航天型號項目管理探析

1、航天型號項目管理探析本文結(jié)合國外航天型號項目管理發(fā)展， 圍繞我國航天型號研制管理現(xiàn)狀，總結(jié)分析當(dāng)前航天科技工業(yè)組織基礎(chǔ)和體制框架， 探討了項目管理組織構(gòu)建、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的具體做法。所謂 “項目管理 ”，就是要確保在時間（進(jìn)度）、成本（經(jīng)費）、質(zhì)量（性能）三項限制條件下， 實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目管理是一種特別適用于那些重大、關(guān)系復(fù)雜、時間緊迫、資源有限的一次性任務(wù)的管理方法。項目管理的優(yōu)勢在于， 它使企業(yè)能處理需要跨領(lǐng)域解決方案的復(fù)雜問題，并能實現(xiàn)更高的運營效率。 來自不同職能部門的成員因為某一項目而組成團(tuán)隊， 這個團(tuán)隊因而具有廣泛領(lǐng)域的知識 不僅僅是技術(shù)知識，而是對金融和預(yù)算、客戶關(guān)系、合約以及

2、后勤部門等都有深入了解。這是一種彈性的方式，需要時將專家召集到團(tuán)隊，任務(wù)完成后他們又回到各自的職能部門。 與傳統(tǒng)的管理模式不同， 項目運作不是通過等級命令體系來實施的， 而是通過所謂 “平面化 ”的結(jié)構(gòu)， 其最終的目的是使企業(yè)或機構(gòu)能夠按時在預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)。 另一方面是由于計算機技術(shù)的發(fā)展和一些商業(yè)化項目管理軟件的相繼出現(xiàn)并日益廣泛地應(yīng)用于實踐， 使得應(yīng)用項目管理的效率與效益更加顯著。我國航天型號研制中推廣應(yīng)用項目管理技術(shù)是從 20 世紀(jì) 60 年代初開始的。華羅庚教授將這種技術(shù)在中國普及推廣，稱作統(tǒng)籌方法（現(xiàn)在通常稱為 “網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) ”）。然而，過去我們對項目管理的應(yīng)用，僅僅是將 P

3、ERT 或 CPM（關(guān)鍵線路法）技術(shù)應(yīng)用到航天型號項目的研制計劃制定過程中，并沒有按項目的特點，建立項目組織，對型號項目實行項目管理， 也沒有應(yīng)用項目管理的技術(shù)來計劃、 控制型號研制任務(wù)的進(jìn)度、 質(zhì)量及成本。 這使得我國航天型號項目任務(wù)在管理上與發(fā)達(dá)國家的航天企業(yè)有了一定差距。 學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家航天企業(yè)， 在型號項目的管理中采用項目管理技術(shù)，對航天企業(yè)的各種資源統(tǒng)一安排、合理規(guī)劃、對項目的研制進(jìn)度、質(zhì)量、成本等實施有效的控制，從而不斷提高管理水平，這是當(dāng)前航天企業(yè)亟需研究的重要課題。1. 國外航天型號項目管理發(fā)展國外航天型號項目管理始于 20 世紀(jì) 40 年代的 “網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) ”。例如 “曼哈頓

4、 ”計劃，它使美國于 1944 年 5 月研制成功了世界第一顆原子彈。 1957 年美國海軍為追趕前蘇聯(lián)導(dǎo)彈的優(yōu)勢而開展了 “北極星”導(dǎo)彈計劃（包括導(dǎo)彈、核潛艇、水下通訊設(shè)備與導(dǎo)航等系統(tǒng)構(gòu)成的龐大復(fù)雜項目），他們采用了 PERT（計劃協(xié)調(diào)技術(shù)）方法管理該項目，即以時間為基礎(chǔ)使整個研制過程形象地顯示出來，條理分明，目標(biāo)明確，能集中力量搞好關(guān)鍵路線。同時，在研制過程中，還采用數(shù)理統(tǒng)計的方法和先進(jìn)的計算機手段， 從大量非肯定的環(huán)節(jié)中找出帶有普遍性的規(guī)律，及時地修改計劃，合理安排人力和物力，節(jié)省了成本、提高了研制效率，使 “北極星 ”導(dǎo)彈研制計劃周期縮短了 20 25 ，提前 2 年完成任務(wù)， 并為航

5、天項目管理提供了系統(tǒng)工程方法。在“北極星 ”導(dǎo)彈研制計劃期間， 美國把全部軍事技術(shù)發(fā)展工作都建立在系統(tǒng)工程這一新觀念的基礎(chǔ)上， 在國防部設(shè)置了系統(tǒng)分析部門， 麥克納馬拉任國防部長時，又提出 “規(guī)劃、計劃、預(yù)算編制法 ”（簡稱為PPBS）。這些都成為后來航天項目管理的核心內(nèi)容。 20 世紀(jì) 70 年代，美國 “阿波羅 ”登月計劃實施過程中， 既成功地采用了系統(tǒng)工程的方法進(jìn)行管理。 同時，為解決 PERT 還不能反映實際活動真實情況的不足，蘭德公司等機構(gòu)又研究出網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)（ GERT ），它在 “阿波羅 ”計劃中成功地用于分析宇宙飛船及其發(fā)展過程， 取得很大成效。此后，這種 “網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) ”被

6、廣泛應(yīng)用于航空航天、核工業(yè)、電子、建筑等行業(yè)。經(jīng)過 50 多年來的應(yīng)用與研究，項目管理得到了長足的發(fā)展。至今，項目管理方法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了 “網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) ”的范圍， 初步形成了一個包括項目論證與評估、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、 溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、綜合管理、企業(yè)項目管理、項目管理工具與方法等內(nèi)容的知識體系。2. 我國航天型號研制管理現(xiàn)狀隨著我國航天科技工業(yè)的發(fā)展， 逐步建立健全了一整套行之有效的組織指揮系統(tǒng) 型號工程項目的總設(shè)計師技術(shù)指揮系統(tǒng)和型號工程項目的總指揮行政指揮系統(tǒng)（簡稱“兩條指揮線 ”）。在下達(dá)工程項目研制任務(wù)的同時，任命該工程項目的總設(shè)計師、

7、副總設(shè)計師，而且隨著研制工作的開展，還要任命各分系統(tǒng)主任設(shè)計師和單項設(shè)備、部件的主管設(shè)計師， 建立起相應(yīng)的設(shè)計師系統(tǒng)。 這樣以各級設(shè)計師為核心，加上各級行政系統(tǒng)的技術(shù)負(fù)責(zé)人，共同組成工程項目研制工作技術(shù)指揮線。行政指揮線是以各級行政主管該工程項目的領(lǐng)導(dǎo)為首，以計劃及其調(diào)度系統(tǒng)為主，同時由機關(guān)職能部門有關(guān)人員共同組成，它是工程項目研制工作的行政組織者與指揮者，主要任務(wù)是確定研制任務(wù)的組織與分工；組織研制協(xié)作配套網(wǎng)絡(luò)，落實重大技術(shù)措施，制訂與組織工程研制計劃與實施；進(jìn)行日常的指揮調(diào)度， 按行政管理渠道提供人、財?shù)谋Ｕ系龋?以保證設(shè)計師系統(tǒng)技術(shù)決策的實現(xiàn)與工程項目研制任務(wù)的按期完成。 在工程項目研制

8、過程中， 這兩條指揮線相互支持，密切配合，兩者既有主管分工，各負(fù)其責(zé)，又相互交叉，是工程統(tǒng)一指揮中兩個相得益彰的側(cè)面。一方面，計劃、調(diào)度必須以技術(shù)為先導(dǎo)，行政指揮系統(tǒng)必須以總設(shè)計師設(shè)計思想為依據(jù)，保證設(shè)計師系統(tǒng)設(shè)計意圖的貫徹與實現(xiàn)； 另一方面，設(shè)計師在技術(shù)上進(jìn)行決策時，必須以現(xiàn)實條件為前提， 兼顧需要與可能， 及時溝通和尊重行政指揮調(diào)度系統(tǒng)的意見。 實踐證明，這種組織管理制度也推動了我國航天型號工程項目的研制和發(fā)展。 現(xiàn)在，隨著技術(shù)和管理人員知識結(jié)構(gòu)的變化、現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展、先進(jìn)管理方法的出現(xiàn)，這種“兩條指揮線 ”所具有的雙重領(lǐng)導(dǎo)的先天性制度缺陷及行政指揮系統(tǒng)實行黨委集體領(lǐng)導(dǎo)、在決策程序和承

9、擔(dān)決策后果等方面責(zé)任不夠明確的問題日益突出，并且經(jīng)常會影響到項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制水平。因此，在航天型號管理中，我們既要總結(jié)繼承以往 40 多年的有效經(jīng)驗，又要借助現(xiàn)代項目管理的理論和方法， 進(jìn)一步完善對航天型號項目任務(wù)的組織和管理。我國航天型號研制中推廣應(yīng)用項目管理的條件與時機已日臻成熟：我們有近 40 年的應(yīng)用系統(tǒng)工程理論的思想與實踐；有一支熟悉PERT和 GERT 技術(shù)的型號項目管理隊伍；有一套完整成熟的型號研制程序可以借鑒；有強大的計算機技術(shù)基礎(chǔ)和項目管理軟件應(yīng)用技術(shù)； 特別是 CIMS 技術(shù)的推廣應(yīng)用，為航天型號項目管理的推廣應(yīng)用提供了極好的條件。3. 當(dāng)前航天科技工業(yè)組織基礎(chǔ)

10、和體制框架傳統(tǒng)的航天管理體制是：航天工業(yè)總公司（航天工業(yè)部） >研究院 >專業(yè)研究所、工廠。在組建兩大航天軍工集團(tuán)后，航天科技集團(tuán)目前已經(jīng)模擬母子公司體制運行，所屬子公司 研究院，逐步完成了實體化改革， 各研究院之間和內(nèi)部適時進(jìn)行了科研生產(chǎn)能力調(diào)整、專業(yè)重組，各研究院基本實行矩陣式管理體制。而航天科工集團(tuán)則實行事業(yè)部管理體制，將集團(tuán)公司所屬各企事業(yè)單位按產(chǎn)品、子公司和總部直屬單位。 在軍品科研生產(chǎn)管理體制上， 從過去按型號縱向配套的剛性結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化分工協(xié)作的柔性結(jié)構(gòu)， 母公司（集團(tuán)公司）通過事業(yè)部緊緊抓住總體設(shè)計和總裝集成， 形成 “兩頭在內(nèi)，中間在外，關(guān)鍵在手 ”的“啞鈴型

11、”結(jié)構(gòu)，形成小核心、大協(xié)作的軍品科研生產(chǎn)體系， 以提高競爭力。 這種改革使得事業(yè)部成為型號管理的主體。航天兩大集團(tuán)的體制改革為航天型號項目管理的實行提供了組織基礎(chǔ)，同時也為構(gòu)建航天型號項目管理組織提供了體制框架。4. 項目管理組織構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，是反映生產(chǎn)要素相互結(jié)合的形式， 即管理活動中各種職能的橫向分工與層次劃分。 由于生產(chǎn)要素的相互結(jié)合是一種不斷變化的活動，所以， 組織也是一個動態(tài)的管理過程。就項目這種一次性任務(wù)的組織而言，客觀上同樣存在著組織設(shè)計、組織運行、組織更新和組織終結(jié)的壽命周期， 要使組織活動有效進(jìn)行， 就需要建立合理的組織結(jié)構(gòu)。項目的組織結(jié)構(gòu)要遵循其特殊的組織原則： 一是項目的

12、性質(zhì)和規(guī)模。項目組織結(jié)構(gòu)是為了有效地實施項目的任務(wù)而采取的一種組織手段，所以它必須適應(yīng)項目的性質(zhì)與規(guī)模要求。 二是項目在公司中的地位與重要性。 由于公司擁有的資源是有限的， 而且一般都要同時承擔(dān)多個項目， 每個項目對公司效益的影響不同。 對于特別重要的項目，在航天科技工業(yè)當(dāng)前就表現(xiàn)為載人飛船、 研制 “殺手锏 ”武器的國家高新工程等型號項目，無論是研究院（事業(yè)部）還是集團(tuán)公司，甚至是國家，需要調(diào)用各方面的力量來保證其目標(biāo)的實現(xiàn)， 而對于那些相對重要性不大的項目， 則可以委托某一部分人或某一部門去自行組織。航天型號研制構(gòu)建項目管理組織，必須明確兩個問題：第一，必須確定型號項目與研究院（事業(yè)部）的

13、關(guān)系，即研究院（事業(yè)部）的項目組織結(jié)構(gòu)；第二，必須確定項目組織內(nèi)部的組成。首先，選擇項目的組織結(jié)構(gòu)是一件難度較大的事情， 它要視項目的具體特性，結(jié)合各種組織方式的特點及公司的文化氛圍， 而且有時還要依靠一定的經(jīng)驗和直覺。 幾乎沒有普遍接受的、 步驟明確的方法來告訴人們怎樣決定需要什么類型的組織結(jié)構(gòu)。 但是，我們可以通過深入分析各類項目組織結(jié)構(gòu)的特點和項目運轉(zhuǎn)環(huán)境中的關(guān)鍵因素， 為項目選擇一個較為有效的組織結(jié)構(gòu)。綜合分析職能式、項目式、 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點，可以看出矩陣式組織結(jié)構(gòu)是為了最大限度地發(fā)揮項目式和職能式組織的優(yōu)勢， 盡量避免其弱點而產(chǎn)生的一種組織結(jié)構(gòu)。 它是在職能式組織的垂直層次結(jié)

14、構(gòu)上疊加了項目組織的水平結(jié)構(gòu)。其次，我們可以將項目的關(guān)鍵因素分為不確定性、所用技術(shù)、復(fù)雜程度、持續(xù)時間、規(guī)模、重要性、客戶類型、對內(nèi)部依賴性、對外部依賴性、時間限制性等十大因素，根據(jù)這十大因素的狀況，選擇與之相適應(yīng)的項目組織結(jié)構(gòu)類型。其三，在做出項目組織結(jié)構(gòu)的選擇之前，做一個初步的項目計劃。計劃的內(nèi)容為：第一，確定項目要完成的主要成果；第二，列出與每個成果相關(guān)的主要任務(wù)； 第三，對每項任務(wù)確定負(fù)責(zé)完成它的相關(guān)職能部門，并考慮如何將這些任務(wù)最佳地集成起來；第四，考慮具體完成某項任務(wù)的人員需具備的資格， 該項任務(wù)所需要的技能， 以及涉及到的客戶的情況；第五，公司的內(nèi)外環(huán)境因素等。航天型號項目屬高科

15、技領(lǐng)域的研究開發(fā)項目， 這些項目通常需要多個部門專家的合作，但又希望各個項目能夠分享這些專家。同時，項目的技術(shù)要求也需要有一種新的組織方式， 因此，需要將以往相對分離的型號研制的管理與技術(shù)決策合二為一。航天型號項目一般都具有不確定性高、應(yīng)用技術(shù)復(fù)雜且新、 型號項目的復(fù)雜程度高、持續(xù)時間長、規(guī)模大、重要性高、客戶類型中等或單一、對內(nèi)部依賴性強、對外部依賴性也強、時間限制性強等特點，通常需要利用多個部門的資源， 而且技術(shù)復(fù)雜， 需要技術(shù)人員和管理人員全職為項目工作， 但不需要資深研究人員的全職參加。 從以上這些特點看，航天型號項目采取項目式組織結(jié)構(gòu)或矩陣式組織結(jié)構(gòu)都是可以的。但是，考慮到航天型號項

16、目的重要性和涉及所需資源的廣泛性，離開職能部門的支持將無法實現(xiàn)項目目標(biāo)， 而且，采取項目式組織將會增加人員費用， 所以，航天型號項目采取以強矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理支持下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為宜， 如圖 1 所示。在矩陣橫軸上， 是各個工程專業(yè)和不同的職能部門，也就是研發(fā)中心（總體部）、總裝總調(diào)部、專業(yè)技術(shù)研究所、工廠、獨立直屬單位、職能部門，他們?yōu)轫椖刻峁┍匾馁Y源；在矩陣的縱軸上，是不同的項目，他們利用各種資源保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。專業(yè)研究所往往承擔(dān)比較獨立的分系統(tǒng)項目，建有相應(yīng)職能部門、研究室，研究室一般建有若干研究組或工程組，它們也應(yīng)采用矩陣組織結(jié)構(gòu)。 矩陣管理模式能夠很好地適應(yīng)多型號并舉、多任務(wù)

17、交叉的航天型號研制現(xiàn)狀。圖 1 航天型號研究院矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖注：圖中單位即型號研發(fā)中心（總體部）、總裝總調(diào)部、專業(yè)技術(shù)研究所、工廠、獨立直屬單位。專業(yè)即研究室、車間、型號軟件檢測中心，元器件篩選檢測中心等。1 軍民交叉混合、2 專業(yè)交叉混合、3 生產(chǎn)交叉混合、4 其他。5. 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的具體做法項目經(jīng)理對實現(xiàn)項目管理的目標(biāo)負(fù)全責(zé)， 具有對項目整體綜合控制的能力，具有人力資源管理、時間（進(jìn)度）管理、成本管理、采購與合同管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、溝通管理等能力。采用項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制時，應(yīng)注意管理方法、控制工具的開發(fā)和使用。運用系統(tǒng)工程方法對型號研制的進(jìn)展實施控制、 管理。其主要包括分解、定義、

18、集成、驗證和確認(rèn)；使用的技術(shù)有原始資料管理、需求跟蹤、更改控制、設(shè)計評審、審核、文件管理、故障評審管理、控制點和性能鑒定等。以任務(wù)書、調(diào)度會、協(xié)調(diào)會、工作會等方式結(jié)合技術(shù)流程和計劃流程管理標(biāo)準(zhǔn)、 表格化管理、設(shè)計管理等量化的進(jìn)度和質(zhì)量控制工具進(jìn)行控制。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的具體做法是， 按照不同的型號設(shè)立項目經(jīng)理和項目技術(shù)經(jīng)理，在項目經(jīng)理人選的確定上，由有關(guān)部門提名，經(jīng)研究院院長（事業(yè)部部長）的同意，院黨委（事業(yè)部黨組）討論通過。開始階段，可以由型號總指揮和總設(shè)計師擔(dān)任， 項目經(jīng)理由型號總指揮擔(dān)任，項目技術(shù)經(jīng)理由型號總設(shè)計師擔(dān)任， 其工作對型號項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。 對條件成熟的型號， 項目經(jīng)理和項目技術(shù)經(jīng)

19、理由一人擔(dān)任。 對立項前景比較明朗的型號項目， 從項目可行性論證開始， 就由有關(guān)部門提名，院長（事業(yè)部部長）同意，黨委（黨組）討論通過后，指定行政和技術(shù)負(fù)責(zé)人，項目立項后， 經(jīng)考核正式將負(fù)責(zé)人聘為項目經(jīng)理和項目技術(shù)經(jīng)理。項目經(jīng)理與院長（事業(yè)部部長）簽訂型號項目工作合同，其工作對院長（事業(yè)部部長）負(fù)責(zé)，代表院長（事業(yè)部部長）在型號研制中行使技術(shù)和行政指揮權(quán)，對型號研制的技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度、直接經(jīng)費成本負(fù)全責(zé)。特別注意的是，為了使項目經(jīng)理有職有權(quán)，應(yīng)該明確規(guī)定項目經(jīng)理在型號研制中，在院（事業(yè)部）的綜合管理下，享有技術(shù)和管理決策、人員調(diào)配、經(jīng)費審批和獎懲等權(quán)利。6. 中巴地球資源衛(wèi)星（ CBERS ）

20、研制案例中巴地球資源衛(wèi)星（ CBERS ）是中國空間技術(shù)研究院第一次國際合作研制的衛(wèi)星。 巴方在合作一開始就按項目管理的模式確定組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行經(jīng)營合同管理、質(zhì)量管理、計劃管理等。項目管理實施矩陣管理下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，統(tǒng)一管理該項目的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量、計劃等。項目管理的組織機構(gòu)由項目委員會、項目負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理）及下設(shè)的工程管理組織和工程技術(shù)組組成，如圖 2 。委員會是 CBERS 的最高組織機構(gòu)，它的職責(zé)是確定總政策，對重大問題做出決策；項目經(jīng)理在項目委員會領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)聯(lián)合研制項目的組織實施； 工程管理組和工程技術(shù)組分別負(fù)責(zé)項目的管理和技術(shù)工作。圖 2 CBERS 巴方項目管理組織機構(gòu)中國空間

21、技術(shù)研究院實行的是總指揮負(fù)責(zé)的兩師系統(tǒng)， 分別側(cè)重管理和技術(shù)。它在技術(shù)上體現(xiàn)了矩陣管理的思想，發(fā)揮了較好的作用。但總指揮在經(jīng)費支配、控制權(quán)限上與項目管理有著本質(zhì)上的差異。CBERS 項目管理體現(xiàn)了系統(tǒng)性、規(guī)范性，在項目開始時就按國際慣例編制、發(fā)布管理文件，其中計劃控制方面有：工作分解結(jié)構(gòu)、管理報告、管理評審會議、技術(shù)監(jiān)督和控制、狀態(tài)控制和數(shù)據(jù)管理、文件控制等；質(zhì)量控制方面有：產(chǎn)品保證計劃、設(shè)計評審程序、面對承包商的產(chǎn)品保證要求、 驗收程序和審查程序等。 這些文件不僅對整個項目的開展起著指導(dǎo)作用，同時也明確了整個工作體系的職責(zé)分工。巴方項目經(jīng)理主要運用國際通用的進(jìn)度控制方法及工具， 進(jìn)行項目進(jìn)度

22、控制。我們的進(jìn)度控制工具主要有：月（年度）計劃、任務(wù)書（其中有對進(jìn)度要求的條款）、調(diào)度會、協(xié)調(diào)會、工作會等。必要時頒布院長令。不少廠所用月計劃考核辦法督促計劃的積極完成， 效果也很顯著。巴方在項目經(jīng)費管理上， 項目經(jīng)理有較大的主動性和靈活性。 項目經(jīng)理運用工作分解結(jié)構(gòu)把任務(wù)層層分解，明確責(zé)、權(quán)、利，對技術(shù)問題和經(jīng)濟(jì)問題一起統(tǒng)籌考慮，經(jīng)費能否支持和技術(shù)實現(xiàn)同等重要。巴方項目經(jīng)理賦予質(zhì)量管理人員較大的權(quán)威， 要求他們對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，具體設(shè)計人員因此很尊重質(zhì)量管理人員。 中國空間技術(shù)研究院學(xué)習(xí)和借鑒了包括中巴合作在內(nèi)的一些國外好的項目管理做法， 研究院在項目管理上成立了項目辦公室，實行矩陣管理下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。但當(dāng)前需要改進(jìn)的地方是：（ 1 ）項目辦公室應(yīng)以合同形式確定項目辦公室和有關(guān)部、