戰(zhàn)略管理第二篇之內(nèi)部環(huán)境分析等new

1、戰(zhàn)略管理第二篇之戰(zhàn)略管理第二篇之內(nèi)部環(huán)境分析及戰(zhàn)略類型內(nèi)部環(huán)境分析及戰(zhàn)略類型王璟珉Email: 山東財(cái)政學(xué)院 工商管理學(xué)院School of Business Administration,Shandong University of Finance內(nèi)容回顧內(nèi)容回顧l企業(yè)外部環(huán)境分析l宏觀/一般環(huán)境分析PESTl微觀/行業(yè)環(huán)境分析波特的五力模型行業(yè)競爭對手Rivalry amongexisting firms供應(yīng)商 Suppliers潛在進(jìn)入者PotentialEntrants買家 Buyers替代者Substitutes替代產(chǎn)品/服務(wù)的威脅Threats ofsubstitute produ

2、cts or services買家討家還價的能力Bargaining powerof buyers供應(yīng)商討價還價的能力Bargaining powerof suppliers來自潛在進(jìn)入者的威脅Threats ofnew entrants2.3.2 行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境l思考：波特五力模型的局限l靜態(tài)模型l不適合分析行業(yè)壟斷型企業(yè)l沒有考慮短期因素或突發(fā)性因素的影響l沒考慮到多重角色問題l是否還有其它力量影響行業(yè)內(nèi)競爭局面？l該模型是基于競爭的行業(yè)分析，越發(fā)不適應(yīng)時代的發(fā)展。2.3.3 小結(jié)小結(jié)l在提出五力模型后，波特進(jìn)而提出企業(yè)通過五力分析后可選擇相適應(yīng)的戰(zhàn)略。l成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Cost Lead

3、ership)：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 l目標(biāo)集聚戰(zhàn)略(Focus):，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。 l差異化戰(zhàn)略(Differentiation):為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性，從而提高產(chǎn)品的價格和利潤。 2.4 內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析l通過進(jìn)

4、行外部環(huán)境分析，企業(yè)能夠明確l哪些事情可以去做(what they might choose to do);l通過進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)則能夠明確l哪些事情能夠做(what they can do)。2.4 內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析l內(nèi)部環(huán)境分析程序的思路就是把不同種類的資源和能力組合起來以占有一個獨(dú)一無二的市場。l這種思路說明，每個企業(yè)都擁有一些其他企業(yè)所沒有的資源和能力。2.4 內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析資源Resources能力Capabilities核心競爭力CoreCompetences競爭優(yōu)勢CompetitiveAdvantage有形Tangible無形IntangibleFour

5、 Criteria by Jay BarneyValue Chain by Michael Porter資源、能力和核心競資源、能力和核心競爭力爭力是構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。資源是企業(yè)能力的來源，能力又是企業(yè)核心競爭力的來源，而核心競爭力則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。資源和能力的結(jié)合能夠創(chuàng)造出企業(yè)的核心競爭力。外包Outsourcing2.4 內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析l企業(yè)通過使用資源、能力和核心競爭力構(gòu)成的競爭優(yōu)勢來創(chuàng)造價值。l價值(value)是由什么來衡量的？l產(chǎn)品的功能特性和顧客愿意支付的產(chǎn)品屬性2.4.1 資源資源 Resourcesl資源是指企業(yè)生產(chǎn)過程中的投入部分，包括了一系列個人、社

6、會和組織的現(xiàn)象?？煞譃橛行魏蜔o形資源兩類。a. 有形資源有形資源l有形資源（“物”），即可見的，能量化的資源，包括：l金融資源(Financial): 企業(yè)的借款能力；內(nèi)部籌資能力。關(guān)鍵指標(biāo)：權(quán)益負(fù)債率、凈現(xiàn)金流量與資本支出的比；貸款利率。l組織資源(Organizational):企業(yè)的報(bào)告系統(tǒng)以及它正式的計(jì)劃,控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)l物質(zhì)資源(Physical):企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)程度；獲取源材料的能力。關(guān)鍵指標(biāo)：資產(chǎn)回報(bào)率、固定資產(chǎn)的變現(xiàn)價值、廠房規(guī)模、廠房與設(shè)備的靈活性。l技術(shù)資源(Technology):技術(shù)的含量,如專利,商標(biāo),版權(quán)和商業(yè)機(jī)密；勇于創(chuàng)新的資源，如研究設(shè)備和科技人

7、員。關(guān)鍵指標(biāo)：專利與產(chǎn)品更新的數(shù)量、專利的數(shù)量、來自專利許可的收益、研發(fā)人員占總?cè)藛T的百分比。a. 有形資源有形資源l許多有形資源的價值反映在財(cái)務(wù)報(bào)表中，但報(bào)表并不能完全反映企業(yè)的所有資產(chǎn)價值，即每一種競爭優(yōu)勢的來源并不能完全反映在財(cái)務(wù)報(bào)表中。l有形資源的價值也是有限的，很難再更深的挖掘它們的價值，即很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價值。lE.g.？l只有與具有獨(dú)特的無形資產(chǎn)特性的有形資產(chǎn)會隨著不斷的發(fā)展創(chuàng)造出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。b. 無形資源無形資源l無形資源，是那些根植于企業(yè)的歷史，長期以來積累下來的資產(chǎn)。因?yàn)樗鼈兪且砸环N獨(dú)特的方式存在，所以不易被競爭對手了解和模仿。它包括: l人力資源l知識

8、，信任，管理能力，組織慣例l創(chuàng)新資源l創(chuàng)意，科技能力，創(chuàng)新能力l聲譽(yù)資源l客戶聲譽(yù)，品牌，對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解，供應(yīng)商聲譽(yù)，有效率的、有效的、支持性的和雙贏的關(guān)系和交往方式b. 無形資源無形資源l在1929年，無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的比例大概為30%：70%；在1990年，這個比例變成了63%：37%。-約翰肯德里克(John Kendrick)l無形資源的優(yōu)勢：l與有形資源相比，無形資源是一種更高級、更有效的核心競爭力來源。因?yàn)橐环N資源越不可見，在它之上建立起來的競爭優(yōu)勢就越具有持久性。l無形資源的價值可以被更深的挖掘。E.g. ？l僅有資源無法形成競爭優(yōu)勢！2.4.2 能力能力 C

9、apabilitiesl能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達(dá)到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。l許多能力的基礎(chǔ)都建立在企業(yè)員工的技能和知識上，而且經(jīng)常建立在他們某方面專長上。l“知道怎樣做的人能找到一份好的工作，知道為什么要這樣做的人會成為他們的老板?！眑企業(yè)的人力資本所擁有的知識是最重要的能力，最終會成為所有競爭優(yōu)勢的來源。E.g. CLOl“未來的成功將取決于傳統(tǒng)不能有效管理和衡量的競爭能力包括創(chuàng)造力和新的思想是如何被學(xué)習(xí)和共享的?！?知識必須以能為顧客創(chuàng)造價值的方式來管理。2.4.2 能力能力 Capabilities職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域 能力能力 企業(yè)案例企業(yè)案例配送 有效的

10、利用物流管理技術(shù) Wal Mart人力資源 激勵、授權(quán)以及保留雇員 Microsoft管理信息系統(tǒng) 通過搜集定點(diǎn)采購數(shù)據(jù)有效和有效率的控制存貨 Wal Mart市場營銷 有效的推廣品牌產(chǎn)品 吉列，圣大保羅 有效的顧客服務(wù) Norrell管理 展望未來潮流的能力 GAP 有效的組織結(jié)構(gòu) Pepsi生產(chǎn) 產(chǎn)出可靠的產(chǎn)品所需要的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)技能 日本小松(Komatsu) 產(chǎn)品和設(shè)計(jì)質(zhì)量 GAP研發(fā) 技術(shù)創(chuàng)新 卡特彼勒 開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng) Otis電梯公司 把技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和生產(chǎn)過程 Chaparral鋼鐵公司 數(shù)字技術(shù) 湯姆遜消費(fèi)電子國際有限公司l能力通常在某種功能性領(lǐng)域(如生產(chǎn)、研發(fā)、市場

11、營銷等)或功能性領(lǐng)域的部分領(lǐng)域得到發(fā)展。案例案例:大眾汽車公司的資源和能力評估大眾汽車公司的資源和能力評估l企業(yè)可以把資源和能力的評估整理成一個框架。相關(guān)的力量10511510戰(zhàn)略重要性過剩的力量無關(guān)區(qū)域關(guān)鍵力量致命弱點(diǎn)2.4.3 核心能力核心能力 Core competencesl核心能力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。l企業(yè)的資源和能力=戰(zhàn)略資產(chǎn)？l有些資源和能力甚至?xí)魅跗髽I(yè)的競爭能力。l有兩種工具能幫助企業(yè)識別和建立核心競爭力：lJay Barney的四種標(biāo)準(zhǔn)lMichael Porter的價值鏈分析a. 決定戰(zhàn)略能力的四個標(biāo)準(zhǔn)決定戰(zhàn)略能力的四個標(biāo)準(zhǔn)lValuabl

12、e capabilitylRare capabilitylCostly-to-imitate capabilitylNonsubstitutable capability有價值的能力 幫助企業(yè)減少威脅及利用機(jī)會稀有的能力 不被他人擁有難于模仿的能力 歷史的：獨(dú)特而有價值的組織文化和品牌 e.g.Leica 模糊性因素：競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚 e.g. Caterpillar 社會復(fù)雜性：經(jīng)理之間、供應(yīng)商和客戶間的人際關(guān)系、信任和友誼不可替代的能力 不具有戰(zhàn)略對等的資源a. 決定戰(zhàn)略能力的四個標(biāo)準(zhǔn)決定戰(zhàn)略能力的四個標(biāo)準(zhǔn)Valuable? Rare? Costly-to-imitate? No

13、nsubstitutabe? Competitive Performance Consequences Implications N N N N Disadvantage average returnb. 價值鏈分析價值鏈分析l價值鏈分析能夠使企業(yè)理解運(yùn)營環(huán)節(jié)中哪些能夠創(chuàng)造價值，哪些不能。l價值鏈?zhǔn)且粋€模塊，企業(yè)用它來了解自己的成本地位，并找到能夠促進(jìn)并實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的多種方法。l價值鏈可以被分解為主要業(yè)務(wù)(primary activities)部分和輔助業(yè)務(wù)(support activities)部分。b. 價值鏈分析價值鏈分析l不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。真正

14、創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。FedEx 聯(lián)邦速遞公司的價值鏈分析聯(lián)邦速遞公司的價值鏈分析More part-time employeesBonuses for extra deliveriesExtra trucksMore airplanesERPb. 價值鏈分析價值鏈分析lInternet的出現(xiàn)使價值鏈重新進(jìn)行整合，將各公司的價值鏈緊密聯(lián)系了起來。Internet在價值鏈中的重要作用在價值鏈中的重要作用資料來源：Michael Porter: Strategy and the Internet, Harvard Business Review, March, 2001,p7

15、5 運(yùn)輸影響（e.g.尾氣排放、交通堵塞等）排污與垃圾生物多樣性和 生態(tài)影響能源和水的利用雇員生產(chǎn)安全和 勞資關(guān)系有毒物質(zhì)的使用基本活動基本活動包裝利用與 廢棄交通影響營銷與廣告定價問題客戶信息隱私政策廢舊產(chǎn)品的處置消費(fèi)品的處理客戶隱私政策采購與供應(yīng)鏈常規(guī)（e.g.受賄、童工、 血鉆、給農(nóng)民的 收購價等）特定輸入品的使用（e.g.皮毛）自然資源的使用與大學(xué)的關(guān)系技術(shù)與實(shí)驗(yàn)倫理 (e.g.動物實(shí)驗(yàn), GMOs)產(chǎn)品安全節(jié)約初級材料產(chǎn)品回收教育與工作培訓(xùn)安全的工作條件多樣性和歧視衛(wèi)生保健和其他福利賠償政策解聘政策財(cái)務(wù)報(bào)告實(shí)踐治理透明度價值鏈上創(chuàng)造價值鏈上創(chuàng)造企業(yè)社會責(zé)任企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略戰(zhàn)略2.4.

16、4 外包外包(Outsourcing)l外包是指從外部提供者處購買的一種創(chuàng)造價值的服務(wù)的行為。l自20世紀(jì)90年代以來，外包已經(jīng)成為許多不同類型的企業(yè)所采取的顯著的戰(zhàn)略行動?；蛘呤菫榱诉M(jìn)行它們自身不具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，或者是他們不想發(fā)展該業(yè)務(wù)所需的核心競爭力。l外包的優(yōu)勢：l降低成本；更有效地將資源分配給核心競爭力以形成競爭優(yōu)勢l根據(jù)供應(yīng)商的地理分布狀況可分為兩種類型：l境內(nèi)外包(Onshore outsourcing) l離岸外包(Offshore outsourcing) 2.4.4 外包外包(Outsourcing)l思考：使用外包總是有效嗎？l國內(nèi)創(chuàng)新的萎縮 e.g.美國IT行業(yè)專利申

17、請的增長率降低了近90%l國內(nèi)就業(yè)機(jī)會的減少 e.g.美國2004年多達(dá)10%的就業(yè)機(jī)會因外包而消失。lForester預(yù)測，2020年，大約330萬美元的服務(wù)性以及大約1360億美元的工資將會遷移至印度、中國、俄羅斯和菲律賓。l外包如果沒有廣泛的內(nèi)部能力以協(xié)調(diào)外部資源和核心競爭力，將不能有效發(fā)揮作用。l外包產(chǎn)生的價值必須能夠覆蓋掉企業(yè)的外包成本。內(nèi)部環(huán)境分析小結(jié)內(nèi)部環(huán)境分析小結(jié)l沒有任何競爭優(yōu)勢可以持續(xù)到永遠(yuǎn)。l有效的管理核心競爭力要求企業(yè)對企業(yè)資源和能力進(jìn)行認(rèn)真地分析。l員工的知識逐漸被看作是最有可能帶來競爭優(yōu)勢的來源，因此企業(yè)應(yīng)致力于尋求讓員工的知識在全企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享和發(fā)展。l如果企

18、業(yè)的主要和輔助業(yè)務(wù)都不能創(chuàng)造價值，就必須考慮外包。內(nèi)部環(huán)境分析小結(jié)內(nèi)部環(huán)境分析小結(jié)l成功并不總能帶來成功，成功會招致失敗，因?yàn)槟阍绞钦J(rèn)為一件事情能良好的運(yùn)作，你越不認(rèn)為它不能運(yùn)作。如果你一直在贏，你會很難看到自己的脆弱之處。l因此每種能力既是優(yōu)點(diǎn)，也是缺點(diǎn)。2.5 一般戰(zhàn)略類型一般戰(zhàn)略類型 l在分析完內(nèi)外部環(huán)境后，就需要確定采取何種戰(zhàn)略。l傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分類包括：lIgor Ansoffs Matrix(安索夫矩陣)lMichael Porters Generic strategies(波特的一般戰(zhàn)略)2.5 一般戰(zhàn)略類型一般戰(zhàn)略類型 Ansoffs MatrixlIn 1965, Igor An

19、soff proposed a matrix of four strategies:l市場滲透 Market penetrationl產(chǎn)品開發(fā) Product developmentl市場開發(fā) Market developmentl多元化經(jīng)營 Diversification(1918-2002) 產(chǎn)品產(chǎn)品現(xiàn)有的 新的市場市場新的 現(xiàn)有的市場開發(fā)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)多元化2.5 一般戰(zhàn)略類型一般戰(zhàn)略類型 Ansoffs Matrixl市場滲透：用現(xiàn)有產(chǎn)品攻打現(xiàn)有市場。風(fēng)險和投入？l市場開發(fā)：用現(xiàn)有產(chǎn)品攻打新的市場。風(fēng)險和投入？好處：先到先得。E.g.康師傅vs.統(tǒng)一l產(chǎn)品開發(fā)：用新的產(chǎn)品攻打現(xiàn)有市場

20、。E.g.手機(jī)l多元化：用新的產(chǎn)品攻打新的市場。分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。E.g.海爾：l冰箱空調(diào)電視機(jī)手機(jī)電腦2.5 一般戰(zhàn)略類型一般戰(zhàn)略類型 Ansoffs Matrixl為何要搞多元化？l可以分散風(fēng)險，即不要把雞蛋都放在一個籃子里l更好的利用資源，用最少的資源作最多的東西l多方向成長l把握住更多的機(jī)會l比較風(fēng)光（比較危險的理由）l現(xiàn)有的行業(yè)已出現(xiàn)成長瓶頸，必須多元化2.5 一般戰(zhàn)略類型一般戰(zhàn)略類型 Ansoffs Matrixl多元化也是有風(fēng)險的。要想搬動多元化這塊“巨石”，需要考慮四個方面：l多元化的項(xiàng)目本身l行業(yè)的吸引力l核心競爭力l剩余資源多元化項(xiàng)目規(guī)模、回報(bào)率、風(fēng)險性、可行性

21、行業(yè)吸引力(成長空間、利潤空間、切入門檻、競爭激烈程度)核心專長剩余資金、硬件(機(jī)會成本)2.5 一般戰(zhàn)略類型一般戰(zhàn)略類型 Porters generic strategieslIn 1980,Michael Porter introduced what became the best-known list of “generic strategies”:lCost leadershiplDifferentiationlFocus2.5 一般戰(zhàn)略類型一般戰(zhàn)略類型 Porters generic strategiesl由圖來看：l1.低成本面向?qū)拸V對象，全面成本領(lǐng)導(dǎo)。即必須把成本降到行業(yè)最低點(diǎn)才

22、能具備與別人競爭的條件?？恳?guī)模取勝。E.g.?l2. 以差異化作出特色。E.g.?l3a.低成本面向狹窄對象，即細(xì)分市場。E.g.?l3b.差異化集聚，小而且專門的市場。E.g.?Case: 王永慶賣大米Generic Strategies成本集聚成本集聚 差異化集聚差異化集聚成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先 差異化差異化2.5 一般戰(zhàn)略類型一般戰(zhàn)略類型 Porters generic strategiesl波特認(rèn)為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略一般是不能合起來使用的，但都可以和集聚化戰(zhàn)略搭配使用。目前來看，是否屬實(shí)？2.5 一般戰(zhàn)略類型一般戰(zhàn)略類型l這兩種戰(zhàn)略類型的分類都存在各自的局限性l安索夫主要強(qiáng)調(diào)商業(yè)活動的

23、擴(kuò)展；l波特則主要關(guān)注還沒有產(chǎn)品或沒進(jìn)入市場時應(yīng)服務(wù)于狹窄的目標(biāo)對象還是寬廣的目標(biāo)對象。l都不夠全面2.5 一般戰(zhàn)略類型一般戰(zhàn)略類型lHenry Mintzberg后來提出了更為系統(tǒng)全面的戰(zhàn)略類型。他指出戰(zhàn)略總體可被歸納為五大邏輯類型/階段：l定位 Locating the core businessl區(qū)別 Distinguishing the core businessl擴(kuò)展 Elaborating the core businessl延伸 Extending the core businessl重構(gòu) Reconceiving the core business2.5.1 定位核心業(yè)務(wù)定位核

24、心業(yè)務(wù)Locating the Core BusinesslA business can be thought to exist at a junction in a network of industries.2.5.1 定位核心業(yè)務(wù)定位核心業(yè)務(wù)Locating the Core Businessl通常情況下，任何一個行業(yè)都可以被劃分為primary(raw materials extraction and conversion), secondary(manufacturing) or tertiary(delivery or other service)三個階段。l基于此進(jìn)行的核心業(yè)務(wù)定

25、位戰(zhàn)略包括：l上游業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 Upstream business strategyl中游業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 Midstream business strategyl下游業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 Downstream business strategy2.5.1.1 上游業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上游業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 lUpstream business function close to the raw material.l特點(diǎn)：l趨向于技術(shù)和資本密集型，而非人力投入密集型；l趨向于通過低成本而非高利潤來贏得優(yōu)勢。2.5.1.2 中游業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中游業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 lHere the organization sits at the neck of an

26、hour-glass, drawing a variety of inputs into a single production process out of which flows the product to a variety of users.2.5.1.3下游業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下游業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 lA wide variety of inputs converge into a narrow funnel, as in the many products sold by a department store.PlasticsIndustryTradingIndustrySporting GoodsR

27、etailing IndustryKevlar&FiberglassIndustryA Canoe BusinessBirchbark&SpruceGum IndustryAluminumIndustrySummer CampIndustryExtraction Processing Fabrication Assembly Wholesale Retail Distribution 提煉提煉 加工加工 制造制造 組裝組裝 Distribution & ServicePRIMARY INDUTRIES SECONDARY INDUSTRIES TERTIARY INDU

28、STRIESMIDSTREAMUPSTREAM INDUSTRIES DOWNSTREAM INDUSTRIESFig. Locating a Core business as a Junction in a Network of Industries2.5.2 區(qū)別核心業(yè)務(wù)區(qū)別核心業(yè)務(wù)Distinguishing the core businessl將核心業(yè)務(wù)在行業(yè)中進(jìn)行定位后，就需要確定核心業(yè)務(wù)的特點(diǎn)從而確保企業(yè)能夠獲取有別于競爭對手的競爭優(yōu)勢，并得以生存和發(fā)展。確定核心業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，打差異化可以采用以下戰(zhàn)略：l1.企業(yè)內(nèi)部-The Functional Areas (Porters Val

29、ue Chain)（略）l2. Porters Generic Strategies（略）l3. Strategies of Differentiation 差異化戰(zhàn)略l4. Scope Strategies 范圍戰(zhàn)略2.5.2.1 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 Strategies of Differentiation l在充滿競爭的市場上，企業(yè)要想?yún)^(qū)別于競爭對手就需要在自己的產(chǎn)品和服務(wù)方面打差異化。因此，差異化是用于確定和區(qū)別核心業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略。l一個企業(yè)能夠至少采用六種基本的差異化戰(zhàn)略。2.5.2.1 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略QUALITY DESIGN 質(zhì)量質(zhì)量 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)SUPPORT 支持支持I

30、MAGE 形象形象PRICE 價格價格a. 價格差異化戰(zhàn)略價格差異化戰(zhàn)略l最基本的用來區(qū)別產(chǎn)品的戰(zhàn)略就是降低價格戰(zhàn)略。l價格差異化戰(zhàn)略主要用于當(dāng)產(chǎn)品本身在其他任何方面都難以做到差異化時。例如所有產(chǎn)品都采用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)時。l價格差異化就需要盡可能的降低成本，降低成本后才有更大的競爭空間。l降低成本的方式可以有十六種：a. 價格差異化戰(zhàn)略價格差異化戰(zhàn)略無品牌簡單型產(chǎn)品產(chǎn)品設(shè)計(jì)合理降低供應(yīng)商的價格有效的庫存管理提高生產(chǎn)力擴(kuò)大銷售量低廉的銷售地點(diǎn)購買競爭者低固定費(fèi)用低成本的企業(yè)文化批量生產(chǎn)減少浪費(fèi)工業(yè)流程原料替代生產(chǎn)工藝b. 形象差異化戰(zhàn)略形象差異化戰(zhàn)略l通過市場營銷創(chuàng)建產(chǎn)品形象是常被采用的重要戰(zhàn)略之一

31、。c. 支持差異化戰(zhàn)略支持差異化戰(zhàn)略l在銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)時使用的戰(zhàn)略，例如提供特殊信用、24小時投遞，或在出售產(chǎn)品和服務(wù)時進(jìn)行捆綁服務(wù)。E.g.買皮劃艇免費(fèi)贈送課程培訓(xùn)。d. 質(zhì)量差異化戰(zhàn)略質(zhì)量差異化戰(zhàn)略l質(zhì)量差異能夠保證產(chǎn)品特性更勝一籌，雖然難以做到完全的差異，但至少能保證更好。lnot fundamentally different, just better.l高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)是什么？l(1)更高的可靠性和可信賴度,l(2)更好的耐久性,l(3)更優(yōu)良的性能.e. 設(shè)計(jì)差異化戰(zhàn)略設(shè)計(jì)差異化戰(zhàn)略l通過設(shè)計(jì)的差異化可以很好的區(qū)別于競爭對手，尤其是當(dāng)存在某種主流設(shè)計(jì)(“dominant desig

32、n” )時，設(shè)計(jì)差異化就可以提供獨(dú)一無二的特性。f. 無差異化戰(zhàn)略無差異化戰(zhàn)略Undifferentiation StrategylTo have no basis for differentiation is a strategy: indeed by all observation a common one, and in fact one that may be pursued deliberately. QUALITY DESIGN 質(zhì)量質(zhì)量 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)SUPPORT 支持支持IMAGE 形象形象PRICE 價格價格思考：哪類差異化戰(zhàn)略更為至關(guān)思考：哪類差異化戰(zhàn)略更為至關(guān)重要？重要？莫少

33、昆教授總結(jié)的十六種差異化莫少昆教授總結(jié)的十六種差異化產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)品特性產(chǎn)品形狀產(chǎn)品顏色產(chǎn)品包裝產(chǎn)品美感產(chǎn)品品牌產(chǎn)品專利服務(wù)差異化服務(wù)差異化銷售服務(wù)售后服務(wù)顧客導(dǎo)向獨(dú)家代理卓越技術(shù)產(chǎn)品保證銷售渠道產(chǎn)品排列2.5.2.2 范圍戰(zhàn)略范圍戰(zhàn)略Scope Strategiesl 第二個確定和區(qū)分主要業(yè)務(wù)的維度是確定產(chǎn)品和服務(wù)的范圍，即出售產(chǎn)品和服務(wù)的市場廣度。l相比之下，差異化戰(zhàn)略聚焦于產(chǎn)品，而規(guī)模戰(zhàn)略則聚焦于市場，即到底應(yīng)該服務(wù)于什么范圍內(nèi)的市場。l探討范圍戰(zhàn)略，首先要了解的是一個市場營銷的概念，即市場細(xì)分(market segmentation)。2.5.2.2 范圍戰(zhàn)略范圍戰(zhàn)略S

34、cope Strategiesl范圍戰(zhàn)略就是確定市場細(xì)分程度，確定目標(biāo)市場的戰(zhàn)略，主要包括四種：la. 不細(xì)分戰(zhàn)略 Unsegmentation Strategylb. 細(xì)分戰(zhàn)略 Segmentation Strategylc. 利基戰(zhàn)略 Niche Strategyld. 個性化/定制戰(zhàn)略 Customizing Strategyc. 利基戰(zhàn)略利基戰(zhàn)略 Niche Strategyl“利基”一詞是英文“Niche”的音譯，意譯為“壁龕”，有拾遺補(bǔ)缺或見縫插針的意思。l利基戰(zhàn)略是指企業(yè)為了避免在市場上與強(qiáng)大的競爭對手發(fā)生正面沖突而受其攻擊，選取被大企業(yè)忽略的、需求尚未得到滿足、力量薄弱的、有獲

35、利基礎(chǔ)的小市場作為其目標(biāo)市場的營銷戰(zhàn)略。 l利基戰(zhàn)略凝聚了以下戰(zhàn)略思想與原則： l避實(shí)擊虛不與大企業(yè)/強(qiáng)者展開硬碰硬的直接競爭，而是選擇其忽視、不愿做或不會全力去做的業(yè)務(wù)范圍為“戰(zhàn)場”。 l局部優(yōu)勢堅(jiān)持“單位空間內(nèi)高兵力比”原則，集中全力于某個狹窄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，在這個局部形成相對于強(qiáng)大者的優(yōu)勢，努力成為第一。 l集中原則分散是戰(zhàn)略的大忌，利基戰(zhàn)略要求集中于利基業(yè)務(wù)，集中于戰(zhàn)略目標(biāo)，集中于建造壁壘。 l根據(jù)地原則在某地域市場獲取第一并鞏固之后，再向其它地域市場擴(kuò)展，集中全力成為第一之后再擴(kuò)展，如此持續(xù)下去，最終由各地的根據(jù)地組成一個大的根據(jù)地。 d.定制戰(zhàn)略定制戰(zhàn)略l定制戰(zhàn)略是指將市場細(xì)分到極限

36、程度把每一位顧客視為一個潛在的細(xì)分市場,并根據(jù)每一位顧客的特定要求,單獨(dú)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)品并迅捷交貨的營銷方式。l核心目標(biāo)是以顧客愿意支付的價格并以能獲得一定利潤的成本高效率地進(jìn)行產(chǎn)品定制。le.g.Dell、Amazon. com、P&G 等為客戶提供完全定制服務(wù)的企業(yè)。案例：案例：Oticon2.5.3 擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)Elaborating the core businessl企業(yè)可以通過多種方式對其業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)展：l滲透戰(zhàn)略 Penetration Strategiesl市場開發(fā)戰(zhàn)略 Market Development Strategiesl地理位置擴(kuò)展戰(zhàn)略 Geograp

37、hic Expansion Strategiesl產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 Product Development Strategies2.5.3.1 滲透戰(zhàn)略滲透戰(zhàn)略 l該種戰(zhàn)略可通過企業(yè)直接擴(kuò)張或收購競爭企業(yè)來實(shí)現(xiàn)。l由波士頓咨詢公司于上世紀(jì)70年代提出的收割戰(zhàn)略(Harvest strategy)則是與滲透戰(zhàn)略恰好相反的戰(zhàn)略。l收割戰(zhàn)略是指企業(yè)為了控制成本和提高現(xiàn)金流量而減少在某一特定部門或方向上的投資，也就是說在該戰(zhàn)略的使用中企業(yè)都努力使得自身的現(xiàn)金流達(dá)到盡可能的完善。 2.5.3.2 市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略 l市場開發(fā)戰(zhàn)略，可通過尋找新的細(xì)分市場或者通過新的渠道提供服務(wù)來擴(kuò)展業(yè)務(wù)范；l與市場開

38、發(fā)戰(zhàn)略恰好相反的戰(zhàn)略是市場合并(market consolidation)，既減少通過合并來減少細(xì)分市場的數(shù)量。2.5.3.3 地理位置擴(kuò)展戰(zhàn)略地理位置擴(kuò)展戰(zhàn)略l市場開發(fā)的一個重要形式就是通過地理擴(kuò)張將現(xiàn)有的產(chǎn)品投放如世界上任何一個新的地理位置中去。l當(dāng)該種戰(zhàn)略包含將不同業(yè)務(wù)定位到不同地域的意義時，常被稱之為”全球化戰(zhàn)略” (global strategy)。 2.5.3.4 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 l包括：l開發(fā)新一代產(chǎn)品l增加同一產(chǎn)業(yè)下不同類型的新產(chǎn)品l增加產(chǎn)品特性l增加產(chǎn)品線長度，開發(fā)互補(bǔ)產(chǎn)品來擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)。2.5.4 延伸核心業(yè)務(wù)延伸核心業(yè)務(wù) Extending the Core B

39、usinessl擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)仍然是在行業(yè)內(nèi)部，一旦做好后，就可以考慮延伸進(jìn)入新的行業(yè)，即采用延伸戰(zhàn)略。延伸戰(zhàn)略主要有三種：垂直整合、水平整合(多元化)和混合整合。l垂直整合(vertical integration)，或稱縱向一體化是企業(yè)在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化(forward)和后向一體化(backward)。l水平整合，亦稱之為水平多元化(horizontal diversification)，包括相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。l具體的戰(zhàn)略形式主要包括五種：2.5.4 延伸核心業(yè)務(wù)延伸核心業(yè)務(wù) Extending the Core Businessl價

40、值鏈整合戰(zhàn)略 Chain Integration Strategiesl多元化戰(zhàn)略 Diversification Strategiesl進(jìn)入和控制戰(zhàn)略進(jìn)入和控制戰(zhàn)略Strategies of Entry and Controll多向整合戰(zhàn)略 Combined Integration-diversification Strategiesl撤退戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略 Withdrawal Strategies2.5.4.1 進(jìn)入和控制戰(zhàn)略進(jìn)入和控制戰(zhàn)略l價值鏈整合和多元化可以通過企業(yè)內(nèi)部發(fā)展或外部并購的方式實(shí)現(xiàn)。l內(nèi)部發(fā)展和外部并購都意味著企業(yè)擁有所有權(quán)以及對多元化的業(yè)務(wù)的正式控制權(quán)。l但是在延伸核心業(yè)務(wù)

41、，進(jìn)入新領(lǐng)域時也存在其他可能的戰(zhàn)略方式。2.5.4.1 進(jìn)入和控制戰(zhàn)略進(jìn)入和控制戰(zhàn)略l總體來講，進(jìn)入和控制戰(zhàn)略包括：lFull ownership and controllInternal developmentlAcquisitionlPartial ownership and controllMajority, minoritylPartnership, including joint venture, and Turnkey (temporary control)lPartial control without ownershiplLicensinglFranchising lLong-

42、term contracting2.5.4.2 撤退戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略 lFinally there are strategies that reverse all those of diversification: organizations cut back on the businesses they are in.l“Exit” has been one popular label for this, withdrawal is another.l壓縮業(yè)務(wù) Shrink businessesl放棄或清算業(yè)務(wù) Abandon or liquidate businessesl剝離業(yè)務(wù) Dives

43、t businesses2.5.5 重構(gòu)核心業(yè)務(wù)重構(gòu)核心業(yè)務(wù)Reconceiving the Core Business(es)lAfter a core business has been identified, distinguished, elaborated and extended, there often follows the need not just to consolidate it but also to redefine it and reconfigure it in essence, to reconceive it.l1.重新定義 Business Redefinition Strateg