6月高管培訓(xùn)《領(lǐng)導(dǎo)力與管理藝術(shù)》——WYY紀要版

1、6月份高管人員互動交流與培訓(xùn)陳錦石2014年6月1目 錄第一部分 領(lǐng)導(dǎo)力與管理藝術(shù)實務(wù)1一、如何正確認識領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力？1（一）什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫領(lǐng)導(dǎo)力？1（二）領(lǐng)導(dǎo)力起什么作用？1（三）什么是最有價值的領(lǐng)導(dǎo)力？1（四）領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力是什么關(guān)系？1二、目前中南的領(lǐng)導(dǎo)力是什么樣的？1三、中南對領(lǐng)導(dǎo)力核心要求有哪些？1四、如何提升領(lǐng)導(dǎo)力？4（一）領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)堅持哪些思想、觀念和習(xí)慣？4（二）領(lǐng)導(dǎo)如何管好自己的情緒？6（三）領(lǐng)導(dǎo)如何管好自己的行為？6（四）領(lǐng)導(dǎo)如何樹立自己的權(quán)威？7五、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)掌握哪些管理藝術(shù)？7第二部分 問題和困惑（71條）12知名企業(yè)家理念分享董事長：請曹永忠花半個月的時間，把五個知名企業(yè)

2、家的理念掛到大家的辦公室。第一部分 領(lǐng)導(dǎo)力與管理藝術(shù)實務(wù)一、如何正確認識領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力？（一）什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫領(lǐng)導(dǎo)力？隨行班：統(tǒng)領(lǐng)一支團隊生存下去的能力。陸紅衛(wèi)：領(lǐng)導(dǎo)是一個組織的領(lǐng)頭人領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)團隊完成既定目標的能力。侯海泉：領(lǐng)導(dǎo)首先要領(lǐng)導(dǎo)方向，讓員工按照方向去做，需要思路、能力、組織方法。領(lǐng)導(dǎo)團隊實現(xiàn)目標，最終達到目的。張恒中：領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)團隊和組織完成既定的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)力是帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標的能力。王紅兵：領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)是引領(lǐng)，戰(zhàn)略方向的引領(lǐng)，走對路。導(dǎo)是導(dǎo)入正軌，按照正確的軌道，輔導(dǎo)，讓大家達成共識。首先要凝心，才能聚力。陳小平：名詞時是團隊，動詞時是帶領(lǐng)團隊完成任務(wù)的過程。領(lǐng)導(dǎo)力是帶領(lǐng)團隊推動

3、任務(wù)的能力。竇軍：按照年初計劃及歷次會議精神，每次講評都有很多問題沒做好。存在客觀原因。但很多細節(jié)工作沒有執(zhí)行報告中的要求，沒有按照要求推進，執(zhí)行力仍然存在問題，很多工作要么沒做，要么走樣。（二）領(lǐng)導(dǎo)力起什么作用？（三）什么是最有價值的領(lǐng)導(dǎo)力？（四）領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力是什么關(guān)系？二、目前中南的領(lǐng)導(dǎo)力是什么樣的？范東平：整體水平參差不齊，目標制定是否能從戰(zhàn)略出發(fā)，第二帶班子的能力，完成目標有差距，領(lǐng)導(dǎo)整體的提升空間很大。曹力：有高中低，高的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營；中間的基本完成，低下的基本工作做不好。胡紅衛(wèi)：各項的計劃、布置，實際的執(zhí)行力大打折扣，很多工作玩不成。原因在于領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)的過程中存在領(lǐng)導(dǎo)力不到位的問題。

4、何濤：較為低下。五個企業(yè)的共同特點：對自己認知很清晰，有強烈的危機意識，講原則，要求嚴格，黑白分明，對企業(yè)發(fā)展、制度管理擲地有聲，態(tài)度鮮明。張慶生：一個是決策能力；執(zhí)行能力；執(zhí)行過程中的控制能力。中南的決策能力很強，在執(zhí)行過程中，管理體系、標準的執(zhí)行和控制，在過程中走樣了。董事長：我們有多少工作沒做？沒做好？半途而廢？大家要好好思考。三、中南對領(lǐng)導(dǎo)力核心要求有哪些？1、中南的核心領(lǐng)導(dǎo)價值觀是什么？（1）統(tǒng)籌兼顧、運籌帷幄。（2）敢想、敢闖、敢干。（3）有智慧，有膽識，有狼性，有理性，有責(zé)任。（4）凡事一分為二、客觀公正、實事求是。（5）把握變革，適應(yīng)變革，善于變革，以變制勝。（6）勇于自我批判

5、，敢于承擔(dān)責(zé)任，不斷自我加壓。2、領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)具備哪些基本知識？（1）文化知識。（2）專業(yè)知識。（3）行業(yè)知識。（4）社會知識。（5）管理知識。（6）基本的法律知識。（7）正義的道德知識。3、領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)掌握哪些核心能力？（1）判斷和決策能力。繆翔：判斷決策能力對相應(yīng)的請示事項，運用現(xiàn)有資源進行決策。（2）籌劃和計劃能力。施建宙：要有統(tǒng)籌兼顧，計劃能力是做什么事情要有計劃，按照五個凡是。張寶忠：對于做任何意見工作，都要統(tǒng)籌兼顧、運籌帷幄，在前期籌劃，具體的工作要建立在統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上籌劃。要分工明確，制定具體的指標，通俗易懂，便于執(zhí)行。計劃要根據(jù)五個凡是，分工較細，誰負責(zé)、責(zé)任人是誰，誰落實、誰檢查監(jiān)

6、督、誰閉環(huán)，計劃要便于操作，便于實施。全面計劃好并落地。董事長：計劃中要籌劃，什么時間做，在哪里做，標準是什么。先計劃籌劃，再籌劃，再計劃。（3）設(shè)計和組織能力。曹力：具體來說，首先要制定設(shè)計的目標，第二是資源，設(shè)計方面現(xiàn)在有設(shè)計單位等；第三組織的形式，借用相關(guān)的資源，在一個既定目標確定后，對一些特定的時間、節(jié)點和資源的組合進行恰當(dāng)?shù)姆峙洌贫ㄓ行У拇胧?，以及過程中的監(jiān)督及督辦。（4）指揮和推進能力。（5）控制和檢查能力。（6）溝通和協(xié)調(diào)能力。（7）應(yīng)變和創(chuàng)新能力。4、卓越領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備哪些能力和素質(zhì)？五看：看政策、看市場、看行業(yè)、看形勢、看走勢。張寶忠：作為一個領(lǐng)導(dǎo)，國際、國內(nèi)、行業(yè)形勢要弄懂，

7、弄清利弊。看市場：房地產(chǎn)的走向，標桿企業(yè)的，一個是大的市場。行業(yè)：房地產(chǎn)行業(yè)、施工建筑行業(yè)，要知己知彼?？葱蝿荩嚎粗醒氲恼?，國內(nèi)外的形式，結(jié)合公司的實際情況?？醋邉荩好刻彀褎討B(tài)及時把握，對公司的發(fā)展方向調(diào)整、糾偏，把握商機。五抓：抓契機、抓商機、抓時機、抓整合、抓聯(lián)合?？娤瑁阂靼坠灸壳暗哪芰桶l(fā)展階段第二要對市場的判斷抓契機：抓大的計劃抓時機：如投資，在市場過熱的時候要謹慎，在市場低估的時候要拿地。抓整合：資源、人員、團隊、發(fā)展機會的整合。內(nèi)部聯(lián)合；要聯(lián)合外部的優(yōu)秀企業(yè)，利用大家的優(yōu)勢抓住發(fā)展機遇董事長：契機：某種意義上市場疲軟，什么時候好起來，要抓契機。商機：住宅、商業(yè)、旅游、文化地產(chǎn)

8、的商機時機：具體在什么時候做。各有各的用途。整合：資源整合，一個領(lǐng)導(dǎo)、團隊要懂得資源整合。A團隊和B團隊整合，資源整合，一個人做事不行，幾個人去做。六用：用膽識、用思路、用理性、用品牌、用技術(shù)、用他力。六講：講守法、講開拓、講民主、講集中、講自立、講誠信。八知：知人、知事、知法、知理、知時、知史、知險、知彼。八講：講發(fā)展、講市場、講競爭、講效益、講現(xiàn)金流、講積累、講實力、講能力。5、成為卓越領(lǐng)導(dǎo)需經(jīng)歷的11個境界？（1）想干事、能自立、不怕苦、能忍耐。陸紅衛(wèi)：一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)要有一個積極向上的事業(yè)心根據(jù)自己說出的環(huán)境和位置，上下左右聯(lián)合起來，把自留地做好，不給領(lǐng)導(dǎo)添麻煩卓越的領(lǐng)導(dǎo)要有吃苦耐勞的精

9、神。（2）始終堅持不斷學(xué)習(xí)和實踐，自然變得有經(jīng)驗。（3）有豐富經(jīng)驗變得有思路。（4）有思路變得有思想。（5）有思想變得有豐富理念。（6）有豐富理念變得有悟性。（7）有悟性變得有邏輯。（8）有邏輯思想變得有理性。（9）有理性的人就是有智慧。（10）有理性+智慧+狼性=膽識。（11）有膽識的人才能成為卓越領(lǐng)導(dǎo)。董事長：一個人要想干事情，不想干事情的人是實現(xiàn)不了的。實現(xiàn)目標的人能干很多事情。要始終堅持能夠艱苦奮斗，能忍耐，能受委屈。一個人的經(jīng)驗不是天生的，要好好地學(xué)習(xí)、領(lǐng)悟、實踐，最終變成有經(jīng)驗。不斷實踐有了經(jīng)驗，逐步有了思路。以前做過的，有過了解。一件事原來這樣做，他做的更好，我們思考一下，改變后

10、做的更好。有了理念，到房地產(chǎn)可以講課，到安裝一樣可以，有理念的東西可以找到相同的東西。不要到工地，隨便聽到員工匯報，就知道了，一個好的醫(yī)生，頭疼要說明道理，可能頸椎或其他的原因，不是直觀看問題，要尋找問題的根源。萬變不離其宗，有悟性的人變得有邏輯。一個事情到什么階段，后面會怎樣，會忍住。這叫理性。四、如何提升領(lǐng)導(dǎo)力？（一）領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)堅持哪些思想、觀念和習(xí)慣？1、思想要求：（1）開拓開放，與時俱進。（2）艱苦奮斗，勇往直前。（3）身體力行，躬親示范。（4）實事求是，客觀公正。（5）廉潔奉公，一身正氣。2、觀念要求：（1）大局觀念。（2）個人價值觀要與企業(yè)價值觀保持一致。（3）要先公后私。（4）要有責(zé)

11、任心、上進心、事業(yè)心。（5）要有角色意識、職責(zé)意識和責(zé)任意識。（6）要具備“六家”意識：政治家、軍事家、思想家、活動家、經(jīng)濟學(xué)家、教育家。否則找不到、看不清、做不了3、習(xí)慣要求：（1）要敏感，要有懷疑精神，要善于洞察和辨別他人說話、做事是否存在弄虛作假。一個好的領(lǐng)導(dǎo)不會讓下面騙。（2）要多觀察，多分析，多思考。要動腦筋，對方匯報工作的時候，要多思考。（3）要善于學(xué)習(xí)，善于研究，善于改革，善于創(chuàng)新。（4）要善于溝通，善于聽取人家的意見。（5）要主次分明，抓住重點。（二）領(lǐng)導(dǎo)如何管好自己的情緒？1、處理問題，既不粗暴無謀，又不軟弱無能。陸紅衛(wèi)：遇到問題必須分析問題，弄清問題的原因，不能簡單粗放型說

12、問題。第二：把問題分析透后，要有謀劃。做事情要雷厲風(fēng)行，要霸氣不霸道。2、要有理性、有主見，“一切以事為事”，而不是以自我感覺為事。3、杜絕過于自信、固執(zhí)己見、脾氣急躁等不良習(xí)慣。4、有情做人，無情做事，處事靈活?？娤瑁鹤鍪乱獔猿衷瓌t，根據(jù)籌劃、計劃、過程管控，不帶情面。做工作要堅持原則董事長：第一：和籌劃、謀劃無關(guān)。第二：六親不認，一視同仁（三）領(lǐng)導(dǎo)如何管好自己的行為？1、按方針政策做事。2、按職責(zé)做事。3、按標準做事。4、按程序做事。5、按制度做事。一個領(lǐng)導(dǎo)平時能夠善始善終按照五個方面對照自己。（四）領(lǐng)導(dǎo)如何樹立自己的權(quán)威？1、要有比別人強的專業(yè)知識。2、要有狼性、霸氣和理性。3、要嚴于律

13、己、以身作則。4、公正、公平的處事方法。5、堅持原則的管理方式。6、講究誠信，言行一致。7、雷厲風(fēng)行，從不拖泥帶水。8、時時、事事、處處講究實事求是。9、講究民主，聽得進不同意見。10、能夠批評與自我批評。石震天：自己下功夫，第一從專業(yè)，對專業(yè)部分的能力從專業(yè)的角度布置工作，一步一步的交代，讓下面的人清楚思路和目標，讓下面的人知道怎么做。第三：除了思路的溝通，要了解生活的需求、生活的規(guī)劃、未來的想法進行了解第四：相關(guān)工作的布置后要做追蹤和考核，要針對性的指引。否則會產(chǎn)生怠惰，會疏忽，影響工作的推動。第五：激勵政策，領(lǐng)導(dǎo)要如何站在崗位職責(zé)的角度，讓下級服從目標、方向、然后執(zhí)行，要有嚴格的激勵，獎

14、勵與處罰。四、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)掌握哪些管理藝術(shù)？1、統(tǒng)籌兼顧、運籌帷幄。 農(nóng)夫為兒子找媳婦的故事有一天，農(nóng)夫跟兒子說 ，我給你介紹個對象吧， 我已經(jīng)決定好了一個女孩子，我要你娶她。兒子：我不要，我要自己找。 農(nóng)夫：我說的這女孩可是比爾·蓋茨的女兒喔！  兒子：那好啊，我要。 在一個聚會中，農(nóng)夫去找比爾·蓋茨。  農(nóng)夫：把你女兒嫁給我兒子吧。  比爾：憑什么啊？不行！不行！農(nóng)夫又說：我兒子可是世界銀行的副行長喔！  比爾：哇！那行，我把女兒嫁給你兒子 。接著，農(nóng)夫去見

15、世界銀行的行長  農(nóng)夫：我想介紹一位年輕人來當(dāng)貴行的副行長。  行長：不行，不行 我們這副行長很多了，不要不要！  農(nóng)夫：但我說的年輕人可是比爾·蓋茨的女婿喔！  總裁：哇！那太好了，讓他來吧。最后，農(nóng)夫的兒子娶了比爾·蓋茨的女兒，又當(dāng)上世界銀行的副行長。董事長：第一統(tǒng)籌謀劃、統(tǒng)籌計劃好；第二利用信息不對稱；第三抓住人的心理狀態(tài)，研究人的需求心理。在實際中拿地、遇到糾紛等都要懂得這個道理，在戰(zhàn)爭年代利用信息不對稱是重要的環(huán)節(jié)。2、“一個聲音”的藝術(shù)。（1）堅持科學(xué)的議事規(guī)則，具體為：先民主，后集

16、中；討論民主，決策集中；議事民主，做事集中。（2）一旦形成集體決議，必須無條件執(zhí)行，不得在思想上、行動上有任何違背。（3）個人服從組織、下級服從上級、少數(shù)服從多數(shù)、局部服從全局。3、識人用人的藝術(shù)。（1）要善于識人，尋找德才兼?zhèn)涞娜瞬拧＃?）敢于不拘一格選人才。（3）主張競爭中出人才。（4）要選好一個團隊的“火車頭”。（5）用其所長，避其所短。4、調(diào)教下屬的藝術(shù)。（1）對下屬要恩威并施。（2）保持下屬緊張而不怠倦的工作狀態(tài)。（3）給下屬一定的權(quán)限空間。（4）鼓勵下屬嘗試新的方法。（5）給下屬獨立處理問題的機會。（6）及時給予培訓(xùn)和指導(dǎo)。（7）適時調(diào)整下屬的工作內(nèi)容。（8）適當(dāng)給予下屬一些打擊。

17、（9）注重對下屬工作成果的驗收與考核。（10）當(dāng)下屬做不好工作時，要“一教、二罰、三換人”。5、激勵的藝術(shù)。（1）物質(zhì)激勵與精神鼓勵相結(jié)合。（2）正面激勵與負面激勵（胡蘿卜加大棒）相結(jié)合。（3）長效激勵與短期嘉獎相結(jié)合。（4）公正考核，及時兌現(xiàn)。6、溝通的藝術(shù)。（1）讓別人先講話，盡量自己最后講。（2）要能夠把握溝通的方向與進度。（3）要在溝通結(jié)束時形成決議，切忌議而不決，無果而終。7、“講話、表態(tài)”的藝術(shù)。（1）要講究時機在什么時候該講什么話、辦什么事。（2）要講究地點在什么地點該講什么話、辦什么事。（3）要講究對象對什么人該講什么話、辦什么事。（4）不但要因時、因地、因人來講話，還要注意說

18、話的輕重和分寸，才能達到最佳的效果。8、“有所為有所不為”的藝術(shù)。（1）要懂得放權(quán)授權(quán)和收權(quán)。（2）大事上有所為，小事上有所不為。（3）要善于調(diào)動下屬，上“無為”而下有為。（4）有為于前，無為于后。為員工樹立榜樣，培養(yǎng)下屬代為做事的能力。（5）要學(xué)會借力，善于借助各方面的力量，成就大的事業(yè)。8、做事的藝術(shù)。（1）十字方針。（2）五個凡事。（3）五步法。（4）閉環(huán)管理。（5）99分 = 0分。（6）凡事一分為二、客觀公正、實事求是。（7）及時發(fā)現(xiàn)問題，及時一分為二地分析問題，及時、客觀、公正、有效地解決問題。（8）辛苦不代表成績、苦勞不代表功勞，一切以成果和績效為導(dǎo)向。（9）有情做人，無情做事，

19、處事靈活。（10）用勁不如用心，用心不如用謀。（11）九個“時時、事事、處處”的工作原則。（12）要懂得知己知彼，百戰(zhàn)不殆。（13）要懂得上策、中策、下策、下下策。（14）要善于“多條腿”走路。（15）要用好“三只鬧鐘”。（16）要懂得有保有壓式管理。為什么那么多錢要不回來？什么原因？怎么辦？侯海泉：這是個長期困擾的問題第一：接了一些項目，不誠信，訴訟也很難處理。接下來在承攬任務(wù)的時候把好關(guān)。第二：工程實施的時候，要把工程的預(yù)算做好，通過工程實施與業(yè)主接觸，及時與業(yè)主溝通。第三：工程實施的竣工階段，抓緊工程的預(yù)決算，把變更、簽證、決算做好，盡快按照合同把決算做出來，形成清晰的標的額，與業(yè)主溝通

20、收款。第四：按照合同上的要求，用好國定節(jié)假日，組織好要款。對不誠信的項目要及時的采取手段，在當(dāng)年實現(xiàn)回款。這些辦法在實施過程中做了，但做的不是很到位，時機不是很好，不是很果斷。下一步以項目為單位，畫地為牢做好，目前效果不是很理想。以前那么多錢為什么要不回來？下一步有什么新的辦法，行之有效？侯海泉：一個是定期組織工程款回收會議。二是每次會議進行預(yù)警，開預(yù)處罰單。三是以項目為單位，目前還沒有真正落實下去，還需要一些配合，目前在試點實施過程中。整個北方集團業(yè)務(wù)跟不上怎么辦？胡紅衛(wèi)：目前的業(yè)務(wù)量的銜接有問題：一個是巖土、市政、盾構(gòu)都是內(nèi)部工程；北京、天津的工程還沒有最終落地一個是思想上，從集團到子分公

21、司的市場經(jīng)營部要引起高度重視。要求信息員與政府的對接有問題招投標過程中的，專業(yè)上面，最終形成流標，過程管控不到位。重新豎起業(yè)主的信任，把工程做好，政府工程業(yè)務(wù)，主動與政府對接，整合資源在招投標過程匯總，從價格制定到最后結(jié)果，開會討論最后把員工、老業(yè)主鼓勵起來，在質(zhì)量、工期上保證，在員工中整合信息。銷售上不去為什么？銷售改革？怎么辦？張恒中：第一對國家的政策形勢把握不到位。第二對行業(yè)、市場、用戶的認識、分析不到位。第三針對整個行業(yè)，按照集團的目標，如何進行分解，年初的籌劃、計劃沒有做好。第四個人的工作推動不力，造成整個營銷上不去。下一步：營銷改革個人認為，以大的目的為抓手。工業(yè)集團進行整合，進行

22、統(tǒng)一的策劃。要求有一個時間，有整個營銷團隊、業(yè)務(wù)、管理的問題。1、對營銷團隊進行建設(shè)，管理團隊對產(chǎn)品、市場、用戶的分析，信息的采集、提煉，下一步進行培訓(xùn)、提高。2、對信息的敏感度，對信息按照時間節(jié)點，把信息落實，變?yōu)楹贤?、提高整個營銷管理團隊的管理水平、能力4、對營銷人員進行整頓、改革。一方面目前人員較少，另一方面對不合格的人員進行淘汰，對新進人員也要進行淘汰，形成精干、有業(yè)務(wù)能力、有戰(zhàn)斗力的團隊，對下階段的提升打好基礎(chǔ)。在整個營銷政策進行調(diào)整。除了客觀原因，銷售上不去有哪些原因？陳小平：第一：對各市場今年形勢的預(yù)判有問題，自身問題。第二：當(dāng)市場問題暴露出來后，沒有重視。到4月份，在董事長

23、的干預(yù)下才拿出和政策。整體比較遲鈍。第三：若干個項目房源不足；部分項目銷售不力，沒有找到好的辦法解決。沒有及時找到好的辦法，克困能力能力不足。第四：營銷的專業(yè)問題，全面暴露，去年沒有引起足夠的重視。從策劃、推廣、銷售管控，尤其是策劃，目前的營銷基本上沒有策劃。發(fā)現(xiàn)問題晚，分析問題不到位，解決措施沒有。第五：銷售指標問題。工程進度、質(zhì)量等方面，部分項有所改善。服務(wù)水平，有所好轉(zhuǎn)，但是和標桿企業(yè)相比，還有差距。如維修閉環(huán)，最低的6%。也反映了工程水平。成本虛高下一階段：第一：短期推廣力度，各種拓客手段，加大監(jiān)督；內(nèi)部刺激，有效的激勵措施。第二：短中期，3個月以上營銷、設(shè)計、成本三者之間的協(xié)調(diào)。抓好

24、服務(wù)，物業(yè)服務(wù)，下一部抓落實。開發(fā)節(jié)奏的調(diào)整人力資源管理，從西柏坡會議以來，經(jīng)歷了幾次整頓，為什么管理成本仍然這么高？如何精兵優(yōu)政？陶燕：西柏坡以來，整頓沒有取得效果，從原因上講，一方面是我們的體制機制改革，停留在方案階段。方案在操作性上有問題，第二新老辦法中間沒有交替的辦法，沒有配套的政策。第二新老之間不配套，舊的仍然在執(zhí)行，新的不能被接受和認可。第三：總公司的領(lǐng)導(dǎo)層，從總監(jiān)到經(jīng)理層，工作的標準，大家自己制定、評審的制度，不能堅持去推進，導(dǎo)致層層打折扣。從上到下的工作作風(fēng)，工作方式方法。追風(fēng)整頓停留在表現(xiàn)，沒有達到在工作改變工作方式方法的目的。簡政沒有落實，方法沒改變，導(dǎo)致缺人。每個人的能力

25、，方法的不對應(yīng)，管理效應(yīng)打折扣，沒有達到精兵優(yōu)政的要求。我們的改革和作風(fēng)整頓，應(yīng)該是兩步同時走，相輔相成，相互印證。實施的時候要領(lǐng)導(dǎo)層思考，現(xiàn)在基層在看、在等，看到底怎么改。中高層領(lǐng)導(dǎo)要梳理：改革不是高層的問題，應(yīng)該是大家的問題，不是等改完了再改進，應(yīng)該是同步進行的，要改進改革效率，降低成本，達到目的。項目上的五大改革為什么推不進？葉漢忠：分包的人員問題；資金問題；材料問題材料的物資供應(yīng)影響進度。下一步將進度計劃定了標準，把人員標準放在分包合同。第二：限額制和成本結(jié)合起來，對項目要求，下一步與侯總溝通，聯(lián)合起來。第三：列標準，用鼓勵，目前所有條線，生產(chǎn)管控中心的處罰力度是最大的，要與獎勵結(jié)合。

26、下一步在整個工作中實施。第四：分類管理在分包管理上體現(xiàn)，找到不誠信分包，對分公司要拿考核意見。目前對沈陽出現(xiàn)的進度嚴重滯后，改觀較少，要準備到現(xiàn)場辦公。變更簽證為什么如此之大？下步怎么做？施立新：房地產(chǎn)項目的情況來看，變更簽證較大。施工過程中的管控有問題。實際變更的量較大搶工交房發(fā)生的變更、簽證量較大。在簽證過程中，相關(guān)資料的把關(guān)不到位，很多資料沒有按照規(guī)定做。從去年12月31日開始，全面梳理，今年3、4月份，對每個月的變更、簽證進行核對，進ERP系統(tǒng)，目前沒有真正達到預(yù)期的效果，在監(jiān)督過程中，只有監(jiān)督，但沒有閉環(huán)。下一步：在過程中對資料的完整性，全面通過ERP做，資料接手。每月進行核對，施工

27、單位是否有沒有經(jīng)過流轉(zhuǎn)的。從設(shè)計變更上進行控制，對設(shè)計圖紙的會審上，從工程加強，工程、設(shè)計、成本要聯(lián)動。整個的是從系統(tǒng)上進行過程控制。每月進行通報第二個從項目上，把簽證的標準型和規(guī)范性上做文章，在項目中心移動辦公聯(lián)合去查。零星隊伍的使用：發(fā)生的量要占到50%，必須要進行招標。項目要公開招標，請招標中心管控。第一：目前所有的變更、簽證，每個月要求成本核算部、組織工程部對所有變更簽證的往來文件進行核對。對項目公司沒有及時回復(fù)的，有閉環(huán)管理。從最近的幾個月看，閉環(huán)率在提升。第二：所有的變更簽證全部通過ERP系統(tǒng)，計劃在7月底試運行，8月份全面上線。施工單位的所有變更簽證在線上申請，有時間限制。同時系

28、統(tǒng)中有自動跟蹤，可以進行統(tǒng)計。跟蹤完，要求項目管理中心督辦。第三：對審批的權(quán)限做了規(guī)定。拿地為什么不如萬達？下一步？張曉軍：萬達的品牌我們的措施不夠，解決問題不及時。董事長：房地產(chǎn)：主要是銷售及銷售回款、變更簽證的弄虛作假、成本居高不下。明天開始要細細地部署，一定要采取強有力的措施，行之有效的措施進行解決。目前銷售上不去，銷售回款進不來，全部的壓力到了資金部，這是不可能的。第二：按照預(yù)算平衡制，凡是超出部分，完全按照收支平衡規(guī)定，你收多少，給多少，額外不再給一分錢。只有加班加點，動員各個項目，19個億的要款。變更簽證一定要拿出行之有效的方法?？毓捎辛烁毜奈募?，一定要馬上制止，老的如何制止，新

29、的如何制止，把老的一些項目總，工程副總，一定要找出來，和施工單位要談判。建設(shè)集團最大的問題：這么多的工程款，沒有強有力的要款措施絕對不允許，要確保正常施工?？偨?jīng)理負有80%的責(zé)任，董事長負有70%的責(zé)任，一定要要雙管齊下，聯(lián)合行動。這次出臺了6個要求：流水作業(yè)；4、5、6拆模制；2、3天支模制；限額材料供應(yīng)制；限臺班供應(yīng)制；4、5天一段。人力資源：利潤到了3.7%、3.9%；管理成本居高不下一定要加快推進、研究、實施，控制招聘，加大橫向調(diào)配。專業(yè)公司：幾乎沒有總公司的統(tǒng)一管理，幾乎都是一片散沙NPC工程推進不力，要失去機遇了。工業(yè)集團：銷售問題暴露的比較嚴重，改制已經(jīng)決定支持你們，但有問題的迅

30、速要聽取大家的意見，不斷完善、優(yōu)化，同時把銷售工作抓上去。各個產(chǎn)品質(zhì)量、品質(zhì)上不去。生產(chǎn)成本過高，管理成本過高，利潤少的可惜，要加大研究，必須要扭轉(zhuǎn)。年初確定的改革、戰(zhàn)略要逐一梳理，推進。北方集團最大的問題業(yè)務(wù)量不足，一定要采取行之有效的辦法，尋求重大突破。公司人員班子一定要高效化，提高生產(chǎn)效益，增強企業(yè)的競爭力，義不容辭。盾構(gòu)總體新的領(lǐng)導(dǎo)班子客服重重困難，有了實質(zhì)性的進展，但不夠，要下苦工，把業(yè)務(wù)接上去。下階段重點工作要親自抓。著重從體制機制改革、新的戰(zhàn)略改革，都要納入我的檢查范圍。董辦董助要與督查中心、管控中心有分有合，形成一張網(wǎng)，監(jiān)督好四大產(chǎn)業(yè)集團的各項工作推進。過去一個階段，我們的檢查

31、組對系統(tǒng)的檢查監(jiān)督不夠，深層次的檢查不夠。管控中心浮于表面，對重點、難點沒有作為重點查，對戰(zhàn)略規(guī)劃、體制機制改革，沒有進行實質(zhì)性的檢查監(jiān)督與考核，變?yōu)槊^(qū)。18項指標的考核要細化、完善。請管控中心、綜合檢查組改變檢查內(nèi)容、檢查手段，要突出重點、抓住重點，不得有誤。目前主要關(guān)心的是：投資、拿地、市場開拓、業(yè)務(wù)承接、人員班子、人事管理、財務(wù)管理。建設(shè)：項目上的六大改革、機械化、工業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化，作為重中之重的檢查監(jiān)督。房地產(chǎn)：銷售、變更簽證、成本四個產(chǎn)業(yè)集團的成本同等要抓，變更簽證對三大集團同樣要抓，建設(shè)和北方叫無能力搞變更簽證，房地產(chǎn)叫腐敗地搞變更簽證。20號晚上的報告，好好學(xué)習(xí)，請曹永忠務(wù)必組織

32、好考試。第二部分 學(xué)員問題和困惑（59條）一、控股集團提交問題（19條）1、沈士平、曹永忠 （1）基層崗位已全面停止招聘，但建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團部分專業(yè)公司還在起步階段,員工隊伍專業(yè)技能偏低，例如安全、材料條線人員緊缺，今年以來建筑產(chǎn)業(yè)新增項目幾十個，內(nèi)部人員調(diào)配及補給較難滿足；房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集團也有類似的情況。各產(chǎn)業(yè)集團碰到內(nèi)部人才市場調(diào)配無法滿足時，是否可統(tǒng)一申報，經(jīng)核實后報董事局特批外招？請董事局主席明示。同意發(fā)現(xiàn)弄虛作假，3-5000一個的處罰。（2）通過績效考核識別出好的員工和差的員工，僅是績效考核的作用之一，績效考核是一個重要的管理工具，最重要的意義更在于通過考核指出不足，針對性地進行改善，持

33、續(xù)提升員工的工作能力。我們目前重視考核分數(shù)，各級經(jīng)理層對月度工作計劃和目標的設(shè)定、工作輔導(dǎo)和工作改進措施重視程度不夠，導(dǎo)致績效考核質(zhì)量大打折扣。因此，我們目前的績效考核周期能否以月度為周期進行打分，季度進行ABCDE歸類，這樣我們有更多精力關(guān)注在月度工作計劃與工作改進的環(huán)節(jié)上。以上思路是否可行，請董事局主席指示。（3）原土木集團黨員關(guān)系大部分在北京城建集團，原北京天津總承包黨員關(guān)系在建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團。目前北方集團黨委整合方案有3個思路，一個是維持現(xiàn)狀，但這樣北方集團黨委實際是虛的；二個是將黨員關(guān)系集中管理，成立真正意義上的北方集團黨委，或者由北京城建統(tǒng)一接收，或者北方集團黨委隸屬中南集團黨委。請董

34、事局主席明示。北方集團獨立成立黨委。2、施錦華 副總裁（1）房地產(chǎn)走向一個微利薄利的時代，我司如何應(yīng)對？如何從投資、融資、開發(fā)、市場營銷、物業(yè)管理等方面全面整合一個適應(yīng)市場變化的策略？需要各級高管做什么？王紅兵、繆翔、何濤，在研究9號工作報告的時候，把這些思路統(tǒng)統(tǒng)拿出來，結(jié)合市場、政策、環(huán)境、習(xí)李觀點。（2）建筑業(yè)是我司的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，也是起步發(fā)家的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，我司應(yīng)該如何利用民營企業(yè)的靈活性？如何利用上市公司的資源，讓資本與產(chǎn)業(yè)結(jié)合，從而順利向工程總承包轉(zhuǎn)型？如何與大型國有建筑企業(yè)競爭？如何從源頭上解決工程款拖欠嚴重的問題？早已明確承接了一部分不誠信業(yè)主的工程。一方面從源頭承接業(yè)務(wù)的方式、手段要改

35、革。增加經(jīng)營管理的原則、力量。改善承接業(yè)務(wù)低層面的局面。（3）建議我司嘗試進入太陽能電站建設(shè)這個領(lǐng)域，無論是大型電站還是家庭太陽能并網(wǎng)的制式裝備生產(chǎn)我們都可以嘗試。雖然當(dāng)前的市場在低迷期，回報體現(xiàn)不出多少效益，但隨著中國經(jīng)濟的放緩，社會平均資金成本必然會下降，界時就可體現(xiàn)可觀的收益率。工業(yè)集團已經(jīng)在做3、盛中學(xué) 副總裁（1）請問主席，您在諸事繁雜時，如何做到忙而不亂？凡是要籌劃好、計劃好，要把準備工作做好（2）請問主席，您認為作為一個管理者，帶好團隊最關(guān)鍵的三點因素是哪三點？以身作則、身體力行充分尊重、發(fā)揮好團隊處事客觀公正4、江歡苗 副總裁（1）管理層級與職能問題：對需提交總裁或核心經(jīng)理層討

36、論決定的會議內(nèi)容，作為分管副總裁或產(chǎn)業(yè)集團分管老總應(yīng)事前作哪些準備？決策掌控的職權(quán)有多大？自己解決不了的問題可以上報把內(nèi)容梳理清楚月會與半月例會，緊急時及時打電話、發(fā)信息（2）經(jīng)研究或討論決定后上級下達的工作要求或指令，下級部門或下屬有關(guān)人員不作為（包括不作為或無能力作為）應(yīng)如何處理？批評、教育、處罰、考核、走人。（3）計劃及考核指標的確定是為考核而設(shè)定呢？還是根據(jù)總體市場形勢及企業(yè)實際情況設(shè)定相對激進合理的指標？究竟哪個最終對企業(yè)發(fā)展更有利？根據(jù)市場確定指標，根據(jù)指標下達到每個部門。5、何濤 董事局主席助理（1）機構(gòu)改革標準化與差別化的尺度。本次機構(gòu)改革、精兵簡政過程中，在機構(gòu)的設(shè)置、崗位的

37、安排等方面，是嚴格執(zhí)行標準化，還是可以根據(jù)不同單位、不同區(qū)域、不同階段有所差別化？請主席給予一些方向上的指示。要開專題會。原則同意下面一句話，根據(jù)一企一策，量身定做。（2）區(qū)域戰(zhàn)略國際大環(huán)境下的再思考。最近綠地在國家戰(zhàn)略新高地西安國際港務(wù)區(qū)鎖定“綠地國港城”項目，繼續(xù)推廣其新型產(chǎn)城發(fā)展模式。綠地看中的是“新絲綢之路經(jīng)濟帶”建設(shè)的國家戰(zhàn)略。而對于云南，鑒于中國與東南亞國家的緊張局勢，未來的經(jīng)濟通道建設(shè)，或?qū)⒏嗤髂蟻唭A斜，云南的戰(zhàn)略地位可能進一步提升。請問主席對這些區(qū)域如何看待？還有哪些區(qū)域應(yīng)當(dāng)引起我們的重視？從今天市場情況看，我們是去了一個大好時機，現(xiàn)在完全向他學(xué)習(xí)已經(jīng)不可能。根據(jù)目前的行業(yè)

38、特征、政策。王紅兵和繆翔，要再研究發(fā)展思路，在工作報告中加以體現(xiàn)這次：一個是降價，二是利潤低的可憐，甚至虧本，不像以往。以往：降價幅度小，11-13年沒有大的降價。下步如何投資、融資、買地、發(fā)展，要求行的思考。不能蠻干、違背市場。從目前市場情況看，危機四伏，要謹慎行事。（3）產(chǎn)品定位中南做不做高端小盤？房企中有一些不同的產(chǎn)品流派，碧桂園、恒大以大盤為主（中南相似），而一些“小眾”房企走精品高端路線。如 5月24日“泰禾·廈門院子”開盤僅1小時火爆銷售109套，當(dāng)日勁銷超九成，銷售額逾10億元。對一些稀缺小幅地塊，中南有沒有可能納入自己的視線，個性化打造一些高端產(chǎn)品？再研究、調(diào)整張曉軍

39、做準備，這兩天要聽匯報，布置了8個拿地模式，要評審，3天以內(nèi)，做好準備。準備常熟南三環(huán)地塊要進行研究，太倉項目也是這個做法。（4）前沿技術(shù)3D打印與建筑、房地產(chǎn)的結(jié)合。 3D打印技術(shù)越來越受到關(guān)注。它是由“電腦+數(shù)字模型+特殊材料+打印設(shè)備”組織的全新制造技術(shù)。雖然這項技術(shù)還未完全成熟，但不少企業(yè)已開始探索研發(fā)，今年3月底，上海盈創(chuàng)裝飾設(shè)計有限公司宣布成功打印了10棟房子。萬科王石也聲稱在三年之后萬科的建研中心就會用3D打印機打印出一個房子。 中南是否可以考慮探索、研究此項技術(shù)，把3D打印與NPC技術(shù)結(jié)合起來（包括可以延伸到BIM技術(shù)的聯(lián)合應(yīng)用），從配件打印到部品打印，再到

40、整層打印，逐步突破。如果可行，我們將寫入戰(zhàn)略。請主席指示。先關(guān)心和探討6、顧新 董事局主席助理（1）本輪移動辦公檢查時發(fā)現(xiàn)，青島房地產(chǎn)公司甲供材管理及其混亂，財務(wù)甲供材臺賬中，將實際由青島溫泉建設(shè)集團領(lǐng)用的300多萬元電纜登記在中南安裝公司名下。同時發(fā)現(xiàn)，項目工程部從未將甲供材入庫單交給過成本核算部，項目成本核算部從未建立過甲供材臺賬，財務(wù)部從未定期組織與施工單位進行甲供材料對賬，由此說明，項目公司目前出現(xiàn)的各種問題，不是某個（個別）部門出現(xiàn)問題，而是整個項目公司多個部門都在不作為。如何改變此種現(xiàn)狀？陳小平迅速重視此事，聯(lián)合財務(wù)、成本、材料、核算。（2）由于建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團、北方集團部分子分公司日

41、常資金非常緊張，導(dǎo)致大量的已審批的各類激勵獎金無法及時兌現(xiàn)，如北方集團巖土公司09年度的投標獎勵至今沒有兌現(xiàn)，已嚴重影響員工的工作積極性，如何改變此種現(xiàn)狀？在建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團（北方集團）財務(wù)中心設(shè)立激勵專項基金，用于激勵獎金的專項撥付是否可行？繆翔，此次的整頓活動中加這個內(nèi)容，調(diào)一部分資金，把四個產(chǎn)業(yè)集團優(yōu)秀的、好的，進行落實，加這個議程。（3）目前建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團各子分公司項目部普遍出現(xiàn)的工人出工不出力、效率低下、工長吃空餉等一系列現(xiàn)象，其癥結(jié)其實是建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團目前的項目低成本管理體系出了問題，建議建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團重點對此討論，而不是討論增加項目指紋機、人臉識別機等作用不大的東西。侯海泉、葉漢忠、陶燕好

42、好研究。不能一個形式主義對付另一個形式主義。7、郁臨清 總裁助理如何領(lǐng)導(dǎo)能力高于自己的員工？如何領(lǐng)導(dǎo)自身專業(yè)以外的部門？原則都是錯的要溝通好但要努力超過他。二、房地產(chǎn)集團提交問題（10條）1、孟杰 高級副總裁檢查/會議活動控制也是降本一個方面，現(xiàn)在董事長檢查要求到場人員多，是否針對董辦提出檢查和工作要求，由房產(chǎn)公司總裁定到場參加檢查人員？同意這句話2、張寶忠 副總裁建議：針對目前項目緊缺電氣設(shè)計師、水暖工程師、裝飾工程師等崗位，通過內(nèi)部調(diào)配后，仍有較大缺口，建議集團采取項目招聘計劃報批制。已經(jīng)同意。3、薛鼎石 副總裁（1）常聽說領(lǐng)導(dǎo)力需要溝通，但是因為組織內(nèi)各個層次都需要溝通，那溝通的最大障礙

43、是什么？（2）領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間應(yīng)該是什么樣的一種關(guān)系？4、石震天 副總裁（1）目前，房地產(chǎn)全年指標只完成61億，時間過半，距離全年指標278億相去甚遠，下階段對營銷工作有哪些要求？抓落實、抓檢查監(jiān)督、抓解決實際問題，特別要快、務(wù)實。但數(shù)據(jù)不對，目前67億。第一把19億的陳欠款抓緊第二在促銷上做文章第三在推廣、銷售方式上下苦工第四對市場進行分析，要落實市場分析專題會。（2）房地產(chǎn)市場變化造成銷售困境，下半年市場走勢如何？如何應(yīng)對？5、盛建平 書記（1）為了更好地推進作風(fēng)整頓，進一步提高作風(fēng)整頓的質(zhì)量和成效，建議：集團公司對作風(fēng)整頓考核，不僅要考核書記，還應(yīng)同時考核各單位的董事長或總經(jīng)理。只有這

44、樣，才能引起各單位一把手的進一步重視，才使得作風(fēng)整頓更正常推進。如果沒有單位主要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，讓書記單打獨斗，作風(fēng)整頓是難于推進，也是搞不好的。 （2）建議給房地產(chǎn)下屬公司領(lǐng)導(dǎo)班子下放一些權(quán)力，多給一些幫助，并對項目盡量減少一些重復(fù)檢查和缺乏建設(shè)性的指責(zé)（3）建議房地產(chǎn)各部門特別是成本、財務(wù)、設(shè)計、招采等部門，應(yīng)增強對下屬公司和項目的服務(wù)意識，把管理寓于服務(wù)之中，改變“說不行的多，出主意的少”的狀況。三、建設(shè)集團提交問題（19條）1、陶燕 董事長（1）如何提高外聘高管的成活率？創(chuàng)造環(huán)境。謀劃好，否則容易淹死。（2）如何解決基層項目管理人員士氣低落的問題？如何推進精兵簡政工作？精兵和簡政如何相

45、輔相成，同步推進？首先從管理的體制機制進行改革，管理的結(jié)構(gòu)改革；如產(chǎn)業(yè)集團有20個部門，哪些部門是可以合并的，哪些是可以不要的？哪些完全放在子分公司就可以了？控股要在這方面大做改革，很多部門要分到子分公司。子分公司也要改革，哪些可以不要？哪些可以合并？哪些可以放到項目部？西柏坡回來的精兵簡政改革主要對人員編制，這次是對機構(gòu)編制，同時對人員編制再做改革。（3）現(xiàn)在推行項目策劃制是否可行，如何推進？天天可行最可行的是拿到圖紙，施工隊伍沒進場之前，或者在正式剛開工前。不要放鴨子、放風(fēng)箏，要緊密型，領(lǐng)導(dǎo)要重視，部門經(jīng)理要抓好實施、監(jiān)督，從決策、指揮、部署到檢查監(jiān)督一條龍。一定要形成一張網(wǎng)，把好的體制、

46、機制形成一張網(wǎng)總經(jīng)理要灌輸、副總經(jīng)理要部署、部門經(jīng)理要建立專職、專項例會制度。如要款制度，每周一次。如五大項目改革，對項目經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理，把作風(fēng)拿出來：獎勵、表揚、批評、處罰、重罰、降職，否則就是不作為、軟弱。2、侯海泉 總裁（1）怎么把工程款回收的責(zé)任落實到各個項目上去并把積極性調(diào)動起來？ 話是對的，我講是錯的年終要款抓對賬結(jié)賬、抓所有欠款的支付。平時對結(jié)賬要放在首位，分兩塊，一是形象進度對結(jié)賬，一是已竣對結(jié)賬。成立領(lǐng)導(dǎo)小組，一級傳一級，由副總經(jīng)理開周例會，一級盯一級，一級抓一級。可以3、5個分公司一開。（2）如何把項目部人員的工作積極性調(diào)動起來？員工沒有積極性，還是領(lǐng)導(dǎo)的問題，不要找員工的

47、問題，不存在沒有積極性，你的工作方法、工作手段、工作態(tài)度有問題，所以導(dǎo)致一級一級有問題，首先從自己改起。（3）怎樣改善大學(xué)生在中南留不住的局面？總公司、人力資源不作為公司是全體員工組成的，頭頭和全體員工代表了公司。第一：環(huán)境問題第二：領(lǐng)導(dǎo)問題第三：平時很多想法得不到解決，沒人關(guān)心。98年開始招聘大學(xué)生，05年以前的存活率50%以上，現(xiàn)在的30%。問題不在于人家，在與你本身。3、董年才 副總裁（1）技術(shù)條線人員，包括應(yīng)屆大學(xué)生、外部新聘人員，進入公司后部分存在想轉(zhuǎn)預(yù)算經(jīng)營崗的意向，是本身專業(yè)興趣的變化還是公司在管理體制上存在這種傾向性的引導(dǎo)。要同意、支持他們一定要把預(yù)算員、技術(shù)員，一定要在待遇上

48、、地位上給足他們，要適當(dāng)量身定做，一定要到基層調(diào)查研究，要下基層，聽取心聲，然后進行體制機制改革。你們有這個職責(zé)、權(quán)力去改的。（2）目前基層反映公司尊重技術(shù)的氛圍不濃，請問董事局主席，應(yīng)主要從哪些方面來營造公司的技術(shù)氛圍。技術(shù)員和預(yù)算員，建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團預(yù)算員問題很嚴重，老預(yù)算員不多，對結(jié)賬沒有人。預(yù)算員和技術(shù)員同樣在出問題，不穩(wěn)定。實際上一個大學(xué)生半年就可以就位，1年可以獨立，工資可以適度調(diào)整，還要同時多關(guān)心、注重他們。有的可以用工資買單，有的不一定要工資解決。很多屬于不作為，久而久之就變?yōu)橐黄⑸匙鍪碌男б娴偷靡凰?。目前四大產(chǎn)業(yè)集團建設(shè)集團作為程度最差。（3）由于公司管理體制及項目職能分工

49、的原因，基層技術(shù)條線人員普遍反映壓力較大，最突出的就是資料員反映工作量太大，一方面要完成工程資料，另一方面還有大量的內(nèi)業(yè)資料需要完成。請問董事局主席是否有合理的措施來改善這樣的局面。要研究到底什么原因到基層聽取心聲，馬上開會改革，月會就是要解決這些問題。4、錢軍 副總裁（1）對于工程款回收工作，特別對于已竣工項目回收完成率一直比較差，每個項目都有收不回的理由和借口，分公司能采取的有效措施也比較少，是否有更好的方法和措施？會哭的孩子有奶吃盯得緊的必將會改善，還在于責(zé)任心、主動性、積極性、領(lǐng)導(dǎo)的方式、藝術(shù)。（2）現(xiàn)在訴訟項目越來越多，而且執(zhí)行難度越來越大，導(dǎo)致勝了官司卻拿不到錢，而且用房產(chǎn)抵款的也

50、越來越多，導(dǎo)致資金流出現(xiàn)問題，如何避免法律訴訟又能及時回款？3月-6月是起訴期，超過9月就是要款要和法務(wù)建立緊密關(guān)聯(lián)原則不要房子，要到房子請資產(chǎn)管理中心及時賣掉。還是領(lǐng)導(dǎo)不作為的問題。（3）全面預(yù)算從項目到分公司都編了，但準確性太差，導(dǎo)致在后續(xù)的執(zhí)行分析對比中沒有可比性，如何提高項目部按月度編制的產(chǎn)值成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的正確性，有何糾偏和保障措施？預(yù)算管理是企業(yè)科學(xué)管理的一個組成部分，不能麻木不仁，不能總是用粗放型的管理還是在于領(lǐng)導(dǎo)。副總經(jīng)理、總經(jīng)理要抓條線管理、抓到位。董事長要削減腦袋，抓好這些副總經(jīng)理。5、沈漢沖 副總裁（1）關(guān)于機構(gòu)精簡問題：做強本部是總部直接管到項目部的模式，分公司這個中間管

51、理機構(gòu)是沒有的。目前中建一局發(fā)展就是這種架構(gòu)的。他們的特點是均為大項目，項目部管控能力較強，項目經(jīng)理授權(quán)范圍比較廣，也就是說權(quán)力比較大，而且也做的很好。我們公司特點是項目規(guī)模比較小，項目部管理能力比較弱。分公司這個層級的管理，總公司和項目部均不能替代。請教主席在精簡整編中該強化哪些、弱化哪些？要研究，不簡單地回答分公司制已經(jīng)推行了20年，總體是成功的，如何讓分公司權(quán)力發(fā)揮、作為更好，一定要在三級制上進行完善。（2）目前合同履約率偏低，牽涉到生產(chǎn)、經(jīng)營、市場一系列問題，請教主席如何解決？對合同：一定要符合實際，一定要做好充分的合同交底，分公司對項目部的合同履行要監(jiān)督，有問題的要及時停工整頓。（3

52、）建議增加關(guān)于建筑工程魯班獎獲取保障機制。可以，制度有6、朱廷峰 副總裁倉庫、收料、質(zhì)量員等基層一線管理人員留不住。不存在，要合理對待，要調(diào)查研究希望建設(shè)集團對技術(shù)員、預(yù)算員、材料員、倉庫保管員、質(zhì)量員做調(diào)查研究，目前不能隨便表態(tài)，希望陶局做好調(diào)查研究后，在下一個月培訓(xùn)的時候解決這個問題7、范欣榮 副總裁建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團市政公路事業(yè)部，資質(zhì)為市政增項二級，業(yè)績幾乎沒有，在目前公路、市政基本都為政府投資的情況下，我們作為民企如何生存、發(fā)展？先做分包逐步做總包，從以后軟投資中逐步小批量傾斜給你，但自己要有思路、思想。四、北方集團提交問題（9條）1、李興正 黨委書記（1）關(guān)于人員分流，是否應(yīng)該采取一些優(yōu)

53、惠政策和必要的措施，防止骨干員工流失而造成該分流的人沒走，不該分流的人卻走了的局面出現(xiàn)？要討論之前有說過總體思路（2）提三條建議：一是現(xiàn)階段北方集團應(yīng)該以穩(wěn)定求發(fā)展，相互磨合為重。二是一些歷史遺留問題（如人員分流涉及改制時與公司簽訂協(xié)議的部分員工）解決的代價太大，不能急于求成。三是工作中要以事論事，不應(yīng)該以人論事。不對之處還請主席明示。要集體討論這兩件事在10天以內(nèi)開一個專題會，胡紅衛(wèi)與李興正聯(lián)合把情況理清楚，開專題會，你們內(nèi)部先調(diào)查研究，最后我聽一次。或者派一個助理跟蹤。2、湯東健 副總經(jīng)理（1）公司怎樣進入著名強企的合作庫,以方便建立戰(zhàn)略合作伙伴？正在申請（2）公司應(yīng)重點通過哪些宣傳渠道把

54、已承建的高大難和標志性項目作為品牌進行推廣，以便提高市場競爭力？可以宣傳建設(shè)和北方聯(lián)合宣傳，重點建設(shè)集團要加大宣傳。3、何云 副總經(jīng)理我司盾構(gòu)設(shè)備有的超期服役(海瑞克169、北京日立），有的故障率極高（2臺維爾特盾構(gòu)）、有的天生缺陷（杭州日立盾構(gòu)無拐彎能力），連分包、租賃業(yè)務(wù)都難以承接到，馬上又面臨業(yè)務(wù)斷檔，生存成了頭等大事，而盾構(gòu)市場目前發(fā)展火爆、潛力巨大，要沖出目前困境，在行業(yè)中占據(jù)一席之地，僅靠盾構(gòu)公司或北方集團，恐難以奏效，我們到底該怎么來破解？花錢改造，一部一部，一臺一臺花錢改造。必要的時候，控股和北方聯(lián)合起來做。4、周兵 副總經(jīng)理北方城建中南土木集團參與政府投標工程數(shù)十個，至今沒有

55、一個中標，部分工程雖然關(guān)系運作也很到位，但因企業(yè)缺乏總包施工業(yè)績，始終改觀不了被動局面，而且以后也相當(dāng)難于突破，相比之下，城建集團無論在施工業(yè)績、還是企業(yè)知名度方面具有較大優(yōu)勢，借用城建資質(zhì)，在其沒有進入的城市區(qū)域投標，是下一步地鐵業(yè)務(wù)承接的主要辦法，所以集團公司如何修復(fù)與北京城建高層關(guān)系，并得到他們的配合與支持是下一部工作開展思路。第一我們沒有破壞第二我們沒有重視不能驕傲自滿，要花足夠的時間與他們搞好關(guān)系。第三：任務(wù)交給李興正第四：不要瞎摳門，也不要鬧矛盾，胡紅衛(wèi)總體把關(guān)好5、王汝才 工會主席（1）當(dāng)前，北方集團從上到下都意識到了市場開拓、業(yè)務(wù)承接已經(jīng)嚴重影響北方集團的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力對于現(xiàn)階段的北方集團最具現(xiàn)實意義。請陳主席講一講現(xiàn)階段北方集團業(yè)務(wù)承接方面要強調(diào)哪些領(lǐng)導(dǎo)力。北方集團開了3次會，把3次會議精神集中起來，就是下步工作。北方集團突出問題已經(jīng)講了。黃錫陽要花80%的時間，帶人接任務(wù)，胡紅衛(wèi)要花30-40%的時間放進去，甚至李興正也要花50%的時間好的分包要做。好的BT工程，螞蟻啃骨頭也要做（2）北方集團已組建近三個月的時間，正如董事