對人員和業(yè)務(wù)過程進行控制

1、對人員和業(yè)務(wù)過程進行控制本講重點介紹在目標的實現(xiàn)和計劃的執(zhí)行過程中，城市經(jīng)理如何有效地進行控制。    一、 當好裁判員和決策者     最有效的管理取決于兩個重要環(huán)節(jié)：計劃和檢查。計劃是工作安排依據(jù)，檢查是糾偏的依據(jù)。大部分管理人員在計劃制定后，更多地著眼于落實，忽視了糾偏。而計劃得不到落實的真正原因，往往不是安排不到位，而是不能及時糾偏。     城市經(jīng)理在組織的控制過程中扮演著雙重角色：既是裁判員，又是解決問題的決策者。     

2、城市經(jīng)理履行控制職能的根本目的是，保持所有事情都能正常進行并確保計劃符合目標要求。從約束意義上講，執(zhí)行控制的目的是確保員工按要求努力工作、不浪費資源、避免造成損失、限制員工越權(quán)行事。這些控制措施是一個組織的禁止事項，是約束行為的規(guī)則和規(guī)章。從積極意義上講，控制也有助于引導(dǎo)你和你的部門完成銷售目標。     在多數(shù)企業(yè)里，城市經(jīng)理履行的日?？刂剖强刂葡到y(tǒng)的必要組成部分，缺少這一部分控制系統(tǒng)將很難運行起來。     日?？刂埔蟪鞘薪?jīng)理必須實行巡回式或走動式管理，以便觀察、聆聽、策劃，而不是想當然。員工的工作負擔(dān)和能力

3、是經(jīng)常變化的。城市經(jīng)理只有經(jīng)常走動、觀察，才能及時了解這些具體變化，并制定合理的標準，以更好地履行控制職能。     在日?？刂浦校髤^(qū)經(jīng)理要履行兩個基本職能：第一是充當檢察官，察看部門內(nèi)部發(fā)生了什么事，檢查行為、條件和結(jié)果是否按計劃進展。第二是充當問題的解決者和決策者，及時發(fā)現(xiàn)問題并拿出解決問題的辦法。     在檢察職能中，管理者要察看在轉(zhuǎn)換過程中都發(fā)生了什么事，然后把實際情況與計劃要求的標準進行對比。     在解決問題和制定決策時，大區(qū)經(jīng)理要在條件或結(jié)果低于目標要求時

4、能夠及時發(fā)現(xiàn)、及時糾正，以使結(jié)果最終達到目標要求。     控制直接與計劃編制時確立的目標相關(guān)聯(lián)。多數(shù)情況下，控制標準實際上就是那些非常詳細和具體的目標。比如，你是一家電話公司商務(wù)部的大區(qū)經(jīng)理，你的部門被要求下個月完成2000個電話服務(wù)項目。因為一個月有20個工作日，這個任務(wù)可能轉(zhuǎn)化為一天完成100個服務(wù)項目的控制標準。如果你們一天能提供100個服務(wù)，就能保證完成目標，也就不必采取控制措施。但如果你們一天處理不了100個，目標就難以完成，你就必須采取某些措施改進工作以便完成目標。     在現(xiàn)實工作中，大區(qū)經(jīng)理最容

5、易犯的錯誤是要求多，檢查少；批評多，糾正少。    二、制定控制標準     有效的控制措施有賴于健全的標準。     控制標準，通常簡稱標準，是諸如產(chǎn)品、服務(wù)、機器、個人或組織等應(yīng)執(zhí)行的具體目標，常以數(shù)字來表示，如：重量（14.00盎司）、效率（1小時200單位）、英尺、美元、百分數(shù)等。     許多公司允許執(zhí)行結(jié)果與標準有少許差距，叫做容限。只要執(zhí)行情況在規(guī)定的限度內(nèi)，都可認為是在控制范圍內(nèi)運行。例如，一件產(chǎn)品的重量如果不少于13.

6、75盎司或不多于14.25盎司，就可認為這件產(chǎn)品符合14盎司的標準要求。這個控制標準應(yīng)解釋為14盎司±0.25盎司，即容限為±0.25盎司。     以下三種資料可以作為制定控制標準的依據(jù)：     1.以往的運行狀況。歷史記錄常為控制標準提供依據(jù)。如果你們部門以往每名員工一天能處理150個訂單，這就可能成為你們的標準。     2.期望值。在缺乏其他依據(jù)的情況下，許多大區(qū)經(jīng)理常常憑自己的期望制定標準。對于制定挑戰(zhàn)性的目標，這種方法還是可以的，但要注意使制

7、定的標準在員工經(jīng)過一番努力后可以達到。否則，員工們將會失去信心，而不是全力去實現(xiàn)這一目標。     3.系統(tǒng)分析資料。最合理的標準是經(jīng)過對工作所需進行系統(tǒng)分析后制定的。這種方法使標準建立在仔細觀察和測量的基礎(chǔ)上、建立在對影響標準實現(xiàn)的所有因素的考慮之上（如營銷策略創(chuàng)新、業(yè)務(wù)技能提升、過程管理加強、廣告頻率提高、人員培訓(xùn)等情況），既有可實現(xiàn)性又有挑戰(zhàn)性。     以上方法尤其在制定鋪貨、理貨、客戶拜訪、直銷等方面標準時具有十分重要的價值。    三、實施控制過程  &

8、#160;  控制過程包括衡量、比較及矯正活動。     控制過程有四個步驟：     1.制定運行標準。注意把關(guān)于數(shù)量、質(zhì)量和時間的標準加以具體地說明:(1)希望如何;(2)容許的偏差。原則是：標準越具體越好，尤其是能用具體數(shù)字說明時，就不要用相對模糊的詞語如“良好的運行”和“最少的等候時間”等。     比如，對飛機售票員的要求可能是“不能讓顧客排隊的時間超過5分鐘”。這個標準可以理解為：如果只有不超過1/10的顧客等候時間超過5分鐘是容許的，不必采取

9、矯正措施。這個標準就應(yīng)寫為“每個顧客等候的時間不得超過5分鐘，但容許1/10的例外”。     2.收集數(shù)據(jù)以便衡量運行情況。在許多組織中，收集控制數(shù)據(jù)是日常的、當然的事情。大區(qū)經(jīng)理或員工每填寫一個時間卡、做一次業(yè)務(wù)記錄或整理一個市場報告，控制數(shù)據(jù)就隨著被收集起來。如，當一張銷售單被填寫好時，一個訂貨電話就顯示在現(xiàn)金出納機上；當一張托運單據(jù)準備好時，控制數(shù)據(jù)也就被記錄了下來。     3.把結(jié)果與標準對比一下。從總經(jīng)理到大區(qū)經(jīng)理，控制系統(tǒng)都提醒人們注意在標準與實際執(zhí)行情況之間是否有差距。如果結(jié)果在許可的范圍內(nèi)，大區(qū)

10、經(jīng)理就可把注意力放到別處了；但如果執(zhí)行情況與標準差距太大，超出了容許的界限，就要采取補救措施了。     4.采取矯正措施。你首先要找出造成差距的原因，然后再采取措施消除或減少那些不利因素。比如，如果游客在買機票時等的時間太長，主管可分析一下是否此時正逢度假旺季，如果是，改進的措施是增設(shè)售票口；但如果主管發(fā)現(xiàn)原因在于售票員喝咖啡的時間過長，就要采取其他措施了。     但是，在實際管理過程中，如果控制措施用得太多是很危險的。一般情況下，大區(qū)經(jīng)理應(yīng)該找到其操作過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，然后把員工的主要精力集中在這些地方。 &#

11、160;   在過程控制中，通常采用的措施有以下三種類型：     1.預(yù)防措施（防止問題發(fā)生）。這些措施運用在轉(zhuǎn)換過程之前的投入階段，如評估營銷策略、評價經(jīng)銷商、為每項工作選聘和培訓(xùn)合適的員工。如果在問題出現(xiàn)之前就加以預(yù)防，預(yù)防措施就會在節(jié)約成本方面發(fā)揮很大作用。     2.并行措施（及時發(fā)現(xiàn)并解決問題）。這些控制措施應(yīng)用在轉(zhuǎn)換階段，通過對過程的全方位、實時管理，在問題真正造成負面影響之前就發(fā)現(xiàn)并加以解決。     3.改正措施（保證不犯第二

12、次錯誤）。這些控制措施應(yīng)用于產(chǎn)出階段。這種“最終的檢驗”如果進行得太晚，就不能保證已做過的事情做得很好。這些措施的作用就在于提醒大區(qū)經(jīng)理注意正在發(fā)生著的問題，以免將來再出現(xiàn)。    四、處理員工對控制措施的抵抗情緒     大區(qū)經(jīng)理處理員工對控制措施抵抗情緒的能力是整個控制過程中的關(guān)鍵一環(huán)。比較完善的控制原則是：給那些能自我控制的人以自由，而對那些不久就顯示需要或希望主管控制的人要加以控制。     大區(qū)經(jīng)理既要關(guān)注控制系統(tǒng)，也要注意員工的工作情況，確保他們的工作符合要求。尤

13、其需要留意員工的出勤情況、工作的有效性以及工作進度等。     各組織愈來愈注意吸收員工參與決策。在這種情況下，大區(qū)經(jīng)理通過觀察判斷出哪些員工不需要控制和哪些員工仍需要控制就變得很重要。這決定了大區(qū)經(jīng)理在不同情形下對每個員工實施不同程度的控制。     大多數(shù)人都不喜歡被控制，不喜歡別人告訴他們該如何做，也很少有人喜歡受到批評或被糾正，當面臨特殊的要求時他們會感到很難受，產(chǎn)生抵抗情緒。然而批評或糾正都是控制中常發(fā)生的事情，要把控制的消極面降到最低程度，大區(qū)經(jīng)理就要多考慮下列積極的途徑：   &#

14、160; 1.制定并公開留有余地的標準，使員工隨時都清楚自己工作做得好還是不好。標準可把主管的干涉降到最低程度，并且允許員工對工作方法進行選擇（只要符合標準）。     2.避免武斷的或懲罰性的標準。員工們喜歡那些根據(jù)以往的記錄確定的標準?！拔覀兊挠涗涳@示一天完成150個是多數(shù)人都能實現(xiàn)的標準?！苯⒃诜治鲇绕涫菍嵺`情況進行研究基礎(chǔ)上的標準更受歡迎。     3.確保標準具體化，盡可能用數(shù)字表示。要避免類似的解釋“提高質(zhì)量”、“增加出勤率”等。相反，要把具體目標數(shù)字化，如在以后的6個月中缺勤“不得超過2

15、天”或者“把銷售費用的比例從7%降低到4%”。     4.明確控制的目的是改進而不是處罰。利用未達標準的事例來幫助員工搞清如何改進工作。如，“上個月你的業(yè)績又低于標準，我們應(yīng)該從頭開始尋找一下影響你達標的原因，也許是我沒有給你講清楚具體的操作方法?！?    5.對不符合目標要求的懲罰要明確。所有的員工都想知道，如果他們不按要求工作會怎樣。你要盡量減少懲罰，但同時也必須讓所有人都清楚：標準必須達到。并事先把不達標將要受到的處罰講清楚。     6.避免威脅員工。如果一個員工

16、因未達到標準要受到解聘，你要把解聘的原因和時間講清楚。要說“如果4月1日前你不能把業(yè)績提高到年度目標要求的水平，你將被解雇”；不能說“如果你不能盡快符合標準，你將自討苦吃”。此時要注意，如果你要提出具體的警告，事先要搞清楚公司是否會支持你，否則可能會使自己陷入被動。     7，在控制措施的運用中要堅持一致性。如果已制定了適用于多個員工的工作標準，你就應(yīng)嚴格按標準行事，而不能說你將使人人滿意。如果覺得確有個別例外情況，那你一定要把例外情況解釋清楚。對做同樣工作的人，標準也應(yīng)該是一樣的;同樣，對達到或沒有達到標準的人的獎勵或懲罰也應(yīng)該一樣。     與相對帶有強制性的控制措施相比，自我約束對于那些能利用它的人來說是極好的。麥克格里科認為，許多人只需要告知他們的工作目標（或標準）是什么，他們是愿意努力將工作做好的，他們希望能夠獨立工作，并且根據(jù)他們的工作成績來評判他們。麥克格里科說，多數(shù)員工愿意自己管理自己，而不需要大區(qū)經(jīng)理來逼迫、哄騙他們完成工作。在業(yè)務(wù)管理方面，許多公司運用目標管理制度