醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章_醫(yī)藥企業(yè)組織

1、第二章 醫(yī)藥企業(yè)組織與組織制度第一節(jié) 醫(yī)藥企業(yè)組織概述第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)的基本組織制度第三節(jié) 醫(yī)藥企業(yè)流程再造內(nèi)容提要v在闡述醫(yī)藥企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本原則及設(shè)計(jì)中存在的問題的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)介紹醫(yī)藥企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要形式，并對(duì)未來醫(yī)藥企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)做出簡(jiǎn)單分析。v從現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵和特征出發(fā)，闡述公司治理結(jié)構(gòu)及其機(jī)制，并對(duì)企業(yè)重組這一基本組織制度變革的主要方式、價(jià)值來源進(jìn)行分析。v以人為資源規(guī)劃的定義為基礎(chǔ)，分析建立有效的人力資源管理體系的主要方法。v分別闡明績(jī)效考核的原則、程序、指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和績(jī)效考核的方法，針對(duì)績(jī)效考核中存在的問題，分析加強(qiáng)績(jī)效考核的主要措施。v在分析我國(guó)企業(yè)的人力資源

2、管理存在的問題的基礎(chǔ)上，從10個(gè)方面對(duì)醫(yī)藥企業(yè)人力資源進(jìn)行全面診斷，并介紹人力資源開發(fā)的主要途徑和措施。第一節(jié) 醫(yī)藥企業(yè)組織概述 v一、組織與企業(yè)組織v（一）組織的概念及特征v（二）企業(yè)組織v二、醫(yī)藥企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本原則v（一）勞動(dòng)分工v（二）統(tǒng)一指揮v（三）職權(quán)與職責(zé)v（四）管理跨度v（五）部門化（二）醫(yī)藥企業(yè)組織設(shè)計(jì)中的問題v1、理解不當(dāng)，認(rèn)為組織變革就是機(jī)構(gòu)和人員的增減v2、理解不透，為精簡(jiǎn)而精簡(jiǎn)v3、盲從v4、頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳二、醫(yī)藥企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要形式v企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：v直線制，職能制，直線職能制，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制，矩陣制等。 直線制直線制職能制 直線職能制產(chǎn)品事

3、業(yè)部 區(qū)域事業(yè)部制 模擬分權(quán)制 矩陣制 第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)的基本組織制度v一、現(xiàn)代企業(yè)制度一、現(xiàn)代企業(yè)制度v（一）現(xiàn)代企業(yè)制度及其內(nèi)涵（一）現(xiàn)代企業(yè)制度及其內(nèi)涵v（二）現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征v（三）現(xiàn)代企業(yè)制度的基本框架v二、公司治理v（一）公司治理結(jié)構(gòu)（一）公司治理結(jié)構(gòu)v（二）公司治理機(jī)制第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)的基本組織制度v一、現(xiàn)代企業(yè)制度一、現(xiàn)代企業(yè)制度v（一）現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵（一）現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵v現(xiàn)代企業(yè)制度是指以企業(yè)為中心，以股份有現(xiàn)代企業(yè)制度是指以企業(yè)為中心，以股份有限公司為重點(diǎn)，包括各種組織形式的企業(yè)在限公司為重點(diǎn)，包括各種組織形式的企業(yè)在內(nèi)的企業(yè)制度。內(nèi)的企業(yè)制度。（二）現(xiàn)代企業(yè)

4、制度的具體形式v現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)形式主要有五種類型無限責(zé)任公司、有限責(zé)任公司、兩合公司、股份兩合公司和股份有限公司。其中最具代表性的是有限責(zé)任公司和股份有限公司。 無限責(zé)任公司v無限責(zé)任公司是指由兩個(gè)以上的股東所組成，股東對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)連帶無限清償責(zé)任的公司。所謂連帶無限清償責(zé)任是指股東不論出資多少，對(duì)公司債權(quán)人以全部個(gè)人財(cái)產(chǎn)承擔(dān)共同或單獨(dú)清償全部債務(wù)的責(zé)任。是典型的人合公司，這種公司風(fēng)險(xiǎn)巨大 有限責(zé)任公司v有限責(zé)任公司是指由兩個(gè)以上股東共同出資，每個(gè)股東以其認(rèn)繳的出資額對(duì)公司行為承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。本質(zhì)上是一種資合公司。v它與無限責(zé)任公司的區(qū)別是只承

5、擔(dān)有限責(zé)任，而不負(fù)連帶無限清償責(zé)任；它與股份有限公司的區(qū)別是并不對(duì)外公開發(fā)行股票。國(guó)有獨(dú)資公司是指國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)單獨(dú)出資設(shè)立的有限責(zé)任公司。 兩合公司v是由負(fù)無限責(zé)任的股東和負(fù)有限責(zé)任的股東組成的公司。我國(guó)公司法規(guī)定的公司只指有限責(zé)任公司和股份有限公司兩種。股份有限公司v股份有限公司是指注冊(cè)資本由等額股份構(gòu)成，并通過發(fā)行股票籌集資本，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的企業(yè)法人。股份有限公司是現(xiàn)代企業(yè)最主要也是最典型的組織形式。v特點(diǎn)：一是對(duì)公司債務(wù)只承擔(dān)有限責(zé)任；二是公開發(fā)行股票，股東權(quán)益隨股票的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移v公司是一個(gè)法人組織v股份制實(shí)行有限責(zé)任原則v公司治理結(jié)構(gòu)公司是由一個(gè)治理結(jié)構(gòu)

6、來統(tǒng)治和管理的v股份公司的運(yùn)作要求規(guī)范化和法制化v股份采取了股票形式，并遵循股權(quán)平等的原則二、公司治理v（二）公司治理機(jī)制v1、內(nèi)部控制型機(jī)制va、內(nèi)部治理的激勵(lì)機(jī)制v報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制、剩余控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制、聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制、聘用與解雇激勵(lì)機(jī)制。vb、內(nèi)部治理的決策機(jī)制vc、內(nèi)部治理的監(jiān)督機(jī)制vd、企業(yè)家選聘機(jī)制v2、外部控制型機(jī)制第三節(jié) 醫(yī)藥企業(yè)流程再造v一、企業(yè)流程再造理論興起的原因v二、企業(yè)流程再造的基本原則v三、企業(yè)流程再造的主要程序企業(yè)流程再造，提高企業(yè)效率v什么是流程v v簡(jiǎn)單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動(dòng)。v所謂流程再造：是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對(duì)象，對(duì)企業(yè)流程

7、進(jìn)行根本性的思考和分析，通過對(duì)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績(jī)效的巨大改善。流程再造的背景和必要性v一、來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。v二、來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。中國(guó)加入給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。v三、來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。v一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察*練情況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)單

8、位訓(xùn)練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：訓(xùn)練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)期以來，炮兵的訓(xùn)練條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。在過去，大炮是由馬車運(yùn)載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，而馬車?yán)谝苍缇筒淮嬖诹耍?xùn)練條例沒有及時(shí)調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國(guó)防部的嘉獎(jiǎng)。企業(yè)流程再造的含義v根本性：對(duì)長(zhǎng)期以來在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念，如分

9、工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。v徹底性：企業(yè)流程再造不是對(duì)企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的改造。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。v顯著性：企業(yè)流程再造追求飛躍式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時(shí)間、提高質(zhì)量。流程設(shè)計(jì)原則v原則1：工作的合并v v 在流程再造中，將過去不同的任務(wù)合并為一個(gè)任務(wù)，但不是所有的工作由一個(gè)人來完成，可以根據(jù)實(shí)際組建“流程小組”完成整個(gè)流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對(duì)顧客變化做出快速反應(yīng)。流程設(shè)計(jì)原則v原則2：增加員工的決策權(quán)v v 在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責(zé)任，也有對(duì)該項(xiàng)目的決策

10、權(quán)力，決策應(yīng)成為工作的一部分。這樣會(huì)節(jié)約時(shí)間，降低管理成本，加快對(duì)客戶的反應(yīng)速度，垂直的等級(jí)制度也相應(yīng)被壓縮。特別是在決策支持技術(shù)的幫助下，決策活動(dòng)變得更加容易。流程設(shè)計(jì)原則v原則3：減少不必要的審核和監(jiān)督v v 許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財(cái)務(wù)狀況。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復(fù)性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。這些審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量的資源。流程設(shè)計(jì)原則v原則4：清除非增值活動(dòng)v非增值活動(dòng)主要集中于以下幾方面： (1)過量的生產(chǎn)/過度的供應(yīng)；(2)

11、等待時(shí)間；(3)運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移、移動(dòng)；(4)庫存和文牘：過量的庫存，泛濫的公文都會(huì)消耗資源；(5)缺陷、故障與返工。v 應(yīng)該把所有的事情一次做好，排除故障和解決遺留問題會(huì)消耗額外的人工、材料和時(shí)間，同時(shí)也會(huì)喪失市場(chǎng)機(jī)遇。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會(huì)產(chǎn)生抱怨，如果不及時(shí)處理將會(huì)失去用戶的信任，喪失市場(chǎng)。流程設(shè)計(jì)原則v 原則5：增加增值流程v 企業(yè)的流程盡可能的增加增值流程，把客戶的實(shí)際需要作為流程設(shè)計(jì)的依據(jù)，并且還要研究顧客的需求。因?yàn)轭櫩偷男枨笫翘岣咂髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的切入點(diǎn)。v v 原則6：預(yù)測(cè)可能的失敗方式v 必須預(yù)測(cè)各種可能出現(xiàn)的失?。ɑ蛘呤〗M合），及其產(chǎn)生的影響。針對(duì)各種可能的失敗，設(shè)想預(yù)防的措施

12、和應(yīng)急方案。流程再造的意義v 一、通過對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。v 二、企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。生產(chǎn)線流程再造v 刪除、合并、重組、簡(jiǎn)化。 刪除v就是刪除不必要的工作，不急的，不重要的，無效的工作要?jiǎng)h除，可以標(biāo)準(zhǔn)化的，可以授權(quán)的工作或是做了效率很低的工作，應(yīng)該是可刪除的。v （1）剔除以手作為持物工具的工作。v （2）剔除必須 使用肌力才能維持的姿勢(shì)。v （3）剔除必須使用肌力的工作，而以動(dòng)力工具取代之。v （4）剔除危險(xiǎn)的工作。v （5）剔

13、除所有不必要的閑置時(shí)間。合并v把相同的工作合在一起做，可以減少重復(fù)之往返、搬運(yùn)及準(zhǔn)備。v （1）合并各種工具，使成為多用途/多功能v （2）合并可能的作業(yè)。v （3）合并可能同時(shí)進(jìn)行的動(dòng)作。 v (4) 把必須突然改變方向的各個(gè)小動(dòng)作結(jié)合成一個(gè)連續(xù)的曲線動(dòng)作。重組v（1）使工作平均分配于兩手，兩手之同時(shí)動(dòng)作最好呈對(duì)稱性。v （2）組作業(yè)時(shí)，應(yīng)把工作平均分配于各成員。簡(jiǎn)化v(1)使用最低級(jí)次的肌內(nèi)工作。v(2)減少視覺動(dòng)作并降低必須注視的次數(shù)。 v(3)保持在正常動(dòng)作范圍內(nèi)工作。 v(4)縮短動(dòng)作距離。 v(5)使手柄,操作桿,足踏板,按鈕均在手足可及之處。 v(6)在須要運(yùn)用肌力時(shí),應(yīng)盡量利用

14、工具或工作物的動(dòng)量。 v(7)使用最簡(jiǎn)單的動(dòng)素組合來完成工作, v(8)減少每一動(dòng)作的復(fù)雜性。生活中流程再造案例v假如做一個(gè)手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個(gè)小時(shí)用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。原來每天可以做四個(gè)手術(shù)占用十六個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在可以完成五個(gè)手術(shù)。假如一次手術(shù)收費(fèi)5000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5000元。v決策成本高的根本原因來自于兩方面：一是公司決策和管理者強(qiáng)烈的

15、控制欲望和對(duì)權(quán)力的追求，他們攬所有大權(quán)于一身，不愿進(jìn)行任何授權(quán)；另外的原因則是決策者不愿或不敢承擔(dān)責(zé)任，這主要存在于大多數(shù)國(guó)有企業(yè)，他們?yōu)榱吮Ｗ∽约旱奈恢没蛑\求升職，不求無功，但求無過，打著集體決策的幌子逃避責(zé)任。而市場(chǎng)對(duì)于所有企業(yè)是公平的，市場(chǎng)環(huán)境的急劇變化及競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇要求企業(yè)反應(yīng)更加迅速，這自然對(duì)企業(yè)的決策效率提出了更高的要求。決策效率低下的企業(yè)在漫長(zhǎng)的過程中延誤甚至喪失了許多機(jī)會(huì)，最終體現(xiàn)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將處于不利的地位。授權(quán)與責(zé)任不明還將嚴(yán)重影響組織的良好氛圍，造成整個(gè)組織的效率低下,所以，流程適當(dāng)?shù)母淖兪翘岣咂髽I(yè)運(yùn)行效率的好方法！本章小結(jié) v1醫(yī)藥企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本原則有統(tǒng)一指揮原則

16、、分工協(xié)作原則、權(quán)責(zé)一致原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則、有效管理幅度原則、彈性結(jié)構(gòu)原則和經(jīng)濟(jì)原則，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式大致有六種，它們分別是：直線結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)。v2由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的獲得越來越難，加之市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化、信息技術(shù)的高速發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)新的特點(diǎn)，導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)失效，也促使企業(yè)選擇網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)、趨向于價(jià)值鏈。所謂網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，又稱為N型結(jié)構(gòu)，是一種由小型自主、創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)單位組成的網(wǎng)絡(luò)化組織形態(tài)，它具有組織的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、無邊界化和多元化的特點(diǎn)。本章小結(jié) 2v3現(xiàn)代企業(yè)制度是在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，以規(guī)范和完善的法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核

17、心，以效益驅(qū)動(dòng)為內(nèi)在動(dòng)力，以有限公司為典型，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為特征的一種新型的企業(yè)制度。v公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的主體，我國(guó)只允許設(shè)立有限責(zé)任公司和股份有限公司。v4現(xiàn)代企業(yè)制度具有如下特征：公司是一個(gè)法人組織體，股份制實(shí)行有限責(zé)任原則，公司是由一個(gè)公司治理結(jié)構(gòu)來統(tǒng)治和管理的，股份采取了股票形式、并遵循股權(quán)平等的原則，股份公司的運(yùn)作要求規(guī)范化和法制化。本章小結(jié) 3v5所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指由所有者、董事會(huì)和高級(jí)執(zhí)行人員即高級(jí)經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)，其內(nèi)容由一系列契約規(guī)定，形成了股東大會(huì)和董事會(huì)之間的信任托管關(guān)系和董事會(huì)與公司經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系，以及股東、董事會(huì)不口經(jīng)理人員之間的相互制衡機(jī)制。 v6企業(yè)重組是現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)基本組織制度的變革，企業(yè)重組的方式主要有合并、兼并、收購(gòu)、接管或接收、標(biāo)購(gòu)、剝離、售賣、分立、破產(chǎn)等，企業(yè)