淺談連鎖超市運(yùn)作物流管理

1、目錄1前言11.1研究背景11.2 研究意義11.3文獻(xiàn)綜述11.3.1國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀11.3.2 連鎖超市物流管理發(fā)展的分析研究32 連鎖超市物流運(yùn)作管理現(xiàn)狀321初步發(fā)展中的連鎖超市物流管理422國(guó)內(nèi)連鎖超市物流管理發(fā)展中的不足43 國(guó)外連鎖超市物流管理現(xiàn)狀53.1 國(guó)外連鎖超市物流管理發(fā)展情況53.2 沃爾瑪超市運(yùn)作實(shí)例54連鎖超市物流管理運(yùn)作中遇到的問題及供應(yīng)鏈管理模式的提出74.1 我國(guó)連鎖超市物流管理運(yùn)作中的問題74.2 供應(yīng)鏈管理的引用74.2.1 二十一世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)74.2.2 供應(yīng)鏈管理模式介紹84.2.3 供應(yīng)鏈管理模式的形成對(duì)我國(guó)連鎖超市發(fā)展的意義105 完善

2、連鎖超市物流運(yùn)作管理對(duì)策125.1 供應(yīng)鏈管理模式的建立125.2 完善配送能力126結(jié)論15參考文獻(xiàn)16致 謝17淺談連鎖超市運(yùn)作物流管理1前言11研究背景連鎖超市20世紀(jì)30年代誕生于美國(guó)。是零售業(yè)的一種新型業(yè)態(tài)。它帶來了商業(yè)的第二次革命，根本上改變了傳統(tǒng)的銷售方式，極大程度地促進(jìn)了零售業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的快速發(fā)展。我國(guó)在20世紀(jì)80年代初引入“自選商場(chǎng)”，真正的連鎖超市起步于90年代初，在走過了艱難的創(chuàng)業(yè)期后，現(xiàn)在已經(jīng)成為全國(guó)商業(yè)領(lǐng)域各種零售業(yè)態(tài)中增長(zhǎng)最快的業(yè)態(tài)之一。12 研究意義我國(guó)加入WTO以后，國(guó)外的大型超市開始陸續(xù)搶灘我國(guó)零售市場(chǎng)，如德國(guó)的麥德隆、美國(guó)的沃爾瑪、法國(guó)的家樂福，相繼在我國(guó)一

3、些城市開業(yè)，對(duì)我國(guó)城市零售商業(yè)結(jié)構(gòu)造成了巨大挑戰(zhàn)。那么，我國(guó)連鎖超市如何才能面對(duì)強(qiáng)勢(shì)不至于慘敗呢？我認(rèn)為，單純的引進(jìn)一些國(guó)外的現(xiàn)成先進(jìn)技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們還要學(xué)習(xí)和研究多國(guó)的超市物流運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)。然后再針對(duì)我國(guó)國(guó)情和現(xiàn)狀選擇一種最適合我國(guó)連鎖超市的管理方式.進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客消費(fèi)水平不斷提高，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，使得整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)出現(xiàn)了前所未有的全球經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力提出了更高的要求。在這種情況下，原先企業(yè)采用的“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸顯示出其無法快速敏捷的響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的薄弱之處。因此，人們將資源延伸到企業(yè)以外的

4、其他地方，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速相應(yīng)市場(chǎng)需求的目的。于是出現(xiàn)了“橫向一體化”的管理思想，即供應(yīng)鏈管理思想。我相信這種供應(yīng)鏈管理思想能帶領(lǐng)我國(guó)連鎖超市行業(yè)進(jìn)入發(fā)展的新紀(jì)元。13文獻(xiàn)綜述131國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 連鎖超市最本質(zhì)的特征是統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、營(yíng)銷，統(tǒng)一營(yíng)運(yùn)管理標(biāo)準(zhǔn)。物流管理是連鎖零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是價(jià)值鏈上產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)增加值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。連鎖超市要在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中取勝，物流必須先行，以加強(qiáng)供應(yīng)鏈的保障能力，快速響應(yīng)顧客的需要。從檢索得到的論文中來看，可知我國(guó)連鎖超市物流管理現(xiàn)狀研究大體有以下三個(gè)方面：（1）物流的社會(huì)化和專業(yè)化程度低：在商場(chǎng)現(xiàn)代化2007 年1 月（上旬刊）總第490 期

5、中，蘭貴秋 張玉改在中國(guó)連鎖超市物流管理現(xiàn)狀的探討中，提出了從超市內(nèi)部看，由于我國(guó)超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應(yīng)商和物流渠道，造成物流活動(dòng)分散，超市自行采購并由供應(yīng)企業(yè)自行送貨，采購批量小，采購成本很難降下來。庫存積壓與斷貨現(xiàn)象并存，庫存成本較高。從超市外部環(huán)境看，物流專業(yè)化程度低，社會(huì)化意識(shí)淡薄。“大而全”、“小而全”的觀念影響許多企業(yè)。這種分散、低效、高耗的物流組織形式，只能阻礙企業(yè)的發(fā)展，削弱整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng) 蘭貴秋 張玉改，2007：關(guān)于我國(guó)連鎖超市物流管理的思考，商場(chǎng)現(xiàn)代化第1期；曾丹對(duì)超市物流管理專業(yè)化方面指出，雖然商業(yè)連鎖超市、配送中心已為社會(huì)所承認(rèn),但沒能從深層次去理解

6、物流管理的含義,直至今日,國(guó)內(nèi)許多企業(yè)仍將配送簡(jiǎn)單地理解為一般的送貨 曾丹，2003： 連鎖超市實(shí)現(xiàn)合理物流管理的方法， 湖湘論壇第6期。李剛則認(rèn)為受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下傳統(tǒng)商業(yè)分地域經(jīng)營(yíng)的影響, 我國(guó)的連鎖超市基本上都是規(guī)模小、品種少、效益差的小舢板, 沒能發(fā)揮出連鎖超市規(guī)?；б娴膬?yōu)勢(shì) 李剛，2004： 我國(guó)連鎖超市存在的問題及其發(fā)展， 商業(yè)研究第24期。（2）組織管理結(jié)構(gòu)不健全，配送率低，庫存成本高：在近五年的學(xué)術(shù)論文中，關(guān)于超市物流管理細(xì)節(jié)問題的研究觀點(diǎn)很多，李軍 李軍，2006： 論大型連鎖超市的物流管理，商場(chǎng)現(xiàn)代化第6期發(fā)表學(xué)術(shù)文章論大型連鎖超市的物流管理，文章指出，組織形式的聯(lián)合化和標(biāo)

7、準(zhǔn)化是連鎖經(jīng)營(yíng)的前提條件而有的超市不能做到統(tǒng)一進(jìn)貨、配送中心作用難以發(fā)揮、倉儲(chǔ)設(shè)施比較落后，各分店經(jīng)營(yíng)商品的種類、品牌也不能達(dá)到統(tǒng)一，還有很大數(shù)量的連鎖超市除了店名、標(biāo)識(shí)統(tǒng)一以外，名為連鎖實(shí)為各開各的店，采用的仍是食雜店式的經(jīng)營(yíng)管理方式；中國(guó)市場(chǎng)·現(xiàn)代商業(yè)中登載的連鎖超市物流優(yōu)化對(duì)策探討的文章中寫到，據(jù)統(tǒng)計(jì), 目前, 我國(guó)連鎖超市的平均配送率只有30%-60%。如此低的配送率不僅造成了整車裝載率低、回車空駛率高、運(yùn)力的大量浪費(fèi), 而且使遞送速度慢, 保證率低。許多連鎖超市仍然采用各分店自行設(shè)立倉庫的舊模式, 管理手段落后, 訂貨方法原始。這不僅造成了層層設(shè)庫、庫存量高、斷貨時(shí)常發(fā)生等

8、嚴(yán)重現(xiàn)象, 而且占用了大量的流動(dòng)資金, 增加了庫存成本。 （3）物流信息技術(shù)手段落后，缺乏高素質(zhì)管理人才：徐聲星 徐聲星，2008：連鎖超市的逆向物流管理，中國(guó)物流與采購第2期在連鎖超市的逆向物流管理中重點(diǎn)指出我國(guó)許多連鎖超市內(nèi)部缺乏應(yīng)有的通信系統(tǒng)，總店與分店之間無法及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、銷售管理、信息交流以及商品配送和調(diào)劑。連鎖超市與其供應(yīng)商之間基本上不能及時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，發(fā)貨方和訂貨方無法掌握訂貨狀況、貨物在庫狀況和在途狀況。超市與供應(yīng)商之間的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)未能廣泛應(yīng)用。而在經(jīng)濟(jì)與管理Economy and Management2006 年10 月第20 卷第10 期中紀(jì)雯所著中國(guó)連鎖超市發(fā)

9、展現(xiàn)狀及其對(duì)策中指出連鎖超市采用先進(jìn)的現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)理念，它要求管理者具有較高的管理水平。但是中國(guó)連鎖超市的經(jīng)營(yíng)管理者主要是從以前的副食、百貨商場(chǎng)轉(zhuǎn)調(diào)來的，大部分缺乏現(xiàn)代化的技術(shù)管理能力 紀(jì)雯，2006：中國(guó)連鎖超市發(fā)展現(xiàn)狀及其對(duì)策，經(jīng)濟(jì)與管理第10期。132 連鎖超市物流管理發(fā)展的分析研究 在搜索的文獻(xiàn)中，關(guān)于這個(gè)議題，中外文獻(xiàn)中的觀點(diǎn)各有春秋，我國(guó)學(xué)者主要認(rèn)為應(yīng)該把重點(diǎn)放在物流管理的系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化方面。許勝余在連鎖超市呼喚現(xiàn)代物流文章中強(qiáng)調(diào)強(qiáng)化物流的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化與信息化。要提高整個(gè)連鎖系統(tǒng)的響應(yīng)速度，降低企業(yè)總體運(yùn)營(yíng)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，離不開物流組織系統(tǒng)的暢通和

10、高速運(yùn)轉(zhuǎn)。為此，必須強(qiáng)化物流系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化與信息化。同時(shí)還指出變革傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，由自營(yíng)轉(zhuǎn)為物流外包。連鎖超市物流系統(tǒng)構(gòu)建戰(zhàn)略中，一個(gè)最為核心的問題就是在自建與外包之間進(jìn)行權(quán)衡。在第三方物流日益發(fā)展的今天，連鎖超市物流業(yè)務(wù)不可避免的要考慮嘗試外包。而國(guó)外主張改善配送流程，強(qiáng)化連鎖超市的內(nèi)外支持系統(tǒng) 徐聲星，2008：連鎖超市的逆向物流管理，中國(guó)物流與采購第2期。Handfield R B通過Avoid the pitfalls in supplier development提出現(xiàn)代供應(yīng)鏈的建立和管理對(duì)于大多數(shù)連鎖超市而言是比較陌生的, 需要從軟、硬件方面加強(qiáng)投資, 引進(jìn)供應(yīng)鏈管理人才, 采用先進(jìn)

11、的信息技術(shù), 如電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI) 、共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)、電子支付系統(tǒng)、條碼與電子掃描系統(tǒng)等等 Handfield R B, Krause D, Scannell T V, et al，2000，“ Avoid the pitfalls in supplier development ”，Sloan Management Review, Winter,pp37-49 .。2 連鎖超市物流運(yùn)作管理現(xiàn)狀21初步發(fā)展中的連鎖超市物流管理近幾年在我國(guó)，很多企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到要想達(dá)到企業(yè)的快速成長(zhǎng)，僅對(duì)銷售業(yè)態(tài)進(jìn)行變革是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更應(yīng)在物流運(yùn)作管理方式上進(jìn)行討論，如物流組織模式、物流采購技術(shù)、物流配

12、送技術(shù)、物流技術(shù)、物流信息技術(shù)等，并認(rèn)為物流是提升企業(yè)的最后一道門檻。誰掌握了物流，誰就掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)。于是一些資金勢(shì)力雄厚的大型超市開始構(gòu)筑自己的物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)，積極探索新的物流組織模式，走連鎖化擴(kuò)張之路，同時(shí)也紛紛斥巨資建立現(xiàn)代化的物流（配送）中心，以提升自身的物流能力。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，2001年中國(guó)連鎖百強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中，有80的企業(yè)擁有自建的配送中心，在連鎖超市企業(yè)當(dāng)中這一比例更高。銷售額在億元以上的91家超市公司，配送中心的平均面積達(dá)到8300多每平米 出自：。配送中心在連鎖超市物流中占據(jù)越來越重要的地位，其集貨、儲(chǔ)存、流通加工、配貨、配送等功能越來越完善。現(xiàn)代化物流的實(shí)現(xiàn)必

13、須依靠配送中心來實(shí)現(xiàn)商品的集中儲(chǔ)存和配送，以實(shí)現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)穩(wěn)定運(yùn)行、完全受控的物流系統(tǒng)，滿足超市對(duì)于商品多品種、多批次、低數(shù)量的及時(shí)配送的要求。既有利于保證和保持良好的服務(wù)水平，又便于企業(yè)對(duì)超市物流各個(gè)環(huán)節(jié)的管理和監(jiān)控。巨額的基礎(chǔ)設(shè)施投資使得一些中小連鎖超市企業(yè)沒有足夠的資金和實(shí)力來與之抗衡，在一定程度上提高了連鎖超市的行業(yè)壁壘。如上海華聯(lián)超市股份公司是國(guó)內(nèi)第一家上市的超市連鎖企業(yè)，2000年8月，華聯(lián)超市采用了高層立體貨架倉儲(chǔ)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)裝卸搬運(yùn)作業(yè)機(jī)械化，并且在此基礎(chǔ)上全面實(shí)現(xiàn)了物流功能條碼化與配送過程無線化，并建立了“自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)”成為目前國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)最先進(jìn)的配送中心之一。再如，北京

14、的大型連鎖超市京客隆，于1995年在雙橋建成了大型多功能配送中心，并在1997年12月完成了擴(kuò)建。22國(guó)內(nèi)連鎖超市物流管理發(fā)展中的不足然而，我國(guó)國(guó)內(nèi)超市在整體上的物流運(yùn)作管理還是比較落后的。第一，在倉儲(chǔ)管理模式上，國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)超市采用零售商管理庫存。這樣不僅要占用企業(yè)大量的成本，更重要的是妨礙了零售商與供應(yīng)商之間形成快速反應(yīng)，使得補(bǔ)貨不及時(shí)，不準(zhǔn)確。在當(dāng)今市場(chǎng)上時(shí)間就是一切，如果零售商沒有及時(shí)的搶占市場(chǎng)，那么不僅僅意味著它失去了巨大的銷售額，更加失去了企業(yè)的一個(gè)很好的晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)。第二，在配送管理的管理模式上，由于我國(guó)的配送中心的發(fā)展還處于初級(jí)階段，所以對(duì)于配送中心的管理還非常不成熟。需

15、要多加吸取國(guó)外的管理方式。另外，在配送方面，像一些配送路線規(guī)劃、配送數(shù)量運(yùn)籌規(guī)劃等方面發(fā)展同樣還只是剛剛起步。因此，像貨車空載、送貨路線迂回重復(fù)等現(xiàn)象屢有發(fā)生，造成了經(jīng)濟(jì)、物質(zhì)、人員方面的損耗。3 國(guó)外連鎖超市物流管理現(xiàn)狀3.1 國(guó)外連鎖超市物流管理發(fā)展情況在國(guó)外，如美國(guó)、歐盟和日本等國(guó)，超市物流的發(fā)展已經(jīng)日趨成熟。2000年度，沃爾瑪?shù)匿N售額為1900多億美元，2002年達(dá)到2400億美元；歐洲第一大、世界第二大零售商家樂福的銷售額在2002年也達(dá)到了780億美元銳智，2002：沃爾瑪零售攻略，南方日?qǐng)?bào)出版社，第23頁。相比之下2000年度中國(guó)零售業(yè)百強(qiáng)企業(yè)銷售總額才為1600多億元，中國(guó)最

16、大的前30家連鎖企業(yè)2003年上半年銷售額為1074.47億元，以2259家連鎖店鋪業(yè)績(jī)名列全國(guó)首位的上海聯(lián)華超市股份有限公司的銷售額也僅為119.77億元，可見我國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比差距還是非常明顯的。3.2 沃爾瑪超市運(yùn)作實(shí)例讓我們以沃爾瑪為例，來看看它在物流運(yùn)作方面是怎么做的。1962年，山姆·沃爾瑪在他的第一家商店掛上了沃爾瑪?shù)恼信?，在招牌的左邊寫上“天天平價(jià)”，在右邊寫上“保證滿意”。從此后40余年，沃爾瑪從一個(gè)小鎮(zhèn)商場(chǎng)發(fā)展成了零售帝國(guó)。在沃爾瑪有這樣一句話“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價(jià)1元其銷售數(shù)量是1.2時(shí)的3倍，在一件商品上雖然所賺不多，但賣多了，就有利可圖”

17、。那么，我們不得不思考是什么成為了沃爾瑪商品低價(jià)的基礎(chǔ)呢？答案就在于沃爾瑪構(gòu)筑了自己完善的物流系統(tǒng)。首先，沃爾瑪擁有高科技的物流系統(tǒng)。第一，沃爾瑪擁有高效率的配送中心。沃爾瑪擁有全球42個(gè)大型配送中心，每個(gè)配送中心有600800個(gè)員工，配送中心完成24小時(shí)交叉作業(yè)不間斷服務(wù)。另外，沃爾瑪?shù)呐渌椭行牡母叨茸詣?dòng)化，機(jī)械處理占到全部工作的85%以上。第二，沃爾瑪擁有迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。這是沃爾瑪物流運(yùn)作的核心，它保證了貨物運(yùn)轉(zhuǎn)的高效性。沃爾瑪超市的商品85%采用了直配方式，并且商品從配送中心送到每一家分店的時(shí)間小于4小時(shí)。這樣就大大減少的貯存空間和貯存成本費(fèi)用，使得銷售成本低于同行業(yè)平均2%3%。第三，

18、沃爾瑪還擁有先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。在發(fā)展高科技運(yùn)營(yíng)的道路上，沃爾瑪一直都是處于領(lǐng)先地位銳智，2002：沃爾瑪零售攻略，南方日?qǐng)?bào)出版社，第68頁。1969年，沃爾瑪在全球最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤系統(tǒng)。1980年，使用條碼技術(shù)。1985年，發(fā)展使用電子數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)（EDI）。1988年，同樣是最早使用“無線掃瞄槍?！边@些先進(jìn)技術(shù)的使用，使得沃爾瑪大幅度的減少商品成本，提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。（見圖1）配送中 心運(yùn)輸系統(tǒng)衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò) 篩選商品迅速訂貨 包裝商品分揀商品營(yíng)業(yè)高效準(zhǔn)確 配送中心 供應(yīng)商 銷售點(diǎn)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力 圖1沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)框架圖另一方面，沃爾瑪采用了供應(yīng)鏈管理模式。沃爾瑪將供應(yīng)商納入自己的價(jià)

19、值鏈中，與供應(yīng)商之間的關(guān)系提升到了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立是為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫存水平、增強(qiáng)信息共享、改善相互之間的交流，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、交貨期、銷售額、用戶滿意度和業(yè)績(jī)的改善和提高。關(guān)系建成后有利于超市對(duì)銷售的變化出快速反應(yīng)，高頻率，小批量的進(jìn)貨能夠適應(yīng)客戶的不斷變化個(gè)性化需求，使企業(yè)能夠快速搶占市場(chǎng)。另外，供應(yīng)商管理庫存還可以使超市節(jié)省大量成本，來發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。拿沃爾瑪與某一服裝公司的合作舉例：沃爾瑪將某一品牌服裝的庫存控制交給其供應(yīng)商來管理，這樣使得此品牌服裝的發(fā)貨準(zhǔn)確率增加了40%，庫存周轉(zhuǎn)率提高了30%，銷售量增長(zhǎng)了20%50%。

20、4連鎖超市物流管理運(yùn)作中遇到的問題及供應(yīng)鏈管理模式的提出4.1 我國(guó)連鎖超市物流管理運(yùn)作中的問題學(xué)習(xí)了以上發(fā)達(dá)國(guó)家大型超市的先進(jìn)管理方式，我認(rèn)為我國(guó)國(guó)內(nèi)大型超市物流運(yùn)作管理方面出現(xiàn)的問題主要是管理理念方面的，多數(shù)企業(yè)還不能從整體去把握物流運(yùn)作管理。我國(guó)大多數(shù)超市仍在采用傳統(tǒng)的物流管理模式，這就是人們所說的“縱向一體化”管理模式。然而，隨著科技迅速發(fā)展、世界競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化的形式下，這種傳統(tǒng)的管理模式暴露出了種種的缺陷。主要是表現(xiàn)在兩方面：一是補(bǔ)貨不及時(shí)，不能滿足顧客個(gè)性化的需要，不能做出快速反應(yīng)。使得企業(yè)要承擔(dān)喪失市場(chǎng)實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)。二迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。許多管理人員往往花

21、費(fèi)過多的時(shí)間、精力和資源去從事輔助性管理工作。結(jié)果是，輔助性的管理工作沒抓起來，關(guān)鍵性業(yè)務(wù)也無法發(fā)揮核心作用，不僅是企業(yè)失去了競(jìng)爭(zhēng)特色，而且也增加了企業(yè)產(chǎn)品成本。4.2 供應(yīng)鏈管理的引用4. 2. 1 二十一世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，影響企業(yè)在市場(chǎng)上獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素也放生了變化。讓我們先來看看21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了哪些新特點(diǎn)：（1）庫存水平降低，因?yàn)橄M(fèi)者需求的多樣化越來越突出，企業(yè)為了更好地滿足其需求，便不斷推出新的品種，結(jié)果產(chǎn)品品種數(shù)成倍增長(zhǎng)，導(dǎo)致制造商和銷售商背上沉重的庫存負(fù)擔(dān)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而影響了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。交貨期縮短，縮短產(chǎn)品的開發(fā)、生

22、產(chǎn)周期，在盡可能的生產(chǎn)時(shí)間內(nèi)滿足用戶需求正成為所有管理者最為關(guān)注的問題之一。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)因素在20世紀(jì)60年代為成本，80年代為質(zhì)量，90年代為交貨期，而進(jìn)入21世紀(jì)則為響應(yīng)周期。企業(yè)不僅要有很強(qiáng)的開發(fā)能力，完善產(chǎn)品品種和對(duì)應(yīng)供應(yīng)鏈成本的控制，更為重要的是縮短產(chǎn)品上市的時(shí)間，即盡可能提高對(duì)客戶需求的響應(yīng)速度。20世紀(jì)90年代德國(guó)汽車制造商平均每2年推出一款車型，而美國(guó)推出相當(dāng)檔次的車型卻要5-7年，從中可以了解在汽車市場(chǎng)中德國(guó)汽車一直能獲得主動(dòng)的原因王耀球，施先亮，2005：供應(yīng)鏈管理，機(jī)械工業(yè)出版社，第3頁。（2）產(chǎn)品壽命周期越來越短，對(duì)超市商品周轉(zhuǎn)速度要求越來越高。隨著消費(fèi)者需求的多樣化，

23、科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力也在不斷的提高。新產(chǎn)品的研發(fā)周期越來越短，相應(yīng)的產(chǎn)品的生命周期也就越短，一樣商品在市場(chǎng)上存留的時(shí)間也大大縮短了。新產(chǎn)品想要快速的占領(lǐng)市場(chǎng)，不僅要有快速的研發(fā)技術(shù)，更重要的是要提高產(chǎn)品的上市時(shí)間。如果超市商品周轉(zhuǎn)速度不夠快，那么很快的就會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占市場(chǎng)。因此會(huì)影響到超市未來的發(fā)展。（3）消費(fèi)者對(duì)商品和服務(wù)的期望越來越高。消費(fèi)者已不滿足于從市場(chǎng)買到標(biāo)準(zhǔn)化的商品，他們希望得到按照自己要求而定值的商品或服務(wù)。這種變化的形成對(duì)超市提出了更高更新的要求。為了滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，超市必須建立與供應(yīng)商之間的信息互動(dòng)，快速的響應(yīng)消費(fèi)者的需求。4. 2. 2 供應(yīng)鏈管

24、理模式介紹針對(duì)以上的特點(diǎn)，從80年后，具有供應(yīng)鏈管理理念的思想管理模式開始興起了。讓我們先來看一看什么是供應(yīng)鏈。由于相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企業(yè)依次連接起來，便形成了供應(yīng)鏈（Supply Chain）。這條鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)行，才有可能是鏈上的所有企業(yè)收益。 （見圖3）供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）能夠在正確的時(shí)間（Right Time）、 按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）和正確的狀

25、態(tài)（Right Status）送到正確的地點(diǎn)（Right Place）即“6R”， 并使總成本最小。圖3供應(yīng)鏈模式圖王耀球，施先亮，2005：供應(yīng)鏈管理，機(jī)械工業(yè)出版社，第123頁連鎖超市憑借高效、合理的物流系統(tǒng)來打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前我國(guó)多數(shù)連鎖超市公司所面臨的主要問題就是沒有形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力）上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，同時(shí)與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)由合作企業(yè)完成，這就是所謂的“業(yè)務(wù)外包”。實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)可以通過業(yè)務(wù)外包，獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上進(jìn)一步的發(fā)展企業(yè)

26、。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下庫存管理適應(yīng)了供應(yīng)鏈管理的要求，它和傳統(tǒng)的庫存管理模式的有很大的差別。在傳統(tǒng)的庫存管理模式下，流通環(huán)節(jié)中的每一個(gè)部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發(fā)商、供應(yīng)商都有各自的庫存，各自供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免的產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，即所謂的需求放大現(xiàn)象，無法使供應(yīng)商快速的響應(yīng)用戶的需求。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈的各自環(huán)節(jié)的活動(dòng)都應(yīng)該是同步進(jìn)行的，而傳統(tǒng)的庫存控制方法無法滿足這一要求。供應(yīng)商管理用戶庫存（Vendor Managed Inventory ,VMI）這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的

27、集成化管理思想，適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求，是一種新的有代表性庫存管理思想。傳統(tǒng)地講，庫存是由庫存擁有者管理的。因?yàn)闊o法確切知道用戶需求與供應(yīng)的匹配狀態(tài)，所以需要庫存，庫存設(shè)置與管理是由同一組織完成的。這種庫存管理模式并不總是有最優(yōu)的。比如，一個(gè)供應(yīng)商由庫存來應(yīng)付不可預(yù)測(cè)的或某一用戶不穩(wěn)定的需求，用戶也設(shè)立庫存來應(yīng)付不穩(wěn)定的內(nèi)部需求或供應(yīng)鏈的不確定性。雖然供應(yīng)鏈中每一個(gè)組織獨(dú)立地尋求保護(hù)各自在供應(yīng)鏈的利益不受意外干擾是可以理解的，但不可取，因?yàn)檫@樣做的結(jié)果影響了供應(yīng)鏈的優(yōu)化運(yùn)行。供應(yīng)鏈的各自不同組織根據(jù)各自的需要獨(dú)立運(yùn)作，導(dǎo)致重復(fù)建立庫存，因而無法達(dá)到供應(yīng)鏈全局的最低成本，整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存會(huì)隨著供

28、應(yīng)鏈長(zhǎng)度的增加而發(fā)生需求扭曲。VMI庫存管理系統(tǒng)就能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，是供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運(yùn)作。VMI是一種很好的供應(yīng)鏈庫存管理策略。關(guān)于它的定義，國(guó)外有學(xué)者認(rèn)為：“VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境?！辈捎霉?yīng)商管理庫存的管理方法是為了能夠完成準(zhǔn)時(shí)采購。準(zhǔn)時(shí)采購也叫JIT采購法，是一種先進(jìn)的采購模式，是一種管理哲理。它的基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)

29、的質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?zhǔn)時(shí)采購的目標(biāo)是為了消除庫存和不必要的浪費(fèi)。準(zhǔn)時(shí)性購買不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉(zhuǎn)、縮短提前期、提高購物的質(zhì)量、獲得滿意交貨等效果。準(zhǔn)時(shí)化采購增加了供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性。準(zhǔn)時(shí)化采購策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應(yīng)鏈管理需要準(zhǔn)時(shí)化采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運(yùn)作。4. 2. 3 供應(yīng)鏈管理模式的形成對(duì)我國(guó)連鎖超市發(fā)展的意義形成供應(yīng)鏈管理模式對(duì)我國(guó)連鎖超市發(fā)展的意義是重大第一，實(shí)施新的制造流程，增強(qiáng)勞動(dòng)力靈活性，并利用信息系統(tǒng)使得內(nèi)部運(yùn)作自動(dòng)化，從而改善了成本結(jié)構(gòu)，對(duì)內(nèi)部運(yùn)作進(jìn)行再造。供應(yīng)鏈的成本是巨大的，因而，通過改善供應(yīng)鏈管理來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能提高的機(jī)會(huì)

30、也是相當(dāng)大的。即便是供應(yīng)鏈實(shí)施成本的些微減少都會(huì)顯著影響到公司獲利能力。 第二，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)全球化。世界范圍內(nèi)的國(guó)際貿(mào)易和投資的政策性壁壘的減少，國(guó)際運(yùn)輸和通訊成本的持續(xù)降低，使得世界各地的市場(chǎng)變得更加容易進(jìn)入。對(duì)于跨國(guó)公司來講，有效的國(guó)際供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和表現(xiàn)可能會(huì)成為重要的區(qū)別因素和競(jìng)爭(zhēng)力來源。對(duì)那些想進(jìn)入中國(guó)和已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司來說，中國(guó)物流行業(yè)服務(wù)的硬件和軟件是一種前所未有的挑戰(zhàn)，而對(duì)中國(guó)的物流公司來講又意味著巨大的機(jī)遇。 第三，業(yè)務(wù)要求的不斷變化。除了成本以外，時(shí)間也是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一種新型的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也應(yīng)運(yùn)而生：在最短的時(shí)間內(nèi)以最低的成本提供最大的價(jià)值。如果產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上移動(dòng)太慢，高科技和

31、其它生命周期較短的產(chǎn)品的制造企業(yè)就會(huì)蒙受產(chǎn)品過時(shí)的沉重?fù)p失。另外，一些公司也越來越關(guān)注把產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)出來之前送到消費(fèi)者手中。這些因素正促使公司采取更快地將產(chǎn)品推向供應(yīng)鏈的策略，以獲得或保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第四，客戶服務(wù)水平要提高。在產(chǎn)品成本和質(zhì)量相同的條件下，為客戶提供最好服務(wù)的公司擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許多客戶服務(wù)功能和供應(yīng)鏈直接相關(guān)。按時(shí)交貨、縮短訂單時(shí)間、使產(chǎn)品具可得性、使用戶及時(shí)了解訂單信息等都和供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度和實(shí)施能力息息相關(guān)。與此同時(shí)，不斷發(fā)展的產(chǎn)品客戶化趨勢(shì)也增加了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。為特定的某個(gè)群體的客戶專門提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)將會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品種類的增加，采購和制造過程的復(fù)雜

32、化，也提高了對(duì)相關(guān)信息量和信息流的要求。第五，電子商務(wù)高速增長(zhǎng)。今后幾年，電子商務(wù)的預(yù)期高速增長(zhǎng)會(huì)在很大程度上影響各公司的供應(yīng)鏈和物流運(yùn)作。據(jù)預(yù)測(cè)，到2001年，消費(fèi)者網(wǎng)上采購金額將達(dá)到50億美元。因此，這對(duì)包裹的運(yùn)輸市場(chǎng)會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。那些想在網(wǎng)上成功地進(jìn)行零售的企業(yè)，必須制定復(fù)雜的物流策略以便把大量的商品高效地送到消費(fèi)者手中。許多網(wǎng)上銷售公司正與獨(dú)立的物流公司合作開發(fā)物流系統(tǒng)，把商品從制造商或者分銷商那里直接送到客戶手中，避免自己保留庫存。第六，有助于發(fā)展第三方物流。由于企業(yè)把資源集中在企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力上的，以便獲取最大的投資回報(bào)。就要把那些不屬于核心能力的功能應(yīng)被弱化或者外包。而物流

33、通常不被大多數(shù)的制造企業(yè)和分銷企業(yè)視為他們的核心能力。從而促進(jìn)了第三方物流的發(fā)展。第三方物流服務(wù)商為客戶提供整個(gè)的或部分供應(yīng)鏈物流服務(wù)，以獲取一定的利潤(rùn)。第三方物流公司提供的服務(wù)范圍很廣：它可以簡(jiǎn)單到只是幫助客戶安排一批貨物的運(yùn)輸，也可以復(fù)雜到設(shè)計(jì)、實(shí)施和運(yùn)作一個(gè)公司的整個(gè)分銷和物流系統(tǒng)。第三方物流有時(shí)也被稱為“承包物流”、“第三方供應(yīng)鏈管理”和其它的一些稱謂。第三方物流公司和典型的運(yùn)輸或其它供應(yīng)鏈服務(wù)公司的關(guān)鍵區(qū)別在于：第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知識(shí)，而不是靠提供低價(jià)的一般性服務(wù)。5 完善連鎖超市物流運(yùn)作管理對(duì)策連鎖超市經(jīng)營(yíng)中引入供應(yīng)鏈管理，關(guān)鍵在于連鎖超市物流系統(tǒng)功能的發(fā)揮，而

34、物流系統(tǒng)構(gòu)成了連鎖超市核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要基礎(chǔ)。連鎖超市物流系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)包括商品采購、運(yùn)輸、庫存控制、流通加工、商品配送、退貨處理、物流信息等。5.1 供應(yīng)鏈管理模式的建立（1）充分發(fā)揮信息的作用。供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)在于使企業(yè)能夠共享信息。通過共享競(jìng)爭(zhēng)信息。是供應(yīng)鏈上的企業(yè)及時(shí)做出或調(diào)整他們的生產(chǎn)策略，以便在市場(chǎng)上占據(jù)主動(dòng)。制造商、供應(yīng)商、分銷商愿意相互開放，并且希望在供應(yīng)鏈中有及早介入的機(jī)會(huì)。這樣，共享信息是供應(yīng)鏈管理必須考慮的戰(zhàn)略之一。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個(gè)重要內(nèi)容就是制定供應(yīng)鏈運(yùn)作的信息支持平臺(tái)。（2）供應(yīng)鏈管理模式的建立重在“組織”。供應(yīng)鏈管理是一種不同于一般管理的模式。供應(yīng)鏈管理是一種合作企業(yè)

35、間的協(xié)調(diào)問題，供應(yīng)鏈企業(yè)要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使之能夠適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的運(yùn)行要求。（3）供應(yīng)鏈管理模式的建立要求企業(yè)要改革經(jīng)營(yíng)思想。供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐已經(jīng)表明，它不是一種單純的操作性方法，而是一種改變?nèi)藗儗?duì)企業(yè)只能在認(rèn)識(shí)的戰(zhàn)略。因此，實(shí)施供應(yīng)鏈管理首先要在經(jīng)營(yíng)思想上提高對(duì)它的認(rèn)識(shí)，這樣才能制造出符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的供應(yīng)鏈管理運(yùn)作規(guī)律的戰(zhàn)略。（4）建立供應(yīng)鏈管理模式就要利用先進(jìn)技術(shù)。為從供應(yīng)鏈上獲得優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要從一些基本技術(shù)，例如物流過程自動(dòng)化、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)等做起，把先進(jìn)技術(shù)作為支持供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)行的基礎(chǔ)，并且要隨著技術(shù)的發(fā)展，隨時(shí)向新的、更先進(jìn)的技術(shù)推進(jìn)。（5）建立

36、績(jī)效評(píng)估?？?jī)效評(píng)估是實(shí)施任何一種戰(zhàn)略必不可少的內(nèi)容之一。只有知道某一戰(zhàn)略的實(shí)施效果，才能使管理者最后做出有效的決策。5.2 完善配送能力然而，以上的方法還不足以解決我國(guó)連鎖超市在運(yùn)作管理上面對(duì)的問題。還有更關(guān)鍵的一步。這就是最后我要說明的：完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)作一定要有強(qiáng)有力的配送技術(shù)作為支持，這樣才能使供應(yīng)鏈管理從理論上的管理方法和虛擬的信息傳遞轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的物的流通。從而才能服務(wù)于社會(huì)。下面我來簡(jiǎn)單介紹幾種配送模式來供大家學(xué)習(xí)研究。第一，自營(yíng)配送模式。隨著連鎖超市的發(fā)展，以配送中心為核心的物流系統(tǒng)構(gòu)建顯得越來越重要。物流配送已經(jīng)成為保證連鎖超市運(yùn)營(yíng)體系正常運(yùn)作的基本條件，也是構(gòu)筑各企業(yè)核心

37、競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。目前大型連鎖超市公司多數(shù)采用以自建為主的物流系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略，投巨資建設(shè)自己的現(xiàn)代化物流配送中心，實(shí)行統(tǒng)一配送。特別是在常溫倉儲(chǔ)和冷凍品及生鮮產(chǎn)品倉儲(chǔ)方面，這一現(xiàn)象更加普遍。第二，第三方物流模式。大型連鎖超市公司通常物流業(yè)務(wù)量巨大，它們即使建有自己的配送中心和較為完善的配送體系，在某些業(yè)務(wù)方面仍然需要與第三方物流公司產(chǎn)生業(yè)務(wù)合作，即超市物流的部分外包，在配送方面實(shí)行廠商協(xié)作共同完成。特別是在長(zhǎng)途運(yùn)輸、區(qū)域倉庫等方面的業(yè)務(wù)，外包的優(yōu)勢(shì)較為明顯。中小型連鎖超市企業(yè)由于規(guī)模小導(dǎo)致物流業(yè)務(wù)量相對(duì)較小，資金實(shí)力方面的欠缺，不適于自己建設(shè)如配送中心等一些項(xiàng)目投資大，回收期長(zhǎng)的服務(wù)性工程，因此

38、這些企業(yè)通常會(huì)采用與社會(huì)性專業(yè)物流企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，將業(yè)務(wù)外包，有效利用第三方物流配送TPL，完成倉儲(chǔ)和配送任務(wù)以完全實(shí)現(xiàn)或近似實(shí)現(xiàn)本企業(yè)零庫存的目的。相對(duì)于日本大約有30%的連鎖超市將其配送業(yè)務(wù)外包給社會(huì)化的專業(yè)配送企業(yè)，我國(guó)連鎖超市在物流配送方面第三方物流的比例還比較低，行業(yè)的規(guī)模和服務(wù)水平還有待提高。第三，共同化配送模式。共同化配送是指多家連鎖超市企業(yè)聯(lián)合起來，為實(shí)現(xiàn)整體的物流配送合理化，在互惠互利原則指導(dǎo)下，共同出資建設(shè)配送中心，共同制定計(jì)劃，共同對(duì)某一地區(qū)的用戶進(jìn)行配送，共同使用配送車輛的配送模式，特別是一些經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小或門店數(shù)量較少的連鎖超市常采用這一模式。既能減少連鎖超市企

39、業(yè)的物流設(shè)施投資，使物流設(shè)施布局合理化，充分合理地利用物流資源，有效控制商品質(zhì)量，杜絕假冒偽劣商品，保障消費(fèi)者的權(quán)益；同時(shí)還可促進(jìn)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理的制度化，便于將分散于各中小型連鎖企業(yè)的物流設(shè)施集中起來并形成合力，從而能高效率、低成本地為有關(guān)企業(yè)提供滿意的物流服務(wù)。在目前我國(guó)連鎖企業(yè)資金緊張的情況下，推行共同化配送具有很大的現(xiàn)實(shí)意義，盡管目前國(guó)內(nèi)采取這種模式的企業(yè)還不多見，但是可以說共同配送是物流配送發(fā)展的總體趨勢(shì)。第四，供應(yīng)商配送模式。供應(yīng)商配送模式簡(jiǎn)單來說就是由生產(chǎn)企業(yè)直接將超市采購的商品在指定的時(shí)間范圍內(nèi)送到各個(gè)連鎖門店甚至到貨架的物流活動(dòng)。通常中小超市公司由廠方直送商品的比例較高，而大型連

40、鎖超市公司趨向于通過自己的配送中心對(duì)門店實(shí)施配送，據(jù)估計(jì)廠方直送商品只占總量的15%20%我國(guó)的大型生產(chǎn)企業(yè)，如很多大型電器廠家（如海爾、海信等）、食品生產(chǎn)企業(yè)（如康師傅等）以及國(guó)外有實(shí)力的日化產(chǎn)品廠家（如寶潔等）在全國(guó)范圍內(nèi)建立了自己的分銷體系，將分銷渠道直接介入到連鎖企業(yè)的分銷物流活動(dòng)當(dāng)中。并且根據(jù)商品的屬性、運(yùn)輸距離、自己的運(yùn)輸能力以及季節(jié)等條件安排有關(guān)物流的活動(dòng)。一些大型的連鎖超市企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系由競(jìng)爭(zhēng)走向了協(xié)作，降低交易成本，保持雙方之間供需信息的快速傳遞。如華聯(lián)超市與上海捷強(qiáng)集團(tuán)公司以及寶潔公司建立了自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)（ECR），將“連鎖超市補(bǔ)貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮┴浬萄a(bǔ)貨”。這一舉措開創(chuàng)此模式在連鎖超市中運(yùn)作之先河，使企業(yè)削減整體成本、庫存與