人力資源總監(jiān)的領導和統(tǒng)御(主講周延前)

1、人力資源的領導和統(tǒng)御 主講：周延前博士u 現(xiàn)任深圳市朗科科技股份有限公司CHO。u 北師大博士、中山大學工商管理碩士。u 2008年、2009年、2010年、2011年中國人力資源專業(yè)評委。u 中國人力資源3000強秘書長。u 北京大學總裁班特聘教授。u 蘭州大學MBA班客座教授。u 深圳市高級人力資源經理人俱樂部首席顧問。 周延前博士周延前博士 周延前先生周延前先生 從事人力資源管理工作16年，先后在國企、外企和民營企業(yè)擔任高管，對于公共部門人力資源管理、民營企業(yè)人力資源管理有豐富的經驗和獨到見解，善于從戰(zhàn)略和業(yè)務流程方面布局企業(yè)的人力資源管理工作。擅長于集團管控、績效薪酬、組織結構、企業(yè)文

2、化、領導力模型等模塊的體系構建和推行。說明說明l本課程致力于與深圳高級人力資源經理人俱樂部各位精英分享。l本課程的特色采用理論與實踐相呼應方式與大家分享。l本課程以提問/互動/筆記的方式與大家分享。問題的提出問題的提出1、什么是人力資源總監(jiān)？主管、經理、總監(jiān)有什么區(qū)別？人力資源直線經理和部門經理各扮演什么角色？2、基于戰(zhàn)略的“郁悶”l人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力，員工執(zhí)行力不足的郁悶。l人力資源業(yè)務如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？問題的提出問題的提出3、基于系統(tǒng)效率的困惑l

3、企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績并未相應提高；員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低。l問題導向與系統(tǒng)構建的矛盾。l人力資源管理頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，改革多動癥。l人力資源各專業(yè)職能模塊如何進行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務如何與企業(yè)其他的業(yè)務模塊整合？第一單元：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源第一單元：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)員工的核心專長與技能員工的核心專長與技能客戶忠誠客戶忠誠形成組織的形成組織的核心能力核心能力為客戶創(chuàng)造為客戶創(chuàng)造獨特價值獨特價值客戶忠誠客戶忠誠贏得戰(zhàn)略與贏得戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢理念依據(jù)理念依據(jù)使命追求使命追求核心價值

4、觀核心價值觀客觀依據(jù)客觀依據(jù)市場與客戶市場與客戶企業(yè)生存與發(fā)展的企業(yè)生存與發(fā)展的核心命題核心命題可持續(xù)發(fā)展的依據(jù)可持續(xù)發(fā)展的依據(jù)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)與現(xiàn)實依據(jù)理念依據(jù)理念依據(jù)一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。l使命：使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。l愿景：愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。l核心價值觀：核心價值觀：就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。 可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù)市場與客戶市場與客戶企業(yè)經營價值鏈企業(yè)經營價值鏈 企業(yè)的可持企業(yè)

5、的可持續(xù)性發(fā)展續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客忠誠顧客滿意顧客滿意為顧客創(chuàng)為顧客創(chuàng)造價值帶造價值帶來利益來利益優(yōu)異的產優(yōu)異的產品與服務品與服務員 工 生 產員 工 生 產率與素質率與素質員工員工滿意滿意員工需求得到員工需求得到滿足與個人價滿足與個人價值實現(xiàn)值實現(xiàn)企業(yè)人力企業(yè)人力資源產品資源產品服務的提供服務的提供企業(yè)人力企業(yè)人力資源開發(fā)資源開發(fā)與管理系統(tǒng)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經營價值鏈企業(yè)經營價值鏈相關觀點相關觀點l視人才為客戶，為核心人才提供面向客戶的人力資源產品與服務（個性化人力資源產品與服務）l經營人才與經營客戶（深化關系與人才價值增值）l人才價值本位與人性化設計(凱信光電人性化案例)l人力資源是一項營銷

6、工作（知識營銷），人力資源管理者是工程師+銷售員（客戶經理）l人才的分層分類與核心人才的管理（人才的分層分類管理模式） 分層分類的人力資源管理實施分層分類的人力資源管理實施1、為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管合格員工高級技術員中層管理者高層管理者技術專家高級技術專家高級營銷專家營銷專家客戶經理初做者行政晉升通道行政晉升通道營銷晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道研發(fā)晉升通道分層分類的人力資源管理實施分層分類的人力資源管理實施2、職類、職種的劃分職類職類職種職種資格資格級別級別管理類管理支持類營銷類技術類作業(yè)類行行政政管管理理管管理理工工程程財財經經人人力力資資源源ITIT技技術術采采購購事事務務

7、產產品品銷銷售售營營銷銷策策劃劃研研發(fā)發(fā)檢檢驗驗工工藝藝技技術術工工程程技技術術維維修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工輔輔助助工工5級級4級級3級級2級級1級級XXX個職位第二單元：企業(yè)核心能力與人力資源第二單元：企業(yè)核心能力與人力資源使命追求使命追求核心價值核心價值觀觀組織的基組織的基本原則與本原則與價值取向價值取向是什么？是什么？組織組織業(yè)務流業(yè)務流程程我們必須我們必須在哪些方在哪些方面做的更面做的更優(yōu)秀？優(yōu)秀？核心人才核心人才核心專長與核心專長與技能技能顧客在哪些方顧客在哪些方面與員工有接面與員工有接觸？觸？“員工的行為員工的行為方式是否正確方式是否正確？”人力資源人力資源的關

8、鍵要的關鍵要素素核心人才核心人才的素質模的素質模型型人力資源人力資源實踐實踐“我們必須擁有我們必須擁有什么樣的人力資什么樣的人力資源管理實踐？源管理實踐？”“我們如何吸引我們如何吸引、開發(fā)、激勵與、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價保有信奉組織價值觀的員工？值觀的員工？”戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心能力核心能力“我們如何展我們如何展開競爭？開競爭？”“”“我們能為顧客我們能為顧客提供哪些競爭提供哪些競爭對手所不能提對手所不能提供的產品與服供的產品與服務？務？”執(zhí)行執(zhí)行規(guī)劃規(guī)劃1 1、企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合、企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊人員招聘錄用與配置

9、工作工作分析分析與與素質素質模型模型1 1組織設計與職務（崗位）系列確定（職類職種）組織設計與職務（崗位）系列確定（職類職種） 2 2工作分析，編制職務說明書（職務與職務表），職種價值與職務工作分析，編制職務說明書（職務與職務表），職種價值與職務 價值評價價值評價3 3分層分類的員工素質模型設計分層分類的員工素質模型設計 4 4員工素質模型庫建設員工素質模型庫建設 人力人力資源資源規(guī)劃規(guī)劃1 1根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預測人力資源需求與供給，企業(yè)人力根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預測人力資源需求與供給，企業(yè)人力 資源盤點資源盤點2 2編制企業(yè)數(shù)量、結構調整、能力提升計劃編制企業(yè)數(shù)量、結構調整、能力提

10、升計劃，核心人才隊伍建設規(guī)，核心人才隊伍建設規(guī) 劃劃3 3基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定 4 4人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析 、人力資源預算編制計劃、人力資源預算編制計劃 甄選甄選錄用錄用1 1開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2 2選擇各類人員甄選工具量表選擇各類人員甄選工具量表3 3實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4 4內部人才競聘內部人才競聘5 5人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人員人員配置配置1 1員工勞動契約管理與人員

11、配置員工勞動契約管理與人員配置 2 2員工適崗率調查、互補性團隊建設員工適崗率調查、互補性團隊建設 3 3工作輪換、內部人才流動工作輪換、內部人才流動 4 4員工調入和調出手續(xù)員工調入和調出手續(xù)勞動勞動市場市場研究研究1 1外部勞動力市場供給分析外部勞動力市場供給分析2 2員工流動率、流動人員面談員工流動率、流動人員面談3 3競爭性人才政策的制定競爭性人才政策的制定 4 4與人才中介機構的合作、人力資源外包與人才中介機構的合作、人力資源外包 人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊人員招聘錄用與配置績效績效管理管理1建立員工分層、分類管理體系建立員工分層、分類管理體系2建立企業(yè)職務

12、、職能等級系列建立企業(yè)職務、職能等級系列3建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準指標建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準指標4監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6績效考核面談績效考核面談7績效考核的應用績效考核的應用8考勤管理考勤管理薪資薪資管理管理1市場薪酬調查、薪酬水平確定和薪酬結構調整市場薪酬調查、薪酬水平確定和薪酬結構調整 2利潤分享、員工持股計劃利潤分享、員工持股計劃3激勵、獎勵計劃激勵、獎勵計劃福利福利管理管理1國家有關法律國家有關法律2福利計劃：住房、醫(yī)療

13、、假期、離退休福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3福利體系與后勤服務體系福利體系與后勤服務體系人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊績效與報酬管理員工員工關系關系1 1、勞資協(xié)調、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議、勞資協(xié)調、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝員工溝通與通與參與參與1 1、員工合理化建議與員工參與管理、員工合理化建議與員工參與管理2 2、人事申訴與員工基本權益保障、人事申訴與員工基本權益保障3 3、員工滿意度、忠誠度、信任度調查、員工滿意度、忠誠度、信任度調查4 4、內部客戶資源管理、內部客戶資源管理5 5、企業(yè)內部溝通體系建設，企業(yè)內部知識與信息共享平臺建

14、設、企業(yè)內部溝通體系建設，企業(yè)內部知識與信息共享平臺建設組織變組織變革與員革與員工關系工關系1 1、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案2 2、裁員與員工心理調適、裁員與員工心理調適3 3、危機管理與人力資源應急方案、危機管理與人力資源應急方案4 4、組織變革與文化整合、組織變革與文化整合5 5、企業(yè)沖突管理、企業(yè)沖突管理人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊員工關系和溝通培訓開培訓開發(fā)規(guī)劃發(fā)規(guī)劃1目標體系設計、分層分類的培訓體系設計目標體系設計、分層分類的培訓體系設計 2規(guī)劃草案、預算規(guī)劃草案、預算培訓開培訓開發(fā)組織發(fā)組織實施實施1教學方案、教材、師資

15、教學方案、教材、師資2培訓開發(fā)基地建設管理培訓開發(fā)基地建設管理3培訓效果評估培訓效果評估管理者管理者能力開能力開發(fā)和評發(fā)和評價價1管理繼承人計劃管理繼承人計劃2管理者任職資格設計考察管理者任職資格設計考察3管理者能力評價、潛能開發(fā)管理者能力評價、潛能開發(fā)4管理者培訓開發(fā)組織實施管理者培訓開發(fā)組織實施變革與變革與職業(yè)生職業(yè)生涯規(guī)劃涯規(guī)劃1組織變革與員工適應性調查組織變革與員工適應性調查2組織變革計劃制定組織變革計劃制定（企業(yè)并購重組中人力資源解決方案）（企業(yè)并購重組中人力資源解決方案） 3員工職業(yè)生涯設計指導員工職業(yè)生涯設計指導人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊培訓開發(fā)l牽引機

16、制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制l基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)l機制、制度、流程、技術l價值評價與價值分配（考核與薪酬）l文化管理2 2、基于、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)要點要點1 1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱l制度：制度：科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威l機制：機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核引入機制，使人力資源始終處于激活

17、狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制。心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制。l流程：流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系。心流程的關系。l技術：技術：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率。人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率。牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力壓力拉力拉力控制力控制力推動力推動力人力資源管理的四大機制人力資源管理的

18、四大機制一、牽引一、牽引機制機制 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)企業(yè)的文化與價值觀體系的文化與價值觀體系 、職位說明書與任職資格標準職位說明書與任職資格標準 、KPI指標體系指標體系 、培訓開發(fā)體系培訓開發(fā)體系 。人力資源管理的四大機制人力資源管理的四大機制二、激勵機制二、激勵機制撇開撇開組織行為學理論，我個人認為激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿

19、是以滿足員工的個人需要為條件。 因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設計薪酬體系設計 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權與授權系統(tǒng)。分權與授權系統(tǒng)。 人力資源管理的四大機制人力資源管理的四大機制人力資源管理的四大機制人力資源管理的四大機制三、約束機制三、約束機制 所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資

20、格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。（1 1）以）以KPIKPI指標體系為核心的績效管理體系指標體系為核心的績效管理體系（2 2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3 3）員工基本行為規(guī)范與員工守則）員工基本行為規(guī)范與員工守則 人力資源管理的四大機制人力資源管理的四大機制四、競爭與淘汰機制四、競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮

21、水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 （1 1）競聘上崗制度）競聘上崗制度（2 2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3 3）人才退出制度）人才退出制度( (輪崗制度、內部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、輪崗制度、內部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、 人員分流制度人員分流制度) ) 要點要點2 2：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值評價價值評價價值分配價值分配創(chuàng)造要素的價值定位創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)

22、戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值基于人才價值本位的價值評價機制與工具評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖企業(yè)人力資源價值鏈圖要點要點3 3：人力資源

23、管理的最高境界是文化管理人力資源管理的最高境界是文化管理l他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）。l雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè) 與員工的心理契約。l文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。經營人才經營人才人力資本增值人力資本增值吸納功吸納功能能開發(fā)功能開發(fā)功能激勵功激勵功能能維系功能維系功能招募與配置管理招募與配置管理考核與薪酬管理考核與薪酬管理培訓與開發(fā)管理培訓與開發(fā)管理溝通與勞資關系管理溝通與勞資關系管理基于戰(zhàn)略的人力資基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資

24、源基于職業(yè)生涯的人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)培訓與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)KPI指標與績效考核指標與績效考核系統(tǒng)系統(tǒng)基于勝任能力的潛基于勝任能力的潛能評價系統(tǒng)能評價系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略基于流程基于流程面向市場權責明確權責明確組組 織織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關系圖企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關系圖培訓方法培訓方法提供個性素質標準提供個性素質標準能力依據(jù)能力依據(jù)能能力力測測評評方方法法調資漲薪依據(jù)調資漲薪依據(jù)培訓依據(jù)（

25、業(yè)績與能力）培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）能能力力測測評評內內容容提供分配方式提供分配方式提供業(yè)務素質標準提供業(yè)務素質標準提供工作標準提供工作標準業(yè)務依據(jù)業(yè)務依據(jù)培訓培訓制度制度培訓開發(fā)系統(tǒng)培訓開發(fā)系統(tǒng)素質素質模型模型素質素質詞典詞典素質定義與素質定義與描述描述素質評價系統(tǒng)素質評價系統(tǒng)測評管測評管理辦法理辦法考核評價考核評價考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指標指標考核標準考核標準考核評價系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)課程課程設置設置課程課程設置設置標準標準考試認證考試認證考試認證方法考試認證方法考試考試依據(jù)依據(jù)依據(jù)職責確依據(jù)職責確立職位標準立職位標準職位職位說明書說明書任職資格任職資格標準標準任職資格任職資格

26、等級制度等級制度職業(yè)職業(yè)化行化行為評為評價系價系統(tǒng)統(tǒng)依據(jù)依據(jù)職位職位職責職責分層分層分類，分類，確立確立晉升晉升途徑途徑根據(jù)根據(jù)分層分層分類分類確立確立各層各層級標級標準準職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展計劃計劃薪酬薪酬制度制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級薪酬等級確定依據(jù)確定依據(jù)招聘（內外）招聘（內外）進入進入培訓培訓調配、晉升調配、晉升價值分配價值分配規(guī)劃計劃規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源管理人力資源管理4 4種新角色種新角色(IPMA (IPMA 素質模型素質模型) )人事管理專家人事管理專家業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴變革推動者變革推動者領導者領導者人力資源素質模型人力資源素質模型 了解組織的

27、使命和戰(zhàn)略目標 熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法 了解客戶和企業(yè)(組織)文化 了解公司組織的運作環(huán)境 將人力資源管理與組織使命和業(yè)務績效掛鉤 了解業(yè)務程序, 能實施變革以提高效率和效果 了解團隊行為 具有良好的溝通能力 具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的內部環(huán)境 平衡相互競爭的價值 具有運用組織建設原理的能力 IPMA人力資源素質模型（續(xù)） 理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思維 在人力資源管理中運用信息技術 具有分析能力,可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維 有能力設計并貫徹變革進程 能運用咨詢和談判技巧,有解決爭端能力 具有建立信任關系的能力 具有營銷及代表能力 具有建造共識和同盟的能力 展示為顧客服務的趨向 提倡正

28、直品質,遵循符合職業(yè)道德的行為 理解,重視,并促進員工的多元性 人力資源管理新角色定義角色角色行為行為結果結果戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的變革的推動者推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織

29、變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程專專家家人力資源管理角色模型人力資源管理角色模型領導者角色領導者角色專家角色專家角色知識管理知識管理業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴員工服務員工服務變革管理變革管理戰(zhàn)略與決策人力資源政策與策略領導與領導力培育素質模型人才評價診斷技術招聘與配置職位分析創(chuàng)新管理學習型組織e目標管理團隊管理業(yè)務流程員工輔助計劃(EAP)沖突管理員工溝通勞動關系人才信用與道德管理并購重組裁員管理人力資源會計組織設計危機管理文化整合薪酬與激勵績效與績效管理規(guī)劃與策略培訓與開發(fā)人力資源管理者角色模型魚骨圖人力資源管理者角色模型魚骨圖人才流動與知識流失管理知識與信息

30、共享系統(tǒng)構建企業(yè)文化建設與管理組織變革程序與方法外部專家管理（外包）企業(yè)人力資源管理的責任承擔：企業(yè)人力資源管理的責任承擔：企業(yè)人力資源管理不僅僅企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。體管理者及全體員工的責任。人力資源部門人力資源部門的角色與責任的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對集團人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對集團人力資源管理起決策支持作用。人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源

31、政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員直線管理人員的角色與責任的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的高層管理者的角色與責任角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展

32、方向，倡導企業(yè)各級高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與員工自我開發(fā)與管理的責任管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作

33、人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責任承擔圖企業(yè)人力資源管理責任承擔圖深圳企業(yè)人力資源管理的典型問題深圳企業(yè)人力資源管理的典型問題l冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制,工作輪換）l新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾 空降部隊與地面部隊的矛盾（重建企業(yè)的價值評級、價值分配體系）l超前理念與人力資源推進系統(tǒng)滯后的矛盾l理性與人性的矛盾創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）l績效考核體系的困惑l富有競爭力的薪酬體系(水平與結構的困惑)l職業(yè)通道狹窄(人才價值本位與官本位的矛盾)l知識型員工的管理l經營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）l職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠l

34、人力資源開發(fā)的困惑(學習專業(yè)戶溝通專業(yè)戶培訓專業(yè)戶會議專業(yè)戶)l經理人員的激勵與MBO杠桿收購理論與實踐的探索理論與實踐的探索企業(yè)人力資源管理各個系統(tǒng)面臨的問題及其解決方案理論與實踐的探索理論與實踐的探索企業(yè)人力資源管理各個系統(tǒng)面臨的問題及其解決方案一、基于戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、基于戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃問題的提出：問題的提出：1.什么是人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的內容和范圍是什么？人力資源規(guī)劃的現(xiàn)實價值何在？2.人力資源規(guī)劃的層次（戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層、行動執(zhí)行層），其核心焦點是什么？3.人力資源規(guī)劃有什么樣的技術體系，操作流程和方法？4.人力資源規(guī)劃如何與其他職能對接？1 1、人力資源盤點技

35、術、人力資源存量、人力資源盤點技術、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性與分析技術與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性與分析技術要點：q人才定義、人才分層分類與人才存量盤點q基于戰(zhàn)略的關鍵崗位分析（戰(zhàn)略組織職位），識別未來需求q基于戰(zhàn)略的人才需求標桿：外部導向型標桿、內部導向型標桿q人才成長與培養(yǎng)速度分析、人才能力提升階梯與速度分析q外部勞動力市場供給分析、人才市場化職業(yè)化程度分析、分層分類的市場人才稀缺性程度分析q人才總量與結構分析（識別短缺與過剩）、人才結構變動趨勢分析2 2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃（1）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管合格員工高級技術員中層管

36、理者高層管理者技術專家高級技術專家高級營銷專家營銷專家客戶經理初做者行政晉升通道行政晉升通道營銷晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道研發(fā)晉升通道2 2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃（2）職類、職種的劃分職類職類職種職種資格資格級別級別管理類管理支持類營銷類技術類作業(yè)類行行政政管管理理管管理理工工程程財財經經人人力力資資源源ITIT技技術術采采購購事事務務產產品品銷銷售售營營銷銷策策劃劃研研發(fā)發(fā)檢檢驗驗工工藝藝技技術術工工程程技技術術維維修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工輔輔助助工工5級級4級級3級級2級級1級級XXX個職位3 3、核心人才規(guī)劃、核心人才規(guī)劃 輔助人才

37、輔助人才 通用人才通用人才 特殊人才特殊人才 核心人才核心人才稀缺性稀缺性 X 戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性Y核心人才規(guī)劃步驟核心人才規(guī)劃步驟1、企業(yè)核心人才盤點，檢視企業(yè)所擁有的核心人才是否能滿足企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略對核心人才的需求（數(shù)量差異、能力差異與結構欠缺）2、外部勞動力市場相應人才的稀缺狀況及內部人才提升速度與成長速度比較，確定核心人才隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務的匹配狀況3、核心人才總量、結構與提升的系統(tǒng)規(guī)劃4、核心人才隊伍建設策略規(guī)劃：核心人才吸納規(guī)劃、核心人才培養(yǎng)規(guī)劃、核心人才保留規(guī)劃、核心人才激勵規(guī)劃 職能域崗位驅動因素定額經營統(tǒng)計數(shù)據(jù)企業(yè)發(fā)展特點描述不同階段主業(yè)務流程業(yè)務特點主流程崗位編制輔助崗位編制

38、組織機構儲備要求管理幅度中高層管理人員編制方法一：比例關系方法二：控制總人數(shù)方法三：控制工資總額OBJECT企業(yè)內外部環(huán)境組織結構設計4 4、和、和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設計模型君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設計模型組織定編操作流程組織定編操作流程主業(yè)務流程崗位主業(yè)務流程崗位輔助業(yè)務流程崗位輔助業(yè)務流程崗位部分一線崗位嚴格定編部分一線崗位嚴格定編崗位數(shù)量崗位數(shù)量管理幅度管理幅度組織動態(tài)組織動態(tài)演化模型演化模型中層管理崗位設置中層管理崗位設置成員企業(yè)定編方案成員企業(yè)定編方案勞動生產率模型勞動生產率模型印證印證部分一線崗位不能嚴格定編部分一線崗位不能嚴格定編驅動量驅動量數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展階段發(fā)展階段人力資源

39、數(shù)據(jù)庫及對人力資源數(shù)據(jù)庫及對現(xiàn)有崗位的盤點分析現(xiàn)有崗位的盤點分析成員企業(yè)人力資源需求成員企業(yè)人力資源需求1、什么能定？什么不能定？、什么能定？什么不能定？2、什么該定？什么不該定？、什么該定？什么不該定？5 5、和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)結構設計模型、和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)結構設計模型企業(yè)的核心能力管理類管理服務類市場營銷類技術類作業(yè)類。職類經 營執(zhí) 行. . . .管理監(jiān)督商 務. . . .營銷支持財 經. . . .人力資源計劃統(tǒng)計文化管理研發(fā). . . .現(xiàn)場技術質檢質保專項技術技工. . . .輔助工。職種職位職位體系能力相對穩(wěn)定能力靈活變化任職資格素質模型知識與經驗技 能技能要素1技能要素

40、2技能要素n技能標準1技能標準2技能標準n績效標準n素質 規(guī)劃個性特征價值觀動機6 6、凱信光電任職能力規(guī)劃技術、凱信光電任職能力規(guī)劃技術二、以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)二、以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)（勝任能力）（勝任能力）1.對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？2.在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？3.如何尋找產生高績效的員工，提高員工的適崗率？4.如何全面地認識員工？什么是素質？決定素質的因素有哪些？5.企業(yè)需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位特征上能夠產生高績效？6.如何組建高績效的工作團隊？如何設計互補性的人力資源模型，使人力資

41、源產生結構的力量？7.建立素質模型的流程及技術實施怎樣的？素質模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應用？理論與實踐的探索理論與實踐的探索1、對素質的探討和理解2、素質的冰山模型與洋蔥模型3、企業(yè)通用素質與素質辭典的編制技術4、分層分類的員工素質模型及其應用（研發(fā)、生產、基礎、管理、市場素質模型）5、素質評價技術及其應用（關鍵事件訪談技術）素質是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績效的個人特征。意愿行動結果個性、價值觀、內驅力技能和知識產品數(shù)量與質量客戶滿意度新技能的掌握速度素素 質質素質冰山模型素質冰山模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、品質 內驅力、社會動機行 為 素 質

42、例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛 能行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領域的了解和對實踐的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內在的自我認同個性與品質：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內驅力；內心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅動、引導和決定一個人的外在行動素質洋蔥模型素質洋蔥模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits/Motives個性個性/ /動機動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得高績效與素質特征（凱信光電）高績效與素質特征（凱信光電）類別類別崗位對員工

43、的要求崗位對員工的要求需求模型需求模型測量工具測量工具研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標準團隊與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識和經驗較強的個人成就感個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強一個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員挖掘開發(fā)中的錯誤思維邏輯性強刨根問底幫助別人分享經驗工作主動性強（沒有硬性的找錯指標）個人影響需求的強度應高于個人親和需求的強度成就需求對追根問題有積極作用個人需求量表素質模型的建立與應用素質模型的建立與應用素質模型評估與確認2素質模型的應用3素質研究與開發(fā)1 選定職位 選擇績優(yōu)人員 行為事件訪談 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 提

44、煉素質項目 描述素質特征 建立素質模型 對素質模型進行評估與驗證 選擇標桿企業(yè)進行比較 確認素質模型 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 人員甄選調配 績效管理 薪酬管理 培訓開發(fā) 職業(yè)生涯規(guī)劃 繼任者計劃戰(zhàn) 略素質模型的建立與開發(fā)素質模型的建立與開發(fā)明確績優(yōu)標準甄選績優(yōu)員工與一般員工選定研究職位任務要項分析劃分績優(yōu)員工與一般員工兩個對照組，進行行為事件訪談（BEIs）。信息整理與分類編碼建立素質模型素質研究與開發(fā)1 選定職位 選擇績優(yōu)人員 行為事件訪談 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 提煉素質項目 描述素質特征 建立素質模型開發(fā)素質模型所關注的信息開發(fā)素質模型所關注的信息關注的話題有所不同待人接物方式有所不同其他特征

45、有所不同（氣質、個性等）思維方式及技能有所不同關注行為的結果有所不同情緒控制能力有所不同 績優(yōu)人員與一般人員的差異 分層分類的員工素質模型（示例）分層分類的員工素質模型（示例）管理能力（領導、授權、駕馭資源、培養(yǎng)下屬等）與人合作的能力處理突發(fā)事件的能力優(yōu)秀技術員應具備的素質優(yōu)秀生產部主任應具備的素質創(chuàng)新能力解決復雜問題的能力分析與動手能力與人合作的能力溝通能力表象的潛在的 誰合適？做什么？ 影響力 人際理解力 成就導向 歸納思維 成就導向 演繹思維 影響力 人際理解力素質模型示例素質模型示例優(yōu)秀的生產經理的素質模型人力資源專業(yè)人員素質模型人力資源專業(yè)人員素質模型素質評價技術及其應用素質評價技術

46、及其應用建立素質模型開發(fā)潛能評價的工具與方法實施潛能評價 歸納整理被評者的素質分析結果； 將結果應用于以 有效開發(fā)與利用核心人才為目標的人力資源管理各環(huán)節(jié)。 選擇與使用合適的工具與方法； 發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評價人員隊伍，掌握相應的方法與技術，并為員工答疑解惑。 界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進而素質定義。 依據(jù)特定的流程開發(fā)并構建各職類職種的素質模型。 從企業(yè)層面評價員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以此為基準開展一系列人力資源管理活動；目 標 驅動人力資源管理各業(yè)務板塊的有序聯(lián)動與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。三、以任職資格為核心三、以任職資格為核心的職業(yè)化的

47、職業(yè)化行為評價行為評價系統(tǒng)系統(tǒng)問題的提出：問題的提出：1、高素質的員工是否一定能夠產生高績效？2、任職資格與職業(yè)化行為標準之間的關系是什么？3、如何制定任職資格標準？4、如何進行員工任職資格的管理？5、如何界定員工的職業(yè)化行為標準？理論與實踐的探索：理論與實踐的探索：1、任職資格標準的編制技術2、職業(yè)化行為能力的編制技術3、企業(yè)員工職業(yè)化的推進系統(tǒng)建設產品行銷線職業(yè)資格標準行為標準示例（管理類、銷售類、秘書）素質模型1- 知識與經驗2- 技能3- 素質4- 行為知識與經驗1技 能2潛能3行 為4q q q q q 1-學歷背景 2-廣度與深度q 的互補性q 1- 人際關系技能 2- 解決問題的

48、能力(A) 3- 協(xié)作能力(A) 4- 信息管理能力 5- 學習能力(A) 6- 其他特殊技能是完成某一業(yè)務領域內工作活動的成功行為的總和。相同或相似性任職資格任職資格任職資格能力標準行為標準界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一職種員工成功地完成所承擔業(yè)務活動的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務行為是否符合公司規(guī)范；行為模塊1行為模塊2行為模塊n行為要項1行為要項2行為要項3行為標準項1行為標準項2行為標準項3基于職業(yè)化行為的任職資格標準基于職業(yè)化行為的任職資格標準任職資格標準開發(fā)思路任職資格標準開發(fā)思路2、業(yè)務分析、業(yè)務分析4、業(yè)務、業(yè)務深

49、度要項深度要項3、流程分析、流程分析技能要項技能要項行為模塊與行為模塊與行為要項分級行為要項分級5、標準定稿、標準定稿關鍵行為模塊關鍵行為模塊于行為要項于行為要項1、主管訪談、主管訪談工作工作指導思想指導思想級別角色定義級別角色定義行為標準行為標準知識點知識點各級別各級別任職資格標準任職資格標準級別角色定義（通用）級別角色定義（通用）級別角色定義一級（初做者）有限的知識和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領域的某些知識點，這種知識往往未在工作中實踐過；在本專業(yè)領域僅有較少的經驗，這種經驗是不夠全面的，不能為獨立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對整個體

50、系的了解是局部的，并對整個體系各個組成部分之間的關聯(lián)不能清晰把握；只能在指導下從事一些單一的、局部的工作； 不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。二級（基層業(yè)務主體）具有基礎的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業(yè)中的一個領域并且已在工作中多次得以實踐；能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對而言是程序化的；在有適當指導的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨立運作的經驗能夠理解本專業(yè)領域中發(fā)生的改進和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進行的，工作的進度安排亦是給定的；能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。角色定義（通用）續(xù)角色定義（通用）續(xù)級別角

51、色定義三級（業(yè)務骨干）具有全面的良好的知識和技能，在主要領域是精通的，并對相關領域的知識有相當?shù)牧私?；能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案；能夠預見工作中的問題并能及時解決之；對體系有全面的了解，并能準確把握各組成部分之間的相關性；能夠對現(xiàn)有的方法/程序進行優(yōu)化，并解決復雜問題；可以獨立地、成功地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務，并能有效指導他人工作。四級（專家）在本專業(yè)大多數(shù)領域具有精通、全面的知識和技能，對與本專業(yè)相關的其它領域也有相當程度的了解；對本專業(yè)業(yè)務流程有全面、深刻的理解，能夠洞察其深層次的問題并給出相應的解決方案；能夠以縝密的分析在專業(yè)領域給他人施加有效

52、影響，從而推動和實施本專業(yè)領域內重大的變革；能夠通過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領域內復雜的、重大的問題；可以指導本專業(yè)內的一個子系統(tǒng)有效地運行；能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內發(fā)展趨勢相吻合。五級（高級專家、業(yè)務權威）具有博大精深的知識和技能；業(yè)務流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；調查并解決需要大量的復雜分析的系統(tǒng)性的/全局性的/特殊困難的問題，其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序/技術/方法；可以指導整個體系的有效運作；能夠洞悉和準確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。任職資格標準結構任職資格標準結構資格標準技能要素2技能要素1專業(yè)技能必備知識專業(yè)經驗與成果技能標準技

53、能標準技能標準職業(yè)化行為標準編制技術（）職業(yè)化行為標準編制技術（）職業(yè)行為規(guī)范職業(yè)行為規(guī)范研研發(fā)發(fā)制制造造營營銷銷客戶客戶滿意滿意客戶客戶需求需求成功行為成功行為成功行為成功行為成功行為成功行為職能管理職能管理職業(yè)化行為標準編制技術（）職業(yè)化行為標準編制技術（）工作工作模塊模塊列表列表關鍵業(yè)績指標業(yè)務持續(xù)發(fā)展是否為短板關鍵工作模塊02關鍵工作模塊03關鍵工作模塊04關鍵工作模塊01專業(yè)技能必備知識能力標準專業(yè)經驗/成果行為標準評價會評價會知識考核評價方法績效考核任職資格等級知識積分技能等級業(yè)績積分技能得分評價結果任職資格水平的測定任職資格水平的測定四、四、企業(yè)績效評價與績效管理企業(yè)績效評價與績

54、效管理問題的提出問題的提出1.企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。2.績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任3.績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確4.組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、個人績效的聯(lián)動。5.績效考核指標抓不住重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關注和對員工行為的引導。1.一套考核指標體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引2.不能恰當?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經營安全3.績效管理成為獎金分配的手段4.績效管理中忽視了員工的參與，使得績

55、效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮問題的提出：問題的提出：理論與實踐的理論與實踐的探索探索1、組織、團隊、個人績效的素質模型、KPI設計的三種思路、KPI設計技術的綜合運用、KPI與績效管理體系、高層經營檢討與中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學習性組織個人個人團隊團隊組織的績效組織的績效（知識，技能（知識，技能&才干）才干）（團隊知識，技（團隊知識，技能能&才干）才干）（人力資源（人力資源/技術技術/組組織結構資源）織結構資源） （方式（方式/方法）方法）（共享價值觀、信（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）念、態(tài)度和行為）（團隊合作）（團隊合作）利潤

56、率；客戶滿利潤率；客戶滿意程度；市場份意程度；市場份額額 結果：數(shù)量結果：數(shù)量、質量、質量生產率；收生產率；收益率益率個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效KPIKPI設計的三種思路設計的三種思路1 1、外部導向法、外部導向法標桿基準法標桿基準法指指標標X XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標桿基準法示例標桿基準法示例標桿基準法標桿基準法 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最

57、優(yōu)策略的程序與方法。標桿基準化的操作程序標桿基準化的操作程序1、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內容與領域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。選擇基準化“標桿”有兩個標準： 第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)。標桿基準化的操作程序標桿基準化的操作程序( (續(xù)續(xù)1)1)第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的

58、部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內部的，即在企業(yè)內部兩個相似部門進行瞄準。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。標桿基準化的操作程序標桿基準化的操作程序( (續(xù)續(xù)2)2) 主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。 作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的

59、標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內外同行中所處的相對位置，明確努力方向。標桿基準化的操作程序標桿基準化的操作程序( (續(xù)續(xù)3)3)4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其 成功經驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。 在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素： （1）經營規(guī)模的差異以及規(guī)模經濟成本的效率差異。 （2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 （3）企業(yè)文化理

60、念與管理模式的差異，如集分權，資源共 享程度以及內控程度的特點。 （4）產品特性及生產過程的差異。 （5） 經營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。標桿基準化的操作程序標桿基準化的操作程序( (續(xù)續(xù)4)4)5、溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。7、將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。8、將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進