占管理考核20e、人力資源管理占管理考核10%

5、f、綜合行政管理 直接扣罰項C、片區(qū)考評占總分30a、設(shè)備管理占管理考核40b、質(zhì)量管理占管理考核35c、綜合管理考核占管理考核25（其中：產(chǎn)供銷計劃管理占比20%，人力資源管理占比20%，財務(wù)消耗管理占比20%，安全管理占比20%，廠容廠貌占比10%，后勤管理占比10%）D、其它獎罰 直接扣罰項（2）年終檢查（占年度考核30%）娃哈哈集團在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面維度關(guān)注點如下：（1）財務(wù)維度：娃哈哈集團每年收入、利潤等指標(biāo)均由集團公司企管辦和銷售公司下達(dá)任務(wù)，作為戰(zhàn)略指揮中心及服務(wù)中心的娃哈哈集團公司，其收入利潤主要來自于所屬生產(chǎn)線分公司和銷售分公司的貢獻(xiàn)，因此其將任務(wù)指標(biāo)

6、分解下達(dá)到各所屬單位。（2）客戶維度：娃哈哈集團一直秉承市場開放戰(zhàn)略，可是相較于可口可樂等舶來品而言，娃哈哈對市場的控制力仍處于弱勢，如何在主打民族品牌基礎(chǔ)上留住老客戶，發(fā)展新客戶，是娃哈哈集團必須要面臨的一大問題。（3）內(nèi)部流程維度：宗慶后董事長對娃哈哈集團實行高度集權(quán)化的管理，不僅變現(xiàn)在對物對資，更體現(xiàn)在對人對部門的管理上，而人力資源管控戰(zhàn)略作為其戰(zhàn)略手段之一，娃哈哈集團公司對各部門均有著明確的分工，由于專業(yè)分工，往往每一項工作會涉及到幾個部門。（4）學(xué)習(xí)與成長維度：企業(yè)的發(fā)展追根究底是人的發(fā)展，娃哈哈集團各層次戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)實際上是人的自我實現(xiàn)過程，以研發(fā)生產(chǎn)為主的娃哈哈集團力求改變?nèi)藛T

7、結(jié)構(gòu)，提高員工自身發(fā)展，作為一家構(gòu)建知識型、學(xué)習(xí)型的企業(yè)團隊，學(xué)習(xí)和成長的能力與其管理水平提升的有著至關(guān)重要的關(guān)系1.考核指標(biāo)沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)2.由上而下的考核指標(biāo)過于重視財務(wù)指標(biāo)，忽略了組織團隊的學(xué)習(xí)和成長3.考核指標(biāo)偏于定性考核，量化程度不高4.滿意度調(diào)查指標(biāo)考核未取得實效5.考核評價方法不合理6.考核權(quán)重體系設(shè)置不合理 公司考核的最終木表示建立一種將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移并融入內(nèi)部機制，以此不斷的推進(jìn)企業(yè)的競爭力，娃哈哈的績效考核體系主要是圍繞公司產(chǎn)量，任務(wù)完成和營業(yè)額度等并未和公司戰(zhàn)略掛鉤的指標(biāo)。因此公司經(jīng)營過程會逐步和戰(zhàn)略核心脫節(jié)而僅僅麗珠與短期的生產(chǎn)任務(wù)，對公司的發(fā)展形成短期的推動力。

8、 娃哈哈集團作為一個生產(chǎn)加工型公司，在制定考核指標(biāo)是大都是單向的信息傳導(dǎo)，分管考核工作的專員進(jìn)行指標(biāo)修改，而沒有充分吸納組織團隊的意見和需求。站在公司的角度，管理者往往對公司經(jīng)營狀況作為首要任務(wù)，而過于放大對財務(wù)指標(biāo)的制定；而從員工的視角看，員工更關(guān)注的是自身能力的提高，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的充實和薪酬獎金的分配?，F(xiàn)有的公司考核指標(biāo)對人力資源的重視度并不高，僅占10，關(guān)于組織團隊的學(xué)習(xí)和提高的指標(biāo)寥寥無幾，方法上也沒有配備相應(yīng)的員工培訓(xùn)方案。 考核指標(biāo)在最初的制定階段缺乏嚴(yán)密的邏輯性和聯(lián)指標(biāo)設(shè)定含有過多的行政考核和定性考核色彩，許多考核指標(biāo)難以量化，因此將各部門的計劃總結(jié)當(dāng)做是主要考核依據(jù)，職能部門每月的

9、計劃因要被考核，大家都將計劃內(nèi)容制定成定性的含糊的很容易完成的，所以即使是專職的考核人員對計劃也難以點評和考核。而同時存在非量化指標(biāo)沒找到合適的評價方法，比如廣告效果，潛在的市場培育，但是如何來評價，還是以實際的產(chǎn)銷比為主，未能與品牌建設(shè)詳關(guān)聯(lián)。 面對多變的市場環(huán)境，這種考核指標(biāo)也就無法真實的反映公司的經(jīng)營狀況，自然不能夠為公司領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)有力的決策依據(jù)；此外，由于指標(biāo)的過于定性，也導(dǎo)致員工無法獲得明確，細(xì)致的工作方針，這也將極大的挫傷員工的積極性。 外部的滿意度調(diào)查主要為經(jīng)銷商對分公司以及對銷售業(yè)務(wù)的銷售公司、市場部的評價。銷售公司通過經(jīng)銷商銷售門戶系統(tǒng)，針對娃哈哈集團各項工作況組織各省經(jīng)銷

10、商進(jìn)行了滿意度調(diào)查。調(diào)查內(nèi)容主要涉及新品包裝、價格利潤、產(chǎn)品質(zhì)量、分廠發(fā)貨、業(yè)務(wù)往來、銷售人員市場走訪、通報指令收閱情況等方面，每季度將具體調(diào)查結(jié)果向公司內(nèi)部進(jìn)行通報，由市場部、研究院及各部、分公司等相關(guān)部門進(jìn)行整改，并責(zé)成銷售公司自行整改內(nèi)部。內(nèi)部進(jìn)行部門服務(wù)評估，由各分公司對職能部門進(jìn)行服務(wù)評估，由各分公司指定的辦公室主任進(jìn)行考核執(zhí)行。由于考核的執(zhí)行人分別為經(jīng)銷商和分公司的辦公室主任的單一，導(dǎo)致考核的結(jié)果勢必會不準(zhǔn)確，因為考核人無法對自己未切身體會的業(yè)務(wù)作出公正的評價，導(dǎo)致滿意度調(diào)查走形式。由于考核結(jié)果會被利用到獎金獎罰中，而行使?jié)M意度調(diào)查考核權(quán)利的為日常業(yè)務(wù)的被服務(wù)對象，一旦被發(fā)現(xiàn)評價分

11、數(shù)很低且評價很差的情況，會存在部分業(yè)務(wù)部門去責(zé)問考核評價者，最終導(dǎo)致考核權(quán)利行使者對滿意度調(diào)查有畏懼，存在不敢說實話的情況。 娃哈哈集團的考核評價方法存在不夠公平公正，存在多做多扣的問題。對于與銷售業(yè)績相關(guān)的部門，由于有硬性的公司級量化指標(biāo)，每月扣罰的金額較大，而其他一些部門職責(zé)差異化大，缺少科學(xué)評價辦法，考核力度明顯較低，形成了一種不公平、不合理的局面。這在一定程度上打擊了實際在兢兢業(yè)業(yè)干工作部門的積極性，并且也在無形中助了相互推諉、逃避責(zé)任的不良風(fēng)氣，無法給公司年終競爭上崗提供強有力的依據(jù)。部門考核工作存在吃大鍋飯的現(xiàn)狀，獎罰力度不大。每年對主要業(yè)務(wù)部門的職責(zé)和重點工作開展深入的檢查考核，

12、對于非業(yè)務(wù)部門只是采取抽查的方式，沒有系統(tǒng)、全面、深入、細(xì)致地對每個部門進(jìn)行考核和評價。另外，在無法量化的指標(biāo)中，有一部分考核標(biāo)準(zhǔn)仍不夠明確，操作的彈性比較大，增加了考核的難度。由于部門多、業(yè)務(wù)面廣，由于考核人員數(shù)量有限且對各領(lǐng)域的專業(yè)性局限，導(dǎo)致目前部門考核工作沒有做深，考核的力度不夠。 通過調(diào)查了解，娃哈哈集團的考核方案的考核權(quán)重體系設(shè)置不合理，對職能部門的考核方案根本未設(shè)置權(quán)重，全部都是獎罰項，個別項目設(shè)置了封頂獎罰，很多項目都未設(shè)置封頂分?jǐn)?shù)。日常考核以及年終考核未設(shè)置權(quán)重，日常的考核以及年終考核內(nèi)容中未設(shè)置權(quán)重比例。 針對生產(chǎn)分公司的組織的考核方案在?？己艘约澳杲K考核設(shè)置了權(quán)重比，?？?/p>

13、核內(nèi)容中也對每塊內(nèi)容設(shè)置了權(quán)重，但是存在權(quán)重設(shè)置不盡合理的情況由于生產(chǎn)線分公司的訂單來源于集團公司銷售公司統(tǒng)一下達(dá)，娃哈哈集團是個集權(quán)程度相當(dāng)高的企業(yè)，實行的是統(tǒng)購統(tǒng)銷，生產(chǎn)性分公司對于訂單量沒有主導(dǎo)權(quán)從此可以分析，娃哈哈集團的生產(chǎn)性分公司組織其實是個成本中心，既然是成本中心那么考核的重點應(yīng)該是側(cè)重于成本以及管理措施，但是根據(jù)調(diào)查，目前的考核指標(biāo)體系中主要經(jīng)濟指標(biāo)的分值權(quán)重占比過大，遠(yuǎn)高于管理措施考核分值的權(quán)重，一些目標(biāo)利潤的完成情況并不是僅依靠該級組織努力就能達(dá)到的，最終的考評結(jié)果無法反應(yīng)出該級組織的努力結(jié)果，因此該體系的權(quán)重設(shè)置需要進(jìn)行調(diào)整。另外，娃哈哈集團針對銷售市場組織的考核指標(biāo)以銷售

14、量為主要考核指標(biāo)，未對其余的考核指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重的設(shè)置，同時也未將日?？己伺c年終考核相掛鉤，未進(jìn)行合理的權(quán)重分配設(shè)置.個人績效等同于組織績效平衡計分卡包打天下績效考核混同于績效管理績效評價沒有導(dǎo)向和分類軟績效與硬績效不能區(qū)別所運用的考核方案不合理企業(yè)的薪酬政策對員工缺乏激勵作用部分管理者缺乏相應(yīng)的能力和必要的培訓(xùn) 對人力資源管理的重視程度不夠1、新的績效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和全力支持。推行一個新的系統(tǒng)會遇到許多困難，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。 2、企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時，需要做大量培訓(xùn)。員工大

15、都對績效管理抱有負(fù)面情緒和不愉快的經(jīng)驗，而一個績效管理系統(tǒng)能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法以及與自身的關(guān)系等等。同時，績效管理系統(tǒng)的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應(yīng)的管理培訓(xùn)也是很重要的。 3、對具體問題進(jìn)行系統(tǒng)分析和診斷，引入人力資源管理。應(yīng)首先了解自己的實際情況，進(jìn)一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對性地采取措施。因此，有必要對生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面進(jìn)行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請社會的專門咨詢機構(gòu)，對公司管理上存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析和診斷。 4、改革要