平衡計分卡操作管理的流程講義

1、平衡計分卡操作管理的流程平衡計分卡操作管理的流程 BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD按講解次序：趙棲梧 14120560張惠霖 14120558趙婷婷 14120561 平衡計分卡簡介平衡計分卡簡介平衡計分卡操作流程平衡計分卡操作流程案例案例美孚公司美孚公司目錄目錄傳統(tǒng)財務模式的缺陷傳統(tǒng)財務模式的缺陷A A、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。如：如：優(yōu)質(zhì)的服務優(yōu)質(zhì)的服務 顧客忠誠程度顧客忠誠程度 雇員技能雇員技能 對市場反映的靈敏對市場反映的靈敏干勁

2、和靈活性干勁和靈活性 員工的滿意度員工的滿意度B、傳統(tǒng)財務對、傳統(tǒng)財務對以往業(yè)績以往業(yè)績進行衡量進行衡量 而平衡計分卡則采用了衡量企業(yè)而平衡計分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績未來業(yè)績的的驅(qū)動因素驅(qū)動因素的方法，具有的方法，具有戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的功能。的功能。 19921992年，由年，由Dr. Rober KaplanDr. Rober Kaplan與與Dr. David Dr. David NortonNorton在對美國在對美國1212家績效管理成績卓著的公司進家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經(jīng)驗提出的戰(zhàn)略管理工行一年的研究之后總結其經(jīng)驗提出的戰(zhàn)略管理工具。具。 BSCBSC是

3、從企業(yè)管理的四個維度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)是從企業(yè)管理的四個維度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四個維度業(yè)務緊密組成的系統(tǒng)?；癁樗膫€維度業(yè)務緊密組成的系統(tǒng)。學習與成長學習與成長內(nèi)部流程內(nèi)部流程客戶客戶財務財務財務財務要使我們的股東滿意，我們應當達到怎樣的財務目標？要使我們的股東滿意，我們應當達到怎樣的財務目標？客戶客戶要達到我們的財務目標，應當給顧客提供怎樣的產(chǎn)品和要達到我們的財務目標，應當給顧客提供怎樣的產(chǎn)品和服務！服務！內(nèi)部流程內(nèi)部流程要使我們的股東和客戶滿意，我們應當在哪些內(nèi)部流程要使我們的股東和客戶滿意，我們應當在哪些內(nèi)部流程上進行優(yōu)異運作？上進行優(yōu)異運作？學習和成長學習和成長為達到我們的目標，我們

4、的組織應當如何學習和創(chuàng)新？為達到我們的目標，我們的組織應當如何學習和創(chuàng)新？戰(zhàn)略與設想戰(zhàn)略與設想內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？目標 評估 指標 計劃財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標 評估 指標 計劃學習與成長要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標 評估 指標 計劃客戶要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標 評估 指標 計劃 財務方面 股東如何看我們 ？ 資本的回報率 現(xiàn)金流量 項目盈利能力 用戶如何看我們？ 利潤預測的可靠性 我們自己擅長？ 訂單的積壓 用戶方面 內(nèi)部經(jīng)營方面 定價指標 和用戶溝通的時間 用戶排列順序 投標成功率

5、用戶滿意指標 返工 市場份額 安全指標 項目情況指標 項目周期 革新和學習方面 從新服務得到的收入（%） 改進指標的比例 員工態(tài)度調(diào)查 員工的建議 我們在學習和革新 每位員工創(chuàng)造的收入 方面做得如何？ 10 平衡計分卡系統(tǒng)平衡計分卡系統(tǒng)戰(zhàn)略目標體系財務財務客戶客戶學習與成長學習與成長內(nèi)部內(nèi)部目標評估計劃目標評估計劃目標評估計劃目標評估計劃為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們要在財務上達到什么樣的標準？為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們要在客戶實現(xiàn)上達到什么樣的標準以最終實現(xiàn)作為核心目標的財務指標？為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們要在內(nèi)部管理上進行什么樣的改善以最終實現(xiàn)作為核心目標的財務指標？為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成

6、功，我們要如何保持改變和提高的能力以保證以上三個目標體系的實現(xiàn)？平衡記分卡強調(diào)：財務和非財務衡量方法必須融入組織所有級別員工的心中。將戰(zhàn)略目標分解為有形的日常目標一線員工必須了解自己行動的財務后果中層干部必須了解長期財務成功的各種因素客戶實現(xiàn)才能保證財務成功內(nèi)部提高才能保證財務成功保證客戶實現(xiàn)能力的提高保證內(nèi)部管理的提高遠景和策略遠景和策略 財務 評價指標 目標為了使財務 凈資產(chǎn)回報 22.5%活動成功， 運行結果 36.4我們應該如 管理基金 3675何向股東展 示學習和成長 評價指標 目標我們將如何保 員工 人數(shù) 797持我們的改革 和成長的能力 客戶 評價指標 目標為了實現(xiàn)我 合同的數(shù)量

7、 250807們的遠景， 儲蓄/合同 15.0我們應該如 服務報酬 5何展示給顧 客 內(nèi)部經(jīng)營過程 評價指標 目標為了我們的股 賠費增加 -34%東和客戶滿意 新養(yǎng)老金我們應該怎樣 銷售份額 23%內(nèi)部經(jīng)營 管理基金 增加 25%財務非財務內(nèi)部外部長期短期結果驅(qū)動 平衡計分卡具備平衡計分卡具備“平衡平衡”的特點即：的特點即： 外部和內(nèi)部之間的平衡外部和內(nèi)部之間的平衡外部客戶和股東外部客戶和股東內(nèi)部內(nèi)部管理和員工內(nèi)部內(nèi)部管理和員工 結果指標和驅(qū)動指標之間的平衡結果指標和驅(qū)動指標之間的平衡成果利潤、市場占有率成果利潤、市場占有率驅(qū)動新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓等驅(qū)動新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓等 財務和非

8、財務指標之間的平衡財務和非財務指標之間的平衡 財務財務 利潤凈額，資產(chǎn)回報率利潤凈額，資產(chǎn)回報率 非財務非財務 學習與成長，客戶忠誠度，顧客滿意度等學習與成長，客戶忠誠度，顧客滿意度等 短期目標和長期目標之間的平衡短期目標和長期目標之間的平衡短期短期利潤短期短期利潤長期市場占有率，客戶滿意度長期市場占有率，客戶滿意度平衡計分卡就象飛機的標度盤和指示器飛行高度 飛行速度耗油量制定行動方案設定指標的衡量值指標分解，制作平衡計分卡制訂戰(zhàn)略地圖，明確戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略組織診斷（SWOT分析）平衡計分卡系統(tǒng)業(yè)業(yè) 務務 部部 門門 計計 分分 卡卡財務中心財務中心公司辦公室公司辦公室發(fā)展研究部發(fā)展研究部人力

9、資源部人力資源部經(jīng)營事業(yè)部經(jīng)營事業(yè)部資產(chǎn)管理事業(yè)部資產(chǎn)管理事業(yè)部部門在公司目標體系中的位置部門在公司目標體系中的位置部門任務陳述部門任務陳述部門目標體系及考評手段（一年、兩年、三年）部門目標體系及考評手段（一年、兩年、三年）以平衡記分卡為基礎的戰(zhàn)略執(zhí)行考評（一年、兩年、三年）以平衡記分卡為基礎的戰(zhàn)略執(zhí)行考評（一年、兩年、三年）項項 目目 中心中心個個 人人 平平 衡衡 計計 分分 卡卡 平衡計分卡簡介平衡計分卡簡介平衡計分卡操作流程平衡計分卡操作流程案例案例美孚公司美孚公司目錄目錄1 1、前期、前期準備準備2 2、描述、溝、描述、溝通戰(zhàn)略，開通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖發(fā)戰(zhàn)略地圖3 3、分解戰(zhàn)略，、分

10、解戰(zhàn)略，設計設計績效績效考核表考核表5 5、實施、實施切換切換4 4、平衡計分卡、平衡計分卡與績效管理與績效管理運作體系設計運作體系設計1、組建團隊2、編制計劃3、前期調(diào)查4、宣傳培訓1、戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析2、集團戰(zhàn)略地圖開發(fā)3、業(yè)務單元戰(zhàn)略地圖開發(fā)4、職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)1、戰(zhàn)略分解，推導戰(zhàn)略KPI；2、組織層面績效考核表設計；3、員工個體層面績效考核表設計基于平衡計分卡的：1、戰(zhàn)略與績效管理流程設計；2、戰(zhàn)略與績效管理制度設計；3、戰(zhàn)略與績效管理表單設計1、模擬試運行2、正式切換運行前期前期準備準備2 2、描述、溝、描述、溝通戰(zhàn)略，開通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖發(fā)戰(zhàn)略地圖3 3、分解戰(zhàn)略，、分解戰(zhàn)略，

11、設計設計績效績效考核表考核表5 5、實施、實施切換切換4 4、平衡計分卡、平衡計分卡與績效管理與績效管理運作體系設計運作體系設計變革建議；組建推進團隊；編制推進計劃；變革前期調(diào)查；進行前期宣傳，組織培訓與學習；收集所需的信息資料。變革建議；組建推進團隊；編制推進計劃；變革前期調(diào)查；進行前期宣傳，組織培訓與學習；收集所需的信息資料。信息來源于兩個方面：公司內(nèi)部及外部。公司內(nèi)部有關的信息資料有：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場計劃、財務計劃等各類經(jīng)營計劃文件；以前管理咨詢公司所提交的各種報告；財務年報、分析報告及財務預算；其他各類別的工作報告；組織設計方面的資料；研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量及售后服務、營銷等方面的資料文

12、件；企業(yè)文化方面的報告等等。公司外部信息資料有：各種報刊雜志關于行業(yè)方面的報告；通過其他途徑收集的關于行業(yè)基本狀況資料、行業(yè)趨勢分析報告、競爭分析報告、科技趨勢分析報告及市場銷售趨勢方面的分析報告；標桿企業(yè)研究報告等等。1 1、前期、前期準備準備描述、溝通描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖3 3、分解戰(zhàn)略，、分解戰(zhàn)略，設計設計績效績效考核表考核表5 5、實施、實施切換切換4 4、平衡計分卡、平衡計分卡與績效管理與績效管理運作體系設計運作體系設計1、戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析2、繪制各層級戰(zhàn)略地圖3、設計圖、卡、表你如何描述你的戰(zhàn)略你如何描述你的戰(zhàn)略? ?你無法管理你不能描述的事情你無法管理

13、你不能描述的事情! ! 內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢12外部環(huán)境PESTEL波特五力+利益相關者內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部價值鏈分析SWOT3使命價值觀愿景戰(zhàn)略目標流程驅(qū)動要素戰(zhàn)略規(guī)劃圖財務顧客內(nèi)部運營學習發(fā)展1 1、前期、前期準備準備描述、溝通描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖3 3、分解戰(zhàn)略，、分解戰(zhàn)略，設計設計績效績效考核表考核表5 5、實施、實施切換切換4 4、平衡計分卡、平衡計分卡與績效管理與績效管理運作體系設計運作體系設計1、戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析2、繪制各層級戰(zhàn)略地圖3、設計圖、卡、表你如何描述你的戰(zhàn)略你如何描述你的戰(zhàn)略? ?你無法管理你不能描述的事情你無法管理你不能描述的事情! !財務層面客

14、戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結構提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務特征關系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌運營管理流程供應生產(chǎn)分銷風險管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程選擇獲得保持增長機會識別RD組合設計/開發(fā)上市環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領導力協(xié)調(diào)一致團隊工作長期股東價值1. 確定股東價值差距2. 調(diào)整客戶價值主張3. 確定價值提升時間表確定高層財務（或使命）目標和指標確定目標值和價值差距把價值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標闡明目標細分市場闡明客戶價值主張選擇指標使客戶目標和財務增長目標協(xié)調(diào)制定縮小價值

15、差距的時間表把價值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題4. 確定戰(zhàn)略主題5. 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度6. 確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃確定對戰(zhàn)略實現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關鍵流程（戰(zhàn)略主題）設定指標和目標值確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準備度確定指標和目標值確定支持業(yè)務流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動方案確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源方便產(chǎn)品及服務特性質(zhì)量可選擇性導航者關系形象可信賴品牌價格產(chǎn)品及服務特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問關系品牌形象可信賴品牌一站式服務基于基本金融服務建立卓越的運營多樣化產(chǎn)品： 不同業(yè)務部門通過不同的方式為客戶提供服務戰(zhàn)略主題客戶親密戰(zhàn)略交叉銷售多種服務可信

16、賴的理財顧問評價指標客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額客戶保持率客戶細分細分現(xiàn)在五年后（A）交易型客戶70%(140K)30%(180K)（B）關系型客戶30%(60K)70%(420K)從（A）到（B）凈利潤增長增加客戶數(shù)量降低單位客戶成本增加單位客戶收入運營管理成本/客戶$10090807575$75012345年客戶管理#A140K150160170180180K產(chǎn)品創(chuàng)新收入/客戶$200200220260280$300凈利潤$20M274796119$135M60K100175350400420K#B價格產(chǎn)品及服務特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問關系形象可信賴品牌一站式服務$150M$100M$50

17、M$0M012345(年)長期（產(chǎn)品創(chuàng)新）中期（客戶管理）短期（運營管理）凈利潤增長增加客戶降低成本增加單位客戶收入價格產(chǎn)品及服務特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問關系形象可信賴品牌一站式服務運營管理客戶管理創(chuàng)新負責的企業(yè)公民事故最小化快速響應交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化0.1%tI1：一體化業(yè)務組合某多元控股集團平衡計分卡維度戰(zhàn)略目標與主題核心衡量指標戰(zhàn)略要到達成什么？ 需要提高到的績效水平達成目標所需的流程與項目計劃如何對目標的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤？目標目標目標值目標值行動方案行動方案衡量指標衡量指標客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程學習學習財務財務最低價格飛機利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸

18、引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報運作有效性運作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時間準時起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時間優(yōu)化管理行動方案幫助彌補現(xiàn)在績效和預期績效的差距行動方案行動方案實施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓所有業(yè)務代表行動方案目標在于消除績效差距行動方案目標在于消除績效差距從訂單到出貨的時從訂單到出貨的時間間12 小時小時指標指標目標目標實際目標t1812時間（小時）差距衡量指標和目標值跟蹤目標達成和目標溝通方面所取得的進展衡量指標衡量指標 / 目標值目標值目標目標提高訂單完成率戰(zhàn)略目標明確了戰(zhàn)略的組成部分 第一步第二步第三步第四步第五步匯總現(xiàn)有的各項行動計劃分析各種行動與戰(zhàn)略

19、目標關系通過指標支持措施研討補充行動與預算相連接，修正調(diào)整所有行動計劃將行動計劃納入各級平衡計分卡分配指標權重，填寫公司績效責任人的績效考核表 戰(zhàn)略地圖平衡計分卡從戰(zhàn)略地圖到平衡計分卡再到績效考核表三張表轉(zhuǎn)換績效考核表股東價值收入增長生產(chǎn)率品質(zhì)客戶運用戰(zhàn)略地圖描述公司各層級戰(zhàn)略，運用戰(zhàn)略地圖描述公司各層級戰(zhàn)略，包含了包含了“圖、卡、表圖、卡、表”文件文件 分解公司指標體系，初步獲得部門指標體系分析部門內(nèi)部利益相關者關注點，對部門指標體系進行補充進行部門職能分析，推導部門職能指標將分解得到的部門指標體系與職能推導指標對比，補充并最終確認部門指標體系部門指標體系設計步驟與方法指標分解矩陣表維度維度

20、編編號號公司指公司指標標部門部門1部門部門2部門部門3部門部門4部門部門5部門部門6部門部門7.財務F1指標1F2指標2顧客C1指標1C2指標2內(nèi)部運營E1指標1E2指標2學習發(fā)展S1指標1S2指標2職能指標分析表序號序號部門職責部門職責時時間間成成本本數(shù)數(shù)量量質(zhì)質(zhì)量量風風險險推導的指標推導的指標1人力資源規(guī)劃定性指標定性指標：在2011年11月15日前，完成公司300名員工的人力資源規(guī)劃工作，要求獲得集團經(jīng)營計劃質(zhì)詢會的一次性審議通過2行政文件傳達定量指標定量指標： 公司文件未及時傳達次數(shù)3公司文控管理定量指標定量指標：1、文檔抽檢符合率2、重大文控泄密次數(shù)4后勤服務定量指標定量指標：1、后

21、勤服務滿意度2、后勤費用控制達成率3、重大行車交通事故計分卡中個人要負責的過程和步驟個人要負責的一個或幾個流程及目標部門平衡計分卡的關鍵績效指標從部門平衡計分卡分流出來的個人目標工作職責銷售代表個人平衡計分卡：1、負責公司產(chǎn)品在制定區(qū)域的銷售；2、負責公司制定客戶的維護。自下而上的執(zhí)行自上而下的規(guī)劃公司平衡計分卡部門平衡計分卡個人平衡計分卡橫向保持與其他部門或個人的溝通協(xié)同縱向是將戰(zhàn)略化虛為實的過程！1 1、前期、前期準備準備2 2、描述、溝、描述、溝通戰(zhàn)略，開通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖發(fā)戰(zhàn)略地圖3 3、分解戰(zhàn)略，、分解戰(zhàn)略，設計設計績效績效考核表考核表5 5、實施、實施切換切換平衡計分卡平衡計分卡

22、與績效管理與績效管理運作體系設計運作體系設計平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)平衡計分卡與績效管理制度平衡計分卡與績效管理表單平衡計分卡與績效管理流程平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)主要結構內(nèi)容平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)主要結構內(nèi)容使戰(zhàn)略管理成為使戰(zhàn)略管理成為 核心能力核心能力!1. 制定您的戰(zhàn)略管理流程制定您的戰(zhàn)略管理流程2. 組建您的戰(zhàn)略管理辦公室組建您的戰(zhàn)略管理辦公室3. 形成定期回顧的制度形成定期回顧的制度每年6月30日前完成每年7-8月每年8-9月完成每年10月份后每年11月份后每年12月份前BSCBSC的實施流程的實施流程準備、啟動：團隊建設；公司內(nèi)部的推動、培訓；高層的訪談。開發(fā)戰(zhàn)略圖：

23、開發(fā)戰(zhàn)略圖草稿，并準備研討材料；草稿研討后修改；高層定稿；對戰(zhàn)略圖進行描述。開發(fā)公司層面的計分卡：開發(fā)衡量指標并準備研討會；研討會討論后高層對計分卡定稿。部門或業(yè)務單元戰(zhàn)略圖和計分卡開發(fā)：部門主管訪談；手機跨部門信息；開發(fā)部門戰(zhàn)略圖和計分卡。設計戰(zhàn)略管理流程：與高層訪談并確定戰(zhàn)略管理需求；開發(fā)戰(zhàn)略管理流程；與高層訪談后定稿。 平衡計分卡簡介平衡計分卡簡介平衡計分卡操作流程平衡計分卡操作流程案例案例美孚公司美孚公司目錄目錄 美孚公司是紐約標準石油公司后繼者之一。1992年美孚公司還是一個積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈競爭，因此而開始引入新戰(zhàn)略和一系

24、列的組織改革。1994年平衡計分卡開始實施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競爭白熱化的行業(yè)市場中，持續(xù)維持競爭優(yōu)勢四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團。 美孚公司制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場重新定位、成本控制和提高內(nèi)部工作效率幾個重心。 平衡計分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它美孚公司創(chuàng)造了績效導向的文化。降低成本，并且提升整個價值鏈的生產(chǎn)力（低成本）增加高價位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務的營銷量（差異化） 將公司資本運用回報率（ROCE）提高至12%財務層面財務層面顧客層面顧客層面內(nèi)部流程內(nèi)部流程層面層面學習與成長學習與成長層面層面提升資本運用報酬率（ROCE）至12%營

25、收成長策略資本運用報酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)力提升策略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）現(xiàn)金流量“讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗”“雙贏的經(jīng)銷關系”基本要求基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌神秘課客防查評估特定顧客群的占有率經(jīng)銷商獲利成長經(jīng)銷商滿意度“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”“增加對顧客的價值”“建立作業(yè)優(yōu)勢”“做社區(qū)的好鄰居”過程與結果目標考核指標過程與結果目標考核指標過程與結果目標考核指標過程與結果目標考核指標訓練有素且士氣高昂的工作團隊組織氣

26、候員工核心能力與技術科技工作目標工作目標工作目標考核指標考核指標考核指標服務迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力差異化競爭因素三年內(nèi)提升資本運用回報率（ROCE）至12%經(jīng)營收益提升策略資本運用報酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)力提升策略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率營運成本現(xiàn)金流量最高一級戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略性主題戰(zhàn)略性目標測量指標 歷史上，和其他競爭對手一樣，Mobil試圖銷售很全的產(chǎn)品和服務給所有的消費者。Mobil加油站和附近的折扣加油站的價格

27、大致相同，主要是為了不失去市場份額。 試圖提供很全的產(chǎn)品和服務，但還要降低價格，避免客戶被低價折扣加油站搶去，這基本說明了Mobil在1990s早期的財務業(yè)績很差的原因。 當他們討論發(fā)展一個新的盈利的增長戰(zhàn)略時，Mobil高層對為什么客戶愿意多付每加侖0.06-0.10美元購買Mobil汽油分歧很大。 最后他們的注意力集中到汽油市場部最近的一份研究報告上，該報告把客戶分為五部分。 Road Warriors （道路勇士） 16%高收入中年男人，每年駕駛25000至30000英里，用信用卡購買優(yōu)質(zhì)汽油，從便利店購買三明治和飲料，有時候在洗車房洗車 True Blues （忠誠族） 16%中高收入

28、的男人和女人，對一種品牌，有時候?qū)δ骋患佑驼局艺\，經(jīng)常購買優(yōu)質(zhì)汽油，付現(xiàn)金 Generation F3 （F3世代） 27%加油、吃飯都很快，將來的Mobil男人和女人，一半在25歲以下，一直在路上跑，駕車很多，經(jīng)常在便利店吃快餐 Homebodies （家庭婦女） 21%家庭婦女，白天帶著孩子轉(zhuǎn)，用鎮(zhèn)上的或路邊的任何一家加油站 Price Shoppers （價格敏感者） 20%不忠誠于任何一個品牌或任何一家加油站，很少買優(yōu)質(zhì)汽油，通常錢很緊 首先美孚將其目標客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠族”和“世代”，這三部分市場的市場份額是客戶方面的合理結果考核指標。 公司不能停在結果考核。Mobi

29、l需要定義它的價值法則，它提供的價值法則吸引、留住和加深它與三個部分的目標客戶的關系。市場調(diào)研很關鍵，市場調(diào)研明確了組成優(yōu)秀購買體驗的特征，包括如下： 能夠到站立即加油，不必等候在加油機處有自助式付款機，不必排隊等候付款加油機處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕百分之百無缺貨之虞，特別是高級品潔凈的洗手間加油站整體的外觀令人滿意安全、明亮的加油站供應新鮮、高品質(zhì)商品的附設便利商店顧客采買可以很迅速省時靠近便利商店處有足夠的停車位員工很友善有簡易的汽車相關服務Mobil認為客戶的購買體驗是其戰(zhàn)略的中心,所以它投資在一個新的考核系統(tǒng)：“神秘顧客”。Mobil雇獨立第三方每月派一個代表（神秘顧客）到每

30、一個Mobil加油站加油和購買快餐，在二十三項指標的基礎上評估體驗，綜合得到這個加油站本月的神秘顧客分數(shù)。至此，Mobil在客戶方面有了一個相當簡單的一系列目標和考核：三個結果考核（三個目標市場的市場份額）和一個期期能驅(qū)動結果的價值法則的綜合考核（神秘顧客評分）。 Mobil不直接賣給終端客戶。Mobil的直接客戶是獨立的加油站業(yè)主，這些授權的零售商從Mobil購買汽油和潤油產(chǎn)品，然后在Mobil品牌的加油站賣給消費者，如果消費者要得到一個優(yōu)秀的購買體驗，這種體驗必須由獨立的加油站來完成，加油站業(yè)主很顯然是Mobil新戰(zhàn)略的一個關鍵部分。 過去，Mobil沒有把零售商作為它的戰(zhàn)略的一部分，有時

31、候關系甚至很緊張，零和局面現(xiàn)在Mobil知道，除非它停止把零售商看作對手，它的戰(zhàn)略不可能成功，零售商是戰(zhàn)略的一部分，在每天的每一個交易中把戰(zhàn)略提供給客戶。 Mobil采用增加零售商利潤為一個目標，Mobil設立了一個高目標，讓它的零售商成為美國最有利可圖的特許授權經(jīng)營商，新戰(zhàn)略強調(diào)雙贏，增加Mobil和零售商可分配的回報?！白岊櫩陀杏鋹偟南M經(jīng)驗”“雙贏的經(jīng)銷關系”服務迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力差異化競爭因素特定顧客群的市場占有率神秘客訪查評估經(jīng)銷商獲利增長經(jīng)銷商滿意度基本要求干凈安全高品質(zhì)產(chǎn)品可信賴的品牌“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”“增加對顧客的價值” “建

32、立作業(yè)運轉(zhuǎn)優(yōu)勢“注重安全”了解細分顧客市場提升環(huán)境質(zhì)量，注重健康及安全目標顧客群的 市場占有率經(jīng)銷商品質(zhì)評量提高硬體設備功能改善存貨的管理優(yōu)良產(chǎn)品率落差（下降水平）無預警的停工存貨水準無料發(fā)生率（缺料）品質(zhì)良好且能按時交貨零缺失交貨維持在業(yè)界內(nèi)的成本優(yōu)勢作業(yè)運轉(zhuǎn)成本(與競爭者相比)環(huán)境事故安全事故培養(yǎng)最佳的經(jīng)銷商團隊提供非油類的產(chǎn)品及服務新產(chǎn)品的投資報酬率新產(chǎn)品被接受的比率 學習與成長層面的策略性主題是：訓練有素并且士氣高昂的工作團隊，這是美孚的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的根基。三項學習成長層面的戰(zhàn)略目標： 1. 提高員工的核心能力和技能（core competencies and skills):幫助鼓勵員工能夠?qū)φ麄€石油精煉和營銷的事業(yè),對美孚戰(zhàn)略有更廣泛深入的了解 (有全局眼光以利業(yè)務整和)員工掌握達成組織目標的核心能力與技能。（要界定每一項能力和每一項能力中不同程度水平差異的內(nèi)涵）開發(fā)管理人員的領導能力。（使他們能溝通闡述戰(zhàn)略；落實業(yè)務整合及團隊運作的理念；并努力發(fā)展員工才能） 2. 使用戰(zhàn)略信息（資訊） 突破過去的缺乏戰(zhàn)略信息的困境，界定為確保戰(zhàn)略執(zhí)行必須的有關戰(zhàn)略信息，改善信息的傳播流程，發(fā)