瓶頸理論PPT學習教案

1、會計學1瓶頸理論瓶頸理論一、瓶頸理論一、瓶頸理論二、精益生產(chǎn)二、精益生產(chǎn)三、六西格瑪三、六西格瑪?shù)?頁/共32頁瓶頸理論（瓶頸理論（TOCTOC）目錄目錄1、TOC簡介 9、聚焦五步驟案例2、TOC理論 找出瓶頸3、TOC四大假設(shè) 挖盡瓶頸4、TOC三大基礎(chǔ)工具 遷就瓶頸 有效產(chǎn)出會計TA 打破瓶頸 聚焦五步驟F5 回到第一步 思考程序TP 10、TOC的九條原則 5、TOC的應用領(lǐng)域 6、巴瑪TOC的應用領(lǐng)域7、TOC理論的發(fā)展8、TOC的應用 基本解析 打破復雜舊框框9、聚焦五步驟案例第2頁/共32頁1 1、TOCTOC簡介簡介 TOC（Theory of constraints），中文譯

2、為），中文譯為瓶頸理瓶頸理論論，也被稱為制約理論或約束理論，由以色列物理學家，也被稱為制約理論或約束理論，由以色列物理學家高德拉特（高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士創(chuàng)立，與精益生產(chǎn)）博士創(chuàng)立，與精益生產(chǎn)、六西格瑪并稱為全球三大管理理論；其核心觀點為立足、六西格瑪并稱為全球三大管理理論；其核心觀點為立足于企業(yè)系統(tǒng)，通過聚焦于瓶頸的改善，達到系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同于企業(yè)系統(tǒng)，通過聚焦于瓶頸的改善，達到系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同步、整體改善的目標。步、整體改善的目標。 總之，總之，TOC是簡單而有效的常識管理，教導人們清晰是簡單而有效的常識管理，教導人們清晰思考的方法，改善組織目標。思考的方法，改善組

3、織目標。第3頁/共32頁welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience高德拉特高德拉特（Eliyahu M. Goldratt） 艾利艾利高德拉特高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年年3月月31日日2011年年6月月11日日)是以色列物理學家、企業(yè)管理大師、哲學家、教育家、國際高德拉特機構(gòu)創(chuàng)辦人。是以色列物理學家、企業(yè)管理大師、哲學家、教育家、國際高德拉特機構(gòu)創(chuàng)辦人。 高德拉特博士被業(yè)界尊稱為高德拉特博士被業(yè)界尊稱為“手刃圣牛的武士手刃圣牛的武士”，勇于

4、挑戰(zhàn)企業(yè)管理的舊思維，習慣打破，勇于挑戰(zhàn)企業(yè)管理的舊思維，習慣打破“金科玉律金科玉律”，以嶄新的角度看問題。他曾被財富雜志稱為，以嶄新的角度看問題。他曾被財富雜志稱為“工業(yè)界大師工業(yè)界大師”，被商業(yè)周刊形容為天才。他發(fā)明的，被商業(yè)周刊形容為天才。他發(fā)明的 TOC 制約法制約法(Theory of Constraints)為無數(shù)大小企業(yè)帶來營運業(yè)績上的大幅改善，包括國際商業(yè)機器為無數(shù)大小企業(yè)帶來營運業(yè)績上的大幅改善，包括國際商業(yè)機器(IBM)、通用汽車、通用汽車(GM)、寶潔、寶潔(Procter&Gamble)、AT&T、飛利浦、飛利浦(Philips)、ABB、波音、波音(B

5、oeing)等。等。第4頁/共32頁2 2、TOCTOC理論理論 TOC認為，任何系統(tǒng)至少存在著一個制約因素認為，任何系統(tǒng)至少存在著一個制約因素/瓶頸，否則它就可能瓶頸，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系統(tǒng)有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系統(tǒng) (任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng)任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的瓶頸。任何系統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的瓶頸。任何系統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強度就取決于其最薄弱的一環(huán)，而不是構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強度就取決于其最薄弱的一環(huán)，而不是其最強的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我

6、們的企業(yè)或機構(gòu)視為一條其最強的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機構(gòu)視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達成預期的目標鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸的一環(huán)下手，才可得到顯著的，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個瓶頸決定一個企業(yè)或組織達成目標的速率，改善。換句話說，如果這個瓶頸決定一個企業(yè)或組織達成目標的速率，我們必須從克服該瓶頸著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提我們必須從克服該瓶頸著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。高系統(tǒng)

7、的產(chǎn)出。第5頁/共32頁 系統(tǒng)最終的產(chǎn)出將受到系統(tǒng)內(nèi)最薄弱環(huán)節(jié)的限制。換言之，任何一個鏈條的牢固程度取決于它最薄弱的環(huán)節(jié)。系統(tǒng)最終的產(chǎn)出將受到系統(tǒng)內(nèi)最薄弱環(huán)節(jié)的限制。換言之，任何一個鏈條的牢固程度取決于它最薄弱的環(huán)節(jié)。 在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時，在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時，TOC理論認為企業(yè)的目標就是賺取更多的利潤。為實現(xiàn)這一目標，可以有三條途徑：增加有效產(chǎn)出理論認為企業(yè)的目標就是賺取更多的利潤。為實現(xiàn)這一目標，可以有三條途徑：增加有效產(chǎn)出T（Throughput），降低庫存），降低庫存I（Investment），控制運營費用），控制運營費用OE（operation expenses）。這三條途徑中，正

8、如瓶頸理論奠基者）。這三條途徑中，正如瓶頸理論奠基者Dr. Goldratt所說，降低庫存和減少運營費用會碰到最低減少到所說，降低庫存和減少運營費用會碰到最低減少到0的限制，而對于通過提高有效產(chǎn)出來賺取更多利潤的可能性，則是無窮無盡的。此外，的限制，而對于通過提高有效產(chǎn)出來賺取更多利潤的可能性，則是無窮無盡的。此外， 瓶頸理論還發(fā)展出一系列工具，來幫助企業(yè)重新審視自己的各種行為和措施，看它們對于企業(yè)目標的實現(xiàn)產(chǎn)生了怎樣的有利或不利的影響。瓶頸理論還發(fā)展出一系列工具，來幫助企業(yè)重新審視自己的各種行為和措施，看它們對于企業(yè)目標的實現(xiàn)產(chǎn)生了怎樣的有利或不利的影響。第6頁/共32頁 現(xiàn)實是簡單而又和諧

9、的。每個狀況都是很簡單的，所有我們看到的復雜表象現(xiàn)實是簡單而又和諧的。每個狀況都是很簡單的，所有我們看到的復雜表象/癥狀的背后，追根究底，最后導致這些表象癥狀的背后，追根究底，最后導致這些表象/癥狀的根本原因只有極少數(shù)的幾個因素。癥狀的根本原因只有極少數(shù)的幾個因素。 沖突是可以化解的。每種狀況都有雙贏解，每個沖突都可以通過移除沖突背后的假設(shè)來打破，最后獲得雙贏的局面。沖突是可以化解的。每種狀況都有雙贏解，每個沖突都可以通過移除沖突背后的假設(shè)來打破，最后獲得雙贏的局面。第7頁/共32頁 每個人都是好的。人性本善的假設(shè)，避免指責對方，因為指責對方只會將我們引入一個錯誤的解決方向上去，從而找到錯誤的

10、解決方案。要堅信，雙贏的方案總會有的，之所以沒有解決沖突，每個人都是好的。人性本善的假設(shè)，避免指責對方，因為指責對方只會將我們引入一個錯誤的解決方向上去，從而找到錯誤的解決方案。要堅信，雙贏的方案總會有的，之所以沒有解決沖突， 并非對方是壞人，而是我們沒有移除沖突背后的假設(shè)而已。并非對方是壞人，而是我們沒有移除沖突背后的假設(shè)而已。 天空再也不是極限。每種狀況都可以大幅改善，并不會因為大企業(yè)的改善空間小，而小企業(yè)的提升空間卻很大，相反，基礎(chǔ)越牢固，蹦的就越高。很多企業(yè)為了提升企業(yè)的利潤，不斷地控制甚至是壓縮企業(yè)的成本，前面講到，成本最低降低到天空再也不是極限。每種狀況都可以大幅改善，并不會因為大

11、企業(yè)的改善空間小，而小企業(yè)的提升空間卻很大，相反，基礎(chǔ)越牢固，蹦的就越高。很多企業(yè)為了提升企業(yè)的利潤，不斷地控制甚至是壓縮企業(yè)的成本，前面講到，成本最低降低到0，是有極限的，殊不知，真正使企業(yè)基業(yè)常青的是，不斷提升企業(yè)的有效產(chǎn)出，只要有效產(chǎn)出大于運營費用的支出，就是對企業(yè)有利的決策。，是有極限的，殊不知，真正使企業(yè)基業(yè)常青的是，不斷提升企業(yè)的有效產(chǎn)出，只要有效產(chǎn)出大于運營費用的支出，就是對企業(yè)有利的決策。第8頁/共32頁有效產(chǎn)出會計有效產(chǎn)出會計TA聚焦五步驟聚焦五步驟F5思考程序思考程序TP第9頁/共32頁 有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出T：組織創(chuàng)造的錢（售價減掉原料價格、關(guān)稅、或給公司以外其它人員的傭金）

12、；：組織創(chuàng)造的錢（售價減掉原料價格、關(guān)稅、或給公司以外其它人員的傭金）； 投資投資I：投資在組織上的錢（存貨投資、機器設(shè)備投資、建筑物投資、土地等）；：投資在組織上的錢（存貨投資、機器設(shè)備投資、建筑物投資、土地等）； 運營費用運營費用OE：企業(yè)經(jīng)營必須支付的全部開銷。：企業(yè)經(jīng)營必須支付的全部開銷。 有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出T=S-VC 利潤利潤NP=T-OE 現(xiàn)金流現(xiàn)金流CF=NP-I 投資回報率投資回報率ROI=NP/I 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率IT=T/I第10頁/共32頁 TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟(Five Focus

13、ing Steps)。五大核心步驟五大核心步驟第一步，找出（第一步，找出（Identify）系統(tǒng)中的瓶頸。）系統(tǒng)中的瓶頸。第二步，最大限度利用（第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸，即決定如何挖盡瓶頸。）瓶頸，即決定如何挖盡瓶頸。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步的決定，即遷就瓶頸。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步的決定，即遷就瓶頸。第四步，打破（第四步，打破（Elevate）瓶頸，提升瓶頸的產(chǎn)能，使瓶頸轉(zhuǎn)移到別處。）瓶頸，提升瓶頸的產(chǎn)能，使瓶頸轉(zhuǎn)移到別處。第五步，重返（第五步，重返（Repeat）第一步，找出新的瓶頸，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。）第一步，找出新的瓶頸，

14、別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。第11頁/共32頁 這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時必會問的三個問題。的方式回答任何想作持續(xù)改善時必會問的三個問題。 這三個問題可以應用到各式各樣的題目上，包括這三個問題可以應用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授生產(chǎn)、分銷、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權(quán)、團隊建設(shè)等。權(quán)、團隊建設(shè)等。1 要變革什么？要變革什么？(What to change？)2 要變革成什么？要變革成什么？(To what to change？)3 如何實現(xiàn)變革？如何實現(xiàn)

15、變革？(How to cause the change？)第12頁/共32頁 一般人經(jīng)過經(jīng)驗的累積，遇到問題時通常會通過直一般人經(jīng)過經(jīng)驗的累積，遇到問題時通常會通過直覺來解決問題，但往往只是針對問題的覺來解決問題，但往往只是針對問題的“結(jié)果結(jié)果”、“癥狀癥狀”，而不是問題根本的，而不是問題根本的“原因原因”。因此花了許多。因此花了許多時間、精力和成本，卻沒有觸及問題的核心。時間、精力和成本，卻沒有觸及問題的核心。TOC告告訴人們?nèi)绾瓮ㄟ^邏輯的程序，系統(tǒng)地指出問題的核心訴人們?nèi)绾瓮ㄟ^邏輯的程序，系統(tǒng)地指出問題的核心所在，再依此建構(gòu)一個完整的方案，并消除可能產(chǎn)生所在，再依此建構(gòu)一個完整的方案，并消

16、除可能產(chǎn)生的負面效應，訂出導入和行動的方案。的負面效應，訂出導入和行動的方案。 TOC包含一系列邏輯工具，稱為包含一系列邏輯工具，稱為TOC思維方法思維方法(Thinking Processes)，以及由之而引申出來的、針，以及由之而引申出來的、針對企業(yè)各種問題的應用專題系統(tǒng)。對企業(yè)各種問題的應用專題系統(tǒng)。第13頁/共32頁 TOC思維方法主要針對三個問題：應該在什思維方法主要針對三個問題：應該在什么環(huán)節(jié)改善？改善應該帶來什么成果？怎樣推行么環(huán)節(jié)改善？改善應該帶來什么成果？怎樣推行改善？改善？ 通常的流程通常的流程 沖突沖突-現(xiàn)狀現(xiàn)狀-核心沖突核心沖突-未來未來-分支分支-條件條件-轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變

17、。第14頁/共32頁 與各個流程相對應發(fā)展出來的不同思考工具與各個流程相對應發(fā)展出來的不同思考工具1現(xiàn)狀樹（現(xiàn)狀樹（Reality Tree）：識別造成不良效應的核心問題）：識別造成不良效應的核心問題用邏輯關(guān)系列出不良效應；用邏輯關(guān)系列出不良效應；2消云圖（消云圖（Evaporating Cloud）：也稱沖突圖，識別問題背后的沖突和假設(shè)，化解沖突，實現(xiàn)雙贏；）：也稱沖突圖，識別問題背后的沖突和假設(shè)，化解沖突，實現(xiàn)雙贏；3未來樹（未來樹（FutureReality Tree）：描述解決方案與追求目標之間的邏輯關(guān)系；）：描述解決方案與追求目標之間的邏輯關(guān)系；4負效應枝條（負效應枝條（Negati

18、veEffect Branches）：描述解決方案實施后帶來的不良后果；）：描述解決方案實施后帶來的不良后果；5條件樹（條件樹（PrerequisiteTree）：也可稱條件圖，識別解決方案可能面臨的障礙，找到必要條件；）：也可稱條件圖，識別解決方案可能面臨的障礙，找到必要條件；6轉(zhuǎn)變樹（轉(zhuǎn)變樹（TransitionTree）：描述克服障礙的詳細計劃。）：描述克服障礙的詳細計劃。第15頁/共32頁1 運營管理，包括生產(chǎn)管理運營管理，包括生產(chǎn)管理(Operations: Production)2 項目管理，例如應用于工程及產(chǎn)品設(shè)計項目管理，例如應用于工程及產(chǎn)品設(shè)計(Project Managem

19、ent Engineering and Product Design etc)3 配銷管理配銷管理(Distribution)4 財務及業(yè)績衡量財務及業(yè)績衡量(Finance and Measurements)5 行銷行銷(Marketing)6 銷售銷售(Sales)7 人事管理人事管理(Managing People)8 策略及戰(zhàn)術(shù)策略及戰(zhàn)術(shù)(Strategy and Tactics)第16頁/共32頁 相對于歐美國家，相對于歐美國家，TOC在遠東仍然是一個頗新鮮的事物，在遠東仍然是一個頗新鮮的事物，TOC課程在香港、北京等地舉辦過多次，行業(yè)包括電子、制衣、玩具、紡織、電腦、五金、鐘表、首

20、飾、電池、光學儀器、塑膠、家俬、燈飾、印刷及出版、紙品、化工、電機、電器產(chǎn)品、石油、食品、模具、機械、電鍍、體育用品、制藥、游戲機、鞋類、包裝、漂染、皮具等，參加企業(yè)千余家，極受歡迎。課程在香港、北京等地舉辦過多次，行業(yè)包括電子、制衣、玩具、紡織、電腦、五金、鐘表、首飾、電池、光學儀器、塑膠、家俬、燈飾、印刷及出版、紙品、化工、電機、電器產(chǎn)品、石油、食品、模具、機械、電鍍、體育用品、制藥、游戲機、鞋類、包裝、漂染、皮具等，參加企業(yè)千余家，極受歡迎。第17頁/共32頁客戶企業(yè)項目內(nèi)容取得成效*藥業(yè)有限公司銷售三個月幫助實現(xiàn)全年7億銷售任務，2012年一季度完成純銷2.56億，比2011年同期的1

21、.7億純銷增長了50%以上。*家具工廠經(jīng)過6個月的改善，人均生產(chǎn)產(chǎn)量提升68.74%，成交率由8.6%提升到12.4%，準時交貨率從76%提升到99%以上，生產(chǎn)前置時間從35天減少到12天。*家具銷售、工廠 銷售從4億增長到7.8億，工廠生產(chǎn)準交率99%，在制品庫存下降70%，產(chǎn)量提升40%，交貨期從45天縮短為15天。第18頁/共32頁*變速箱銷售工廠當年實現(xiàn)銷售額6.5億，是歷史最高值；工廠準時交貨率從31%提升到84%，生產(chǎn)前置期從9天下降到5.8天，庫存從33萬件下降到19萬件。*代理商銷售半年的時間實現(xiàn)主機銷售臺量296臺，相比2010年同期的109臺增長了171.56%；主機銷售金

22、額2.19億，相比2010年同期的0.73億增長了200%。*批發(fā)商供應鏈銷售經(jīng)過10個月的改善后：銷售提升了78%，斷貨率從33%下降到5%以內(nèi)；庫存下降50%，應收賬款下降50%。*批發(fā)商供應鏈 經(jīng)過六個月的改善后：截至2011年12月，銷售額已突破8000萬，同比增長50%，庫存降低50%，缺貨率從30%下降到1%，應收賬款下降50%。第19頁/共32頁 TOC是由以色列的一位物理學家是由以色列的一位物理學家Eliyahu M. Goldratt博士所創(chuàng)立的。他的第一本有關(guān)博士所創(chuàng)立的。他的第一本有關(guān)TOC的著作于的著作于1984年出版，書名為年出版，書名為“目標目標”(The Goal

23、)。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應用。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應用TOC在短時間內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈的故事。因為該書所描述的是許多工廠都普遍存在的問題，因此該書出版之后，讀者甚廣，并譯成在短時間內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈的故事。因為該書所描述的是許多工廠都普遍存在的問題，因此該書出版之后，讀者甚廣，并譯成13國語言，成為全球的暢銷書，銷售量在國語言，成為全球的暢銷書，銷售量在200萬冊以上，萬冊以上，TOC因而流傳。因而流傳?！澳繕四繕恕币粫F(xiàn)有中譯本。一書現(xiàn)有中譯本。第20頁/共32頁 TOC可以應用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機構(gòu)。已應用可以應用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機構(gòu)。已應

24、用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導體鐵、紡織、電子、機械五金、食品等行業(yè)。的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導體鐵、紡織、電子、機械五金、食品等行業(yè)。TOC也可應用于學校、醫(yī)院、財團法人、政府機構(gòu)等。美國三大汽車廠還在也可應用于學校、醫(yī)院、財團法人、政府機構(gòu)等。美國三大汽車廠還在QS9000中將中將TOC列為持續(xù)改善的一種方法。列為持續(xù)改善的一種方法。TOC也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。TOC已在教育界從幼兒園到大學推廣應用。已在教育界從幼兒園到大學推廣應用。 第21頁/共32頁 TOC是一套先進的管理策略，針對企業(yè)的大難題，提供一系列突破性的解決方法。

25、是一套先進的管理策略，針對企業(yè)的大難題，提供一系列突破性的解決方法。TOC指導企業(yè)人員如何找出運作上的瓶頸指導企業(yè)人員如何找出運作上的瓶頸(或稱制約或稱制約Constraints)，及如何盡量利用他們手上有限的資源，及如何盡量利用他們手上有限的資源(資金、設(shè)備、人員等資金、設(shè)備、人員等)，令企業(yè)在極短時間內(nèi)及無需大量額外投資下，達致運作及盈利上的顯著改善。，令企業(yè)在極短時間內(nèi)及無需大量額外投資下，達致運作及盈利上的顯著改善。 TOC幷不復雜，很多業(yè)界的專家譽之為簡單而有效的常識管理，認為幷不復雜，很多業(yè)界的專家譽之為簡單而有效的常識管理，認為TOC比比MRP(物料需求計劃物料需求計劃)及及JI

26、T(及時生產(chǎn)系統(tǒng)及時生產(chǎn)系統(tǒng))還優(yōu)勝，還優(yōu)勝，TOC 亦為亦為TQM(全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理)及及BPR (企業(yè)流程改造企業(yè)流程改造)提供了一套有效的工具，幷超越了它們。提供了一套有效的工具，幷超越了它們。 世界各國數(shù)以千計的先進企業(yè)正成功運用世界各國數(shù)以千計的先進企業(yè)正成功運用TOC，小至不足五十人的小廠，大至跨國企業(yè)如通用汽車、，小至不足五十人的小廠，大至跨國企業(yè)如通用汽車、AT&T、3M、National 、Semiconductor、Intel等，幷視等，幷視TOC 為令企業(yè)恒久保持活力，擊敗競爭對手的重要武器。為令企業(yè)恒久保持活力，擊敗競爭對手的重要武器。 第22頁/共32

27、頁 企業(yè)運營中總會發(fā)生形形色色的問題，就像有許多個火車頭，管理者在所有環(huán)節(jié)都疲于奔命，卻收效甚微，而許多的管理者都是企業(yè)運營中總會發(fā)生形形色色的問題，就像有許多個火車頭，管理者在所有環(huán)節(jié)都疲于奔命，卻收效甚微，而許多的管理者都是“當局者迷當局者迷”。 TOC的解決方案是：利用系統(tǒng)固有的簡單性，找出制約因素，即運作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能；其他環(huán)節(jié)盡量遷就它、幫它松綁；發(fā)掘隱藏的產(chǎn)能；正確對待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；嚴格控制物料的發(fā)放；在生產(chǎn)線上的戰(zhàn)略性位置設(shè)立緩沖；關(guān)注物料是否暢順流通，而并非產(chǎn)能是否平衡。這樣可以增加有效產(chǎn)出，降低成本。實行的解決方案是：利用系統(tǒng)固有的簡單性，找

28、出制約因素，即運作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能；其他環(huán)節(jié)盡量遷就它、幫它松綁；發(fā)掘隱藏的產(chǎn)能；正確對待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；嚴格控制物料的發(fā)放；在生產(chǎn)線上的戰(zhàn)略性位置設(shè)立緩沖；關(guān)注物料是否暢順流通，而并非產(chǎn)能是否平衡。這樣可以增加有效產(chǎn)出，降低成本。實行TOC后，生產(chǎn)線上的制品庫存減少，維修所需時間縮短，物料不再需要花大量時間排隊，出貨速度加快，而且加班和工作壓力減少，也有助于提高品質(zhì)。后，生產(chǎn)線上的制品庫存減少，維修所需時間縮短，物料不再需要花大量時間排隊，出貨速度加快，而且加班和工作壓力減少，也有助于提高品質(zhì)。 要盡力找到制約企業(yè)無法向目標挺進的因素，找到了就可以集中力量將其松

29、綁。要盡力找到制約企業(yè)無法向目標挺進的因素，找到了就可以集中力量將其松綁。“許多時候人們的頭腦被一些既定的觀念束縛住了：一般人總覺得，除非公司有很獨特的產(chǎn)品，或者公司非常小，否則要它的純利發(fā)生大規(guī)模增長是不切實際的。但事實上，如果能找出來阻擋公司業(yè)績前進的因素，并采取具體的步驟去除這些障礙，一家公司完全可以在四年內(nèi)讓年純利增加到目前的年營業(yè)額水平。許多時候人們的頭腦被一些既定的觀念束縛住了：一般人總覺得，除非公司有很獨特的產(chǎn)品，或者公司非常小，否則要它的純利發(fā)生大規(guī)模增長是不切實際的。但事實上，如果能找出來阻擋公司業(yè)績前進的因素，并采取具體的步驟去除這些障礙，一家公司完全可以在四年內(nèi)讓年純利增

30、加到目前的年營業(yè)額水平?！备叩吕夭┦空f。高德拉特博士說。 第23頁/共32頁 我們不妨通過一個小案例，來演示一下改善后的結(jié)果。我們不妨通過一個小案例，來演示一下改善后的結(jié)果。 比如：一家特色水餃店，雖然只生產(chǎn)和銷售一種水餃，但是銷路很好，并且供不應求。但關(guān)店后，一些沒賣完的半成品（面和餡）就要報廢。整個流程如下圖：比如：一家特色水餃店，雖然只生產(chǎn)和銷售一種水餃，但是銷路很好，并且供不應求。但關(guān)店后，一些沒賣完的半成品（面和餡）就要報廢。整個流程如下圖： 每天水餃店營業(yè)每天水餃店營業(yè)12小時，上午小時，上午7點到晚上點到晚上7點。每份水餃（點。每份水餃（12個）賣個）賣6元，其中原料元，其中原

31、料3元。小店的營運費元。小店的營運費15000元每月（含工資、租金和水電等）。每天元每月（含工資、租金和水電等）。每天1班班12小時，員工隔天輪休，小店天天營業(yè)。除店長、收款臺和服務環(huán)節(jié)外，制作流程每班有小時，員工隔天輪休，小店天天營業(yè)。除店長、收款臺和服務環(huán)節(jié)外，制作流程每班有5個員工，以手工和常規(guī)設(shè)備進行生產(chǎn)，不過手工是該店特色所在，一般人難以在短期內(nèi)學會某些特別的技能。個員工，以手工和常規(guī)設(shè)備進行生產(chǎn)，不過手工是該店特色所在，一般人難以在短期內(nèi)學會某些特別的技能。整個小店每天賣出水餃整個小店每天賣出水餃300份，利潤多少？按份，利潤多少？按TOC的計算法：的計算法： 利潤利潤=有效產(chǎn)出有

32、效產(chǎn)出T營運費營運費OE =T（63）300份份30天天OE15000=12000元元 我們?yōu)樾〉曛贫ㄒ粋€改善的目標：不通過大的投資，短期內(nèi)把利潤提高一倍（利潤翻番，但不能擴大店面，也沒有容量增加設(shè)備人力，且不能我們?yōu)樾〉曛贫ㄒ粋€改善的目標：不通過大的投資，短期內(nèi)把利潤提高一倍（利潤翻番，但不能擴大店面，也沒有容量增加設(shè)備人力，且不能24小時營業(yè)，因為晚上小時營業(yè)，因為晚上7點到第二天點到第二天7點一般沒生意可做）。點一般沒生意可做）。 現(xiàn)按照現(xiàn)按照“聚焦五步驟聚焦五步驟”進行分析并做改善。進行分析并做改善。 第24頁/共32頁 找出瓶頸找出瓶頸我們測出每個工序崗位的小時產(chǎn)能（份）。很顯然，包

33、餃子工序是制約因素（也稱為瓶頸）。不會錯。我們測出每個工序崗位的小時產(chǎn)能（份）。很顯然，包餃子工序是制約因素（也稱為瓶頸）。不會錯。挖盡瓶頸挖盡瓶頸你不難發(fā)現(xiàn)：按照每小時你不難發(fā)現(xiàn)：按照每小時32份的瓶頸產(chǎn)能，一天可以產(chǎn)出份的瓶頸產(chǎn)能，一天可以產(chǎn)出384份，因為做多少就可以賣多少。但只銷售份，因為做多少就可以賣多少。但只銷售300份。問題在哪？有一個原因是很顯然的，該崗位員工需要有時間吃飯、上衛(wèi)生間和短暫休息，以及開工準備和收工工作。這些時間是多少呢？經(jīng)測算是份。問題在哪？有一個原因是很顯然的，該崗位員工需要有時間吃飯、上衛(wèi)生間和短暫休息，以及開工準備和收工工作。這些時間是多少呢？經(jīng)測算是1.

34、5小時。工人休息是必要的，不過若有人頂班的話，小時。工人休息是必要的，不過若有人頂班的話，1.5小時就補回來了。誰能頂班？只能有勞店長了，店長正好有這項技能，而且小店店長也有條件騰出小時就補回來了。誰能頂班？只能有勞店長了，店長正好有這項技能，而且小店店長也有條件騰出1.5小時的時間做臨時替補。小時的時間做臨時替補。這樣，我們挖出了制約因素的潛能，但事實上這樣做也只銷售到這樣，我們挖出了制約因素的潛能，但事實上這樣做也只銷售到345份。因為即便瓶頸份。因為即便瓶頸12小時都不缺人，還是會產(chǎn)生工位缺料問題，原因在于它前面的工位也會出現(xiàn)問題，比如小時都不缺人，還是會產(chǎn)生工位缺料問題，原因在于它前面

35、的工位也會出現(xiàn)問題，比如“干面干面”， 也會出現(xiàn)一小會的產(chǎn)出不足?；蛘邆漯W，時多時少的，也可能使下道工序出現(xiàn)停工。至此，我們多銷售了也會出現(xiàn)一小會的產(chǎn)出不足?；蛘邆漯W，時多時少的，也可能使下道工序出現(xiàn)停工。至此，我們多銷售了45份，增加的利潤是（份，增加的利潤是（63）4530=4050元。元。 第25頁/共32頁 遷就瓶頸遷就瓶頸要遷就瓶頸，幫助它把潛能挖盡。所以要有措施消除瓶頸缺料的情況。常用的方法就是在瓶頸前安排一個工作堆，通常我們稱這個工作堆為要遷就瓶頸，幫助它把潛能挖盡。所以要有措施消除瓶頸缺料的情況。常用的方法就是在瓶頸前安排一個工作堆，通常我們稱這個工作堆為“緩沖（緩沖（Buff

36、er）”。這樣，萬一前面工序出現(xiàn)暫時停工，就不會令瓶頸也停工。見下圖。這樣，萬一前面工序出現(xiàn)暫時停工，就不會令瓶頸也停工。見下圖。當我們在瓶頸工位前設(shè)立了緩沖以后，它前面的工序除了要喂飽瓶頸以外，還要為它準備緩沖。所以，前面工序的產(chǎn)能就必須大于瓶頸，否則就無法為緩沖備料。有了緩沖，我們的每天銷售就達到當我們在瓶頸工位前設(shè)立了緩沖以后，它前面的工序除了要喂飽瓶頸以外，還要為它準備緩沖。所以，前面工序的產(chǎn)能就必須大于瓶頸，否則就無法為緩沖備料。有了緩沖，我們的每天銷售就達到384份，比份，比345份又多出了份又多出了39份，可增加利潤（份，可增加利潤（6-3）3930=3510元。元。這里我們還看

37、到這里我們還看到TOC與精益生產(chǎn)的區(qū)別了。與精益生產(chǎn)的區(qū)別了。事實上，生產(chǎn)線每個工位很難做到平衡的，然而一旦做到平衡，又會出現(xiàn)另一個問題，就是事實上，生產(chǎn)線每個工位很難做到平衡的，然而一旦做到平衡，又會出現(xiàn)另一個問題，就是一個資源因故停工，整個生產(chǎn)線就會停工。而一個資源因故停工，整個生產(chǎn)線就會停工。而TOC的生產(chǎn)線不是這樣。的生產(chǎn)線不是這樣。 第26頁/共32頁 聚焦五步驟案例：聚焦五步驟案例：如果瓶頸前的工序在備足了緩沖以后是否還要繼續(xù)生產(chǎn)？如果瓶頸前的工序在備足了緩沖以后是否還要繼續(xù)生產(chǎn)？以前沒有這個問題，大家都可以在自己的崗位上放一個以前沒有這個問題，大家都可以在自己的崗位上放一個“在制

38、品（在制品（WIP）”。在這家店里，在制品往往因當天無法消化而造成報廢。損失達到原料成本的。在這家店里，在制品往往因當天無法消化而造成報廢。損失達到原料成本的5%左右（原料價左右（原料價3元元345份份30天天5%=1552元）?？梢宰龅?jīng)]有原料損失嗎？元）?？梢宰龅?jīng)]有原料損失嗎？答案是肯定的。只要緩沖滿了，就暫緩投料。對緩沖分三個區(qū)進行監(jiān)控（答案是肯定的。只要緩沖滿了，就暫緩投料。對緩沖分三個區(qū)進行監(jiān)控（TOC稱為緩沖管理），從下到上分別標以紅色、黃色和綠色。只要把緩沖的大小設(shè)計得合理，在緩沖降低到黃區(qū)時，就開始投料，在降低到紅區(qū)時，前面需要趕工。超過綠區(qū)，則停止投料。各道工序，還要遵循一

39、個原則：有料來的時候盡快做，沒料的時候原地等一等。稱為緩沖管理），從下到上分別標以紅色、黃色和綠色。只要把緩沖的大小設(shè)計得合理，在緩沖降低到黃區(qū)時，就開始投料，在降低到紅區(qū)時，前面需要趕工。超過綠區(qū)，則停止投料。各道工序，還要遵循一個原則：有料來的時候盡快做，沒料的時候原地等一等。所以我們對瓶頸實施所以我們對瓶頸實施“遷就遷就”的時候，竟出現(xiàn)了一個意想不到的好處：在制品降低了，報廢減少了，進而利潤又增加。我們又增加利潤的時候，竟出現(xiàn)了一個意想不到的好處：在制品降低了，報廢減少了，進而利潤又增加。我們又增加利潤3510+1552=5062元。元。 第27頁/共32頁 打破瓶頸打破瓶頸如果再投資一

40、條如果再投資一條“流水線流水線”產(chǎn)品也能完全賣出，當然可以多賺錢。不過如此投資是有條件的，需要場地、合格的人員、有效的管理，而且增加利潤未必增加投資回報率。產(chǎn)品也能完全賣出，當然可以多賺錢。不過如此投資是有條件的，需要場地、合格的人員、有效的管理，而且增加利潤未必增加投資回報率。所以在做出新的投資決策以前，我們還是先要考慮對制約因素松綁。有什么辦法呢？設(shè)想，我們能改變工藝，把瓶頸的部分工作交給其他人來做，使瓶頸的每小時產(chǎn)出更多，那會怎樣呢？所以在做出新的投資決策以前，我們還是先要考慮對制約因素松綁。有什么辦法呢？設(shè)想，我們能改變工藝，把瓶頸的部分工作交給其他人來做，使瓶頸的每小時產(chǎn)出更多，那會

41、怎樣呢？為了讓瓶頸（包餃子工序）提高生產(chǎn)率，達到每小時為了讓瓶頸（包餃子工序）提高生產(chǎn)率，達到每小時36份，因此要求把瓶頸部分工作分出來。現(xiàn)增設(shè)一個前置工序，交由備餡工序做（看下圖）。因為備餡工序做這項工作不如原來由瓶頸做那樣熟練，花的時間比較多，所以備餡和前置工序相加，每小時產(chǎn)出從份，因此要求把瓶頸部分工作分出來。現(xiàn)增設(shè)一個前置工序，交由備餡工序做（看下圖）。因為備餡工序做這項工作不如原來由瓶頸做那樣熟練，花的時間比較多，所以備餡和前置工序相加，每小時產(chǎn)出從50份降為份降為40份。份。整個系統(tǒng)一天的有效產(chǎn)出增加了：（整個系統(tǒng)一天的有效產(chǎn)出增加了：（6395%）4份份12小時小時30天天=4536元元 第28頁/共32頁 至此我們應用聚焦五步驟中的前四步，令每月的純利增加了：至此我們應用聚焦五步驟中的前四步，令每月的純利增加了：4050+5062+4536=13108也就是原先的利潤額足足增加了一倍有余。其實我們做的動作并不大，沒有增加投資，也沒有漲價，月純利潤卻從也就是原先的利潤額足足增加了一倍有余。其實我們做的動作并不大，沒有增加投資，也沒有漲價，月純利潤卻從12000元猛增到元猛增到25000元，利潤實現(xiàn)了翻番！這就是元，利潤實現(xiàn)了翻番！這就是TOC的威力。的威力。你是不是在想你是不是在想“這也太理想化了